1997年、アメリカから日本に「コーチング」というコミュニケーション手法が導入された。
それ以来、多くの企業がこのコーチングを取り入れてきたが、いまだに定着しているとは言えず、データを見ても現在の日本のエンゲージメントは世界に比べて低いことは明らかだ。
なぜ、組織にコーチングが根付かないのか。コーチングを根付かせ、自走する組織を創り出すにはどうすればいいのか。
コーチングの本質を問い直し、定着に必要なものを明らかにした『サスティナブル・コーチング』（同友館刊）の著者、福岡大学商学部教授の合力知工氏とコーチ・コントリビューション株式会社代表取締役の市丸邦博氏のお二人にお話をうかがった。
後編ではコーチングをするときに必要なことを中心に二人の意見を聞いた。
※インタビュー前編はこちら（※外部サイト「新刊JP」）
※本記事は、「新刊JP」より提供されたものです。
コーチングに最も必要なものは相手に対する「好奇心」
――先ほど市丸さんが「コーチング」と「ティーチング」を使い分けていくことが大切だと述べていました。この使い分けを実践されているのが、市丸さんが本書の中で執筆されていた「実践型コーチング」という手法です。その特徴を教えてください。
市丸：「実践型コーチング」は日々のミックス対話の連続が特徴です。「ティーチング」と「コーチング」を使い分け、ときにミックスさせて育成するということですね。
例えば新入社員ならば、まずはティーチングでしっかりと業務の基礎や会社の目的を教えていきます。でも、ただ教えるだけではなくて、コーチングでどこまで理解できているか寄り添いながら確認する必要があります。
理解度も人によって違いますから、「1on1コーチング」で話をしっかり聞き、相手の特徴を知った中で、その人に合わせた伝え方をしていくことが大事です。また、相手は常に同じコンディションであるわけではありません。自信にあふれた表情をしているときもあれば、少し調子に乗っているようなときもある。それは様々です。そこを捉えて「どう？」と問いかけながら対話をしていきます。
――「1on1コーチング」では、１対１の面談のような形で相手の話を引き出していき、その人が何を考えているのか、どんなことをやりたいのかということを把握していきます。私も「1on1」の経験があるのですが、話を引き出すということがとても難しく感じました。「1on1コーチング」をするときに気を付けるべきポイントがあれば、ぜひ教えていただきたいです。
市丸：特に気を付けるべきはマインドです。相手に寄り添うということが一番大事です。とってつけたような質問をしても、相手に察知されてしまうので、心から寄り添っていかないといけない。そのときに必要なものが「好奇心」ですね。これは国際コーチング連盟でも一番大事だと言われています。
――確かに好奇心がないと、相手の奥深くまで知ることができるような質問ができませんね。
市丸：そうですね。そして、今の仕事の中で何が一番上手くいっているのか、何がうれしいのか、学生時代や幼少期に夢中になったことなどを聞きながら、リーダーはその人の強みを知っていく。その上で、その強みを活かして、1年後、3年後にどんなことを実現したいのかを問いかけます。
ここで大事なことがあります。会社の枠の中の未来のみならず、枠を超えたビジョンも時に描いてもらうことが重要です。
――会社という枠の中で考えさせないということですね。
市丸：そうです。枠を取っ払って広く考えてもらう。リーダーは相手の考えに寄り添いながら、次は「実践的コーチング」でティーチングとコーチングをミックスさせながらコミュニケーションを取っていくというわけですね。
合力：今、市丸さんが「好奇心」という言葉を使われましたが、私もまったくその通りだと思っています。どんな人にも潜在能力があるということを、上司側の人間がどこまで部下を信じることができるかというところが分岐点になるのではないかと。
例えば、その会社のやり方では結果が出せず、無能扱いされるケースってよくありますよね。でも、この本で市丸さんが書かれていますが、上司と同じやり方を覚えても、その上司のコピーになるだけで、その上司以上にはなれないんですよ。一方、コーチングによって無限の可能性を引き出すことができれば、その上司以上になれるわけです。自分の尺度で人間を測って、できない人を無能扱いすることはナンセンスだと思いますね。
リーダー自身がコーチングの「理論」を勉強すべき理由とは
――組織にコーチングが根付き、サスティナブルに機能していくために、会社のトップやリーダーはどんな働きかけをしていくべきでしょうか？
市丸：日本のリーダーはよく「変われ」と社員に言うのですが、それはあくまでも「周りの人間」。でも、本当に変わるべき人は自分なんです。そして、経営者自身が変わり続ける姿を見せることで、社員はそこに共鳴し、変わり始めていくと思うので、まずは、自分自身が変わり続けることが必要なのではないかと思います。
合力：サスティナブルに根付かせるためには、やはりリーダー自身がコーチングの理論を勉強すべきでしょうね。「なんちゃって」になったり、途中でやめてしまうのは、人間の可能性を信じていないからだと思います。これはコーチングに限らず、その他のさまざまなツールもそうです。
利益を出すための何らかのツールを外部から取り入れようとするときに、ただツールを入れるのではなく、そのツールが効果を出す根拠もしっかりと勉強する。それが大切なのではないかと思います。
例えば、バーバラ・フレドリクソンという心理学者の「拡張-形成理論」という脳の働きに関する理論があります。これはポジティブ感情が精神の働きを拡張して、持ちうる選択肢を増やし、私たちをより思慮深く創造的にし、新しい考えに対しても受け入れられるようになるという拡張効果があるという理論で、実験によって立証されています。
もし、ブラックな環境でネガティブなプレッシャーを与え続けられると脳は萎縮してしまい、利益につながる活動ができなくなってしまいます。だから、会社が利益を出したいのであれば、ポジティブ心理学に基づいて、社員の人間性を重視すべきであるということが、この理論を根拠に言えるわけです。
この理論を一つ知っているだけでも、コーチングというツールはとても使えるということが分かりますし、なかなか効果が出なくてもすぐに手放さないと思うんですよね。私自身、この本を執筆させていただいたのも、そうした理論をもっと経営者が知ることで、コーチングが根付いていくのではないかと思ったからです。
――今、合力さんのお話にもありましたが、本書をどんな人に読んでほしいとお考えでしょうか。
市丸：これは3つの層があります。まずは合力教授もおっしゃっていた、会社の経営に関わっている方々です。2つ目は、学生の皆さん。社会に出た瞬間からリーダーシップを要求されますから、その前の段階からこういったことに触れていただくのが良いと思います。
そして3つ目なんですが、働いている方々ですね。本書の中にワークシートを入れさせていただいていただいたのですが。
――付録のコーチングツールですね。
市丸：そうです。こちらを本気で取り組んでいただいたら、自身の変化につながります。
最後に付け加えると、日本の経営が上手くいっていないのは、経営陣にも問題があるのですが、物を言はない社員層にも問題があると思います。「コーチング・アップ」という部下から上司への働きかけをどんどん活性化することにより、このコーチング・アップができる人こそ、組織を変えられる人だと思っています。
でも、コーチング・アップは普段から期待以上の働きをしていないと、上司から受け入れてもらえないケースも多くあります。そこで諦めてしまって組織の硬直化につながってしまうということもあるので、ちゃんとコーチング・アップができるようになるための教育も、若手層やこれから社会に出ていく大学生が意識的に実践するかどうかが組織を変える大きなポイントです。
合力：利益を持続的に出していきたいと思っている人にぜひ読んでほしいと思います。これは経営者だけでなく、リーダー層、学生を含めてです。
会社の利益というのは金銭的なものだけではなくて、いろいろな利益があると私は考えています。そうした様々な利益を見ずに、目先の金銭的な利益だけを見てしまうと、新しいツールに飛びついてはすぐに捨て、ということを繰り返すことになります。それはまったくサスティナブルではありません。
コーチングによってもたらされる利益も、様々な利益の一つです。本書はコーチングのマインド、理論から実践まで網羅的に書かれていますから、サスティナブルに利益が出る組織にしていきたいと思っている人には、おすすめだと思いますね。（新刊JP編集部）
※本記事は、「新刊JP」より提供されたものです。