ビジネスジャーナル – ページ 319

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現役美容師がこっそり明かす、1000円カットで「変な髪型にされる」本当の理由 – Lifestyle Analysis

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モス「のり弁バーガー」バカ売れの衝撃…吉野家、くら寿司ら外食大手の中食争奪戦

●この記事のポイント
モスバーガーが2025年7月にEC限定発売した「モスライスバーガー〈のり弁〉」が従来比5倍以上の販売数を記録。同社ECサイト史上最大のヒットを背景に、吉野家の冷凍牛丼・リンガーハットのちゃんぽん・くら寿司の体験型セットなど、外食大手が家庭の冷凍庫シェアを争うMD事業の戦略を解説する。

　コロナ禍を経て、外食産業の「稼ぎ方」が根本から変わりつつある。店舗への集客だけでなく、家庭の食卓をいかに抑えるか。今、モスバーガーが放った「モスライスバーガー〈のり弁〉」が同社ECサイト史上最大のヒットを記録し、業界に激震が走っている。吉野家やリンガーハット、くら寿司など各社がしのぎを削る「MD（マーチャンダイジング）事業」の最前線から、オンライン戦略の成功法則を読み解く。

●目次

「店舗の再現」を捨てたモスの逆転発想

　2025年7月に発売された「モスライスバーガー〈のり弁〉」は、発売直後から注文が殺到し、2022年7月開設の公式ECサイト「モス公式オンラインショップ～Life with MOS～」の販売記録を塗り替えた。従来の冷凍モスライスバーガーと比較して5倍以上の販売数を記録するという異例のヒットとなり、2026年3月には第2弾「モスライスバーガー〈のり弁〉～えび天丼風～」のシリーズ展開へとつながった。のりとごはんを組み合わせた和風テイストのバーガーという異色の商品が、なぜここまで熱狂を生んだのか。

　その答えは「店舗メニューの冷凍版」という発想を徹底的に捨てたことにある。モスが2022年に本格始動させたMD事業のコンセプトは明快だ。「家庭で楽しむ、新しいモス」。店舗体験の代替品ではなく、ECチャネルでしか手に入らない「特別なモス体験」をゼロから設計するというアプローチだ。実際、モスライスバーガー〈のり弁〉は店舗メニューには存在せず、海外のモスバーガーで好評だったメニューのアレンジを取り入れるなど、EC専用商品としての独自性を徹底している。「店舗では食べられない」という希少性そのものが、消費者の購買動機となっている。

　食品マーケティングに詳しいコンサルタントの視点からも、この戦略転換は高く評価される。

「外食チェーンがEC展開で失敗するパターンの多くは、店舗の人気メニューをそのまま冷凍にしてしまうケースです。消費者は『劣化版』を求めているわけではない。モスが賢いのは、ECというチャネルの特性に合わせてプロダクトを再定義した点です」（食品マーケティングコンサルタント・杉田誠氏）

　MD事業の立ち上げ背景には、外食産業が抱える構造的な課題もある。原材料費や人件費の高騰、少子化による市場縮小、そしてコロナ禍で露呈した「店舗一本足打法」のリスク。ハンバーガー以外の収益柱を確立することは、モスにとって経営の生命線でもあった。

「冷凍牛丼」の先駆者が切り拓いた道

　外食チェーンのEC参入における先駆者として、必ず名前が挙がるのが吉野家だ。同社の「冷凍牛丼の具」は30年以上にわたるロングセラーであり、現在もECや量販店での安定した売り上げを誇る。その成功の核心は「店舗クオリティの徹底維持」に尽きる。

　吉野家はEC向け冷凍品の製造においても、店舗で使用するものと同等の牛肉・タレを使用することにこだわってきた。「吉野家の味」というブランド資産を毀損しないことが最優先であり、それが長年にわたるリピート購入につながっている。

　一方、リンガーハットは異なるアプローチで成功を収めた。同社は冷凍「長崎ちゃんぽん」の製造に専用ラインを整備し、冷凍状態でも麺の食感や野菜の風味を損なわない製法を追求。ロードサイドに多い店舗特性上、都市部の顧客との接点が限られていたが、ECと量販店展開によって「リンガーハットに行けない人」を顧客化することに成功している。

　両社に共通するのは「ストック需要」の掘り起こしという発想だ。外食チェーンはこれまで「わざわざ行く場所」として消費者に認識されてきた。しかしECと冷凍技術の進化は、ブランドを「いつでも家にある存在」へと昇華させる可能性を開いた。冷凍庫の中に吉野家があれば、忙しい夜に牛丼が食べたくなったとき、消費者は店舗ではなく冷凍庫に手を伸ばす。これは「機会損失の回収」ともいえる戦略的意義を持つ。

「冷凍食品市場は近年、質の向上と消費者意識の変化によって急拡大しています。かつての『手抜き食』というイメージは払拭されつつあり、外食ブランドの冷凍品は『本物の味』を家庭で再現できる付加価値商品として認知されています」（同）

「体験型」で差別化を図るくら寿司の独自路線

　くら寿司のEC戦略が際立つのは、「モノを売る」から「コトを売る」へのシフトにある。同社の「おうちでくら寿司」セットは、シャリとネタを分けて届けることで、家庭での「手巻き寿司体験」というエンターテインメントを提供する。単なる食事の調達ではなく、家族の食卓に非日常の体験を持ち込む設計だ。

　ラインナップの多様性も特筆に値する。店舗では提供が難しい高級食材——国産の冷凍うなぎや専門スイーツ——をEC限定で展開することで、客単価を大幅に引き上げる「まとめ買い」戦略を実現している。5個・10個単位のセット販売は、送料コストを分散させつつ、消費者に「まとめて買ったほうがお得」という心理を働かせる効果がある。

　くら寿司の戦略は、ファミリー層への訴求という観点でも優れている。子どもと一緒に手巻き寿司を作るという「参加型の食体験」は、SNSとの親和性も高く、UGC（ユーザー生成コンテンツ）による自然な拡散を生みやすい。商品そのものがマーケティングツールになっているともいえる。

外食大手EC戦略「成功の三原則」

　各社の成功事例を横断的に見ると、オンラインならではの勝ちパターンは三つに集約される。

　第一の原則は「メニュー選定の精度」だ。冷凍に向かない食材・調理法は問答無用で排除し、「冷凍だからこそ美味しい」あるいは「冷凍しても劣化しにくい」素材を積極的に採用することが出発点となる。モスのライスバーガー、吉野家の牛肉、リンガーハットのちゃんぽんスープ——成功商品には必ず、冷凍との相性を見極めた開発の知恵がある。モスライスバーガー〈のり弁〉においても、海苔の噛み切りやすさとくずれにくさを両立した海苔巻きスタイルを採用するなど、冷凍・レンジアップ後の食体験を緻密に設計している。

　第二の原則は「限定性による希少価値の創出」だ。「店舗では食べられない」という希少性が、送料というハードルを越える動機になる。ECと店舗を同じ商品で埋めてしまえば、消費者は安価な店舗購入を選ぶ。ECにしかない価値を設計することが、チャネルの住み分けに直結する。

　第三の原則は「まとめ買いを前提とした価格・パッケージ設計」だ。 1個単位での販売は送料負けしやすく、消費者の購入ハードルも高い。モスライスバーガー〈のり弁〉も5個入りセットを基本単位としており、一回あたりの物流コストを下げながら、消費者には「まとめ買いの合理性」を提示している。定期購入（サブスクリプション）との組み合わせも、LTV（顧客生涯価値）向上に有効な手段として注目されている。

店舗とECは「カニバリ」を越えて共生する

　EC展開に踏み切る際、多くの外食チェーンが懸念するのが「店舗売上との共食い（カニバリゼーション）」だ。しかし実態は逆の動きが起きていると、各社の事例は示唆している。

　ECでブランドのファンになった消費者が店舗へ足を運び、店舗のヘビーユーザーがECでリピート購入する——この循環構造こそが、OMO（Online Merges with Offline）の深化が外食産業にもたらす最大の恩恵だ。モスライスバーガー〈のり弁〉がEC限定商品でありながらモスというブランド全体の認知・好意度を高め、第2弾のシリーズ展開へとつながったことは、その好例といえる。

　中長期の事業環境を見渡せば、MD事業への投資意義はさらに高まる。物価高騰と人手不足が深刻化する中、店舗の拡大は固定費とリスクの増大を意味する。一方、EC・MD事業は一度製品開発と物流インフラを整えれば、比較的低い限界コストでスケールできる。「守りの経営」として位置づけられてきたMD事業は今、「攻めの投資」として外食経営の文脈で再定義されつつある。

「家庭の冷凍庫の中のシェア」をめぐる争奪戦は、今後さらに激化するだろう。次の覇権を握るのは、ブランドの強度と、ECというチャネルの特性を掛け算できた企業になる。消費者の食卓という最後のフロンティアで、外食大手たちの戦いはいよいよ本番を迎えている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝杉田誠／食品マーケティングコンサルタント）

構想から実装へ。組織改革を進めるファインズ経営改革の現在地

人材獲得競争の激化や、Webマーケティング市場の高度化が進むなか、動画を主軸としたフロービジネスから、継続支援型のストックビジネスへ。そして、Webマーケティングの枠を超えたソリューション提供へ。

ファインズの変革は、事業モデルの進化にとどまりません。組織体制や制度設計まで含めた経営改革が進んでいます。

その中心にあるのが、「企業と地域社会の未来に、テクノロジーの追い風を。」というパーパスです。

パーパス実現のための経営改革は、どこまで実装されているのでしょうか。経営戦略室長・土屋政紀氏、副室長・渡邊康宏氏に話を聞きました。

経営改革で進む、社員の自律

——ファインズでは現在、パーパス策定を経て、「広報PR」「組織・人事制度」「CxO人材の採用」「教育・研修制度」「採用強化」「営業力強化」とカテゴリや段階をいくつかに分けて経営改革を進めていますよね。現在、それぞれどのように進捗しているのでしょうか？

土屋：経営改革では、パーパス＆バリュー策定、広報PR、組織・人事制度を1st Stageとしています。とくに広報PRは好調です。

オウンドメディアのPVやユニークユーザー数も順調に伸びていますし、その影響でメディアからの取材依頼も増えています。ファインズのブランドがメディアを介してステークホルダーへ徐々に浸透していると感じます。

広報PRの好調は社員の士気にもよい影響を与えていますね。

オウンドメディアに自分の社内での取り組みを取り上げてほしい、オウンドメディアと連携させるためのホームページの再構築を行いたい、など、広報PRに関わることに手を挙げてくれる社員が増えました。パーパスを受けて、社員が自律的に行動しています。

渡邊：取引先企業や株主の方々も、私たちの広報活動に目をとめてくれています。オウンドメディアや他メディアでの掲載を見たという声をよく聞きますね。

土屋：ただ、現状の進捗度としては、まだ半年程度なので好調とはいえ4～5割というところでしょうか。ファインズを取り上げたいというメディアを増やし、第三者の目を通した情報を世の中に発信することで、よりファインズのブランド力に対する信憑性が上がると考えています。

——組織・人事制度についてはいかがでしょうか？

土屋：組織・人事制度については現在、パフォーマンスマネジメントにおける1on1の実施やOKRの策定、エンゲージメントサーベイ、さらにCxO人材の採用などを実施しながら構築中の段階です。

すでに1on1については、クラウドサービスを活用して体系化・標準化し、新たな方法で運用を開始しています。これまでは業務内容の確認に偏っていた1on1を、個人の働き方や考え方にも広げて引き出す方法に変更しました。

1on1の内容は、本人の意思で公開できる仕組みにしています。これによって、他部署から多くのコメントが来てコミュニケーションが活性化されたり、ノウハウを共有できたりというメリットも生まれていますね。

渡邊：社員のパーソナリティに触れるやりとりが増えたことは、非常に大きな変化ですね。
お互いに心を開くことによって、これまでの1on1では出てこなかった話題が出て、より社員同士の関係性が深まっていると感じます。また、それを上司からの指示ではなく、自律的に自分たちの意思で行っている部分が多く見られるようになりました。

——教育・研修制度や採用強化、営業力強化についてはすでに進んでいる部分はありますか？

土屋：教育・研修制度と採用強化については2nd Stage、営業力強化については3rd Stageとフェーズを分けています。教育・研修制度と営業力強化については、まだ企画段階の部分にありますが、採用強化についてはすでに採用方法の見直しなどを行っています。

現在2次面接では、部署ごとに求める能力やスキルを明確にし、求職者の能力を定量化することで、部署と求職者のマッチ度を可視化するようにしています。また、今回の経営改革において重要なのは、パーパスを軸に組織の方向性を揃えることです。1次面接では、ファインズのパーパスにどれだけ共感しているかをテーマにした対話を行っています。

パーパス実現のために必要なさらなる施策とは

——すでに進んでいる経営改革の中でも、特に組織・人事制度の部分が現在大きな動きを見せているように感じます。1on1やOKRなど、具体的にどのように進めているのか、方法やその効果について教えてください。

土屋：1on1は先述のように、社員のパーソナリティに踏み込んで、さらに社内にその内容を公開する形で行っています。社員の夢や目標の実現はもちろん、社員のエンゲージメント向上も1on1の目的です。

渡邊：先ほど、1on1の内容を社内のシステム上に公開し、アクションやコメントをもらうことができると話しましたが、実はすべてを公開する必要はなく非公開にすることも可能です。しかし、ファインズのカルチャーもあるのか、多くの社員が1on1の内容をオープンにしています。幹部層が積極的に自分たちの1on1を公開したり、アクションやコメントをしたりすることで、その動きが社員に波及して活性化されているように思います。

土屋：他部署の社員へのアクションやコメントも多いです。経営陣からそういったアクションを求められているわけではなく、自分たちで自発的に行動しているのです。こうした部分ひとつとっても、策定されたパーパスやバリューが社員に浸透してきているのを感じますね。

渡邊：パーパスやバリューが社員に浸透している一方、パーパス実現に向けてさらにもう一段、組織としてのパフォーマンスを上げていかなければなりません。

そのために、導入を進めているのがOKRです。現在、第1階層として経営陣の目標策定が完了しています。それに紐づく目標を第2階層の部長クラス、第3階層の課長クラス、そしてそのあとに全社メンバーという形で、展開していきます。落とし込んでいきます。

トップの目標をパーパスの実現にすることで、ファインズのメンバー全員の目標が、パーパスに紐づく形になり、個人の動きが組織の成長につながる形になるのです。

土屋：一般的には、OKRの目的を業績アップやキャリア開発に設定するケースも多いですが、ファインズではそれらもすべてパーパスを実現するための目標のひとつとしています。

仲間を集めることも改革の重要なピース

——組織改革という部分で具体的に行っていることは、CxO採用とM&Aでしょうか？

渡邊：そうですね。実はCxO採用についてもM&Aについても、経営改革を始める前から必要性は議論されていました。しかし、とくにM&Aに関しては、パーパスがない状態でなかなかその道筋を定めづらかったという部分がありました。

経営改革をスタートしたことで、どういった企業にお声がけすべきなのかが明確になり、相手の企業にもM＆Aの目的を伝えやすくなったり、共感をしてもらいやすくなったりと、物事がスムーズに進んだ印象があります。

土屋：CxO採用やM＆Aは、外部から採用された方が上司になったり、カルチャーの違う方々がグループに加わったりと、社員にとっては外部要因的な変化が大きいものです。

しかし、社員から反発の声はないですね。

外部招聘と内部昇格の人材のバランスを取り、しっかりとパーパスが共有されていることがその要因だと感じます。

——M＆Aなどは一見、事業戦略に寄った施策に見えますが、これらもすべてファインズのパーパス実現につながるものなのですね。

渡邊：おっしゃる通り、M&Aは一見すると事業戦略に寄った施策に見えるかもしれません。ただ、私たちにとってはあくまでパーパス実現のための手段のひとつです。

私たちはパーパスとして「企業様や地域社会の皆様を後押ししたい」という思いを掲げています。しかし、現在のアセットだけでは実現できない領域もあります。その部分を補完し、提供価値を広げるための施策がM&AやCxO採用です。パーパス実現のための、優秀な仲間を増やす取り組みというイメージですね。

社員のパフォーマンスとブランド価値向上のために

——ファインズの経営改革はまだ進行中ですが、今後、重点的に進めていきたい改革や、目指していきたい姿について教えてください。

土屋：経営改革で、ファインズが原点と定めたのがパーパスです。そのパーパスを実現するためには、まず会社自体が高いパフォーマンスを発揮できる組織でなければなりません。

そのためには、社員一人ひとりが自分のキャリアを自律的に描き、チャレンジしていける環境が必要です。それを前提に、会社全体のパフォーマンスと、個人のパフォーマンスがしっかりと結びついている状態をつくっていきたいですね。

そして、企業としてのブランド価値が高まることも、パフォーマンスの最大化につながると考えています。

社員が「ファインズで働いている」と誇りを持っていえること、周囲から信頼され、認知される会社になること。そうした状態をつくることが、社員のモチベーションやパフォーマンスを高めます。それが、結果としてパーパスの実現につながるのです。

パーパスを軸に、広報や採用、営業強化が連動し、組織に定着したとき、はじめて持続的に成果を出せる会社になれると考えています。

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パーパスはただ掲げて終わるものではなく、体現するものです。パーパスが社員一人ひとりの挑戦を後押しし、組織の力となります。その力が「ファインズ」というブランドを形成し、パーパスの実現に寄与していきます。

事業も、制度も、人も。すべてを“追い風”に変えていく。その成果が問われるフェーズは、これから本格化していきます。

※本稿はPR記事です。

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