カテゴリー: 未分類

●この記事のポイント
・石油化学会社などの大型プラント、人手不足などで定期修理が困難になる可能性
・三菱ケミカルG、工程の「可視化」を実現するシステムを開発して、定期修理の効率を大幅に改善
・三菱ケミカルG、化学業界の競合他社に対し、このプラットフォームの導入・利用を呼び掛けている

　石油化学会社などの大型プラントは数年ごとに稼働を全面的に停止して、定期修理を行う必要がある。化学最大手の三菱ケミカルグループ（G）は一部の大型プラントについて2年に一度、約2カ月をかけて多い日には一日に4000人近くの作業員を動員して定期修理を行っているが、建設業界の全国的な人手不足や時間外労働規制などの影響で作業員の確保が難しくなりつつあり、「定期修理ができなくなるかもしれない」（三菱ケミカルG）という課題を抱いていた。そこで同社は工程の「可視化」などを実現するシステムを開発して、定期修理の効率を大幅に改善。トータルでの作業への動員数の10％以上の削減や定期修理期間の短縮を達成したが、同社は化学業界の競合他社に対し、このプラットフォームの導入・利用を呼び掛けるという異例の動きをみせている。その背景について三菱ケミカルGに取材した。

●目次

• 定期修理をめぐる厳しい現状
• システムを開発・導入して工事計画を精緻化し動員数を削減
• 定期修理をめぐる課題は業界共通

定期修理をめぐる厳しい現状

　まず、定期修理をめぐる厳しい現状について、三菱ケミカルGは次のように説明する。

「国内の製造事業者の大型プラントは、かつての高度経済成長期のようにスクラップ・アンド・ビルドでどんどん設備を大きくしていくという環境ではなくなり、国内需要が減少していくなかで既存のプラントをいかに効率的に使っていくかという課題に、石化業界全体が共通して直面しています。50年以上稼働しているようなプラントが増加し、経年劣化が進みやすい環境にあるなかで、定期修理としてやらなければならない検査、補修、設備の更新、部分更新などが増加して、工事量が増えています。加えて時間外労働規制で作業員が働ける時間自体も限られ、少ない人数で限られた時間のなかで定期修理をやらなければいけない。これはどの石化企業も同じく抱える課題です。

　業界団体の石油化学工業協会もこれを問題視して、2019年にエチレンオーナーの意見・状況を集約し、有識者による定期修理研究会を立ち上げ、定期修理のあり方の検討に着手しました。そこで、各社が同じ時期に定期修理を実施すると全国から作業員を集めるのが大変なので、重なりをできるだけ少なくして協力会社の奪い合いが生じないような環境を整えましょうという提言がなされました。個社間で調整してしまうと独占禁止法に抵触する恐れがあるため、公正取引委員会にも問題がないことを確認し、2023年から石化協が調整するスキームが始まっています。

　弊社は2024年度の茨城・鹿島コンビナートの定期修理で、石化協から『他社と定期修理の期間が重なっているので、工期を調整することは可能ですか。』との問題提起があり、通例より、工期自体を9日間短縮すること等の対応で、他社との重複影響を縮小できました」

システムを開発・導入して工事計画を精緻化し動員数を削減

　工期を短縮化できた要因の一つが、同社が日立ソリューションズと共同開発した、定期修理を効率化するためのシステムの導入だった。

「ピーク時の工事物量を精査したり、一人ひとりの作業員の効率を上げることによって、同じ工事をやるにも少ない人数で仕上げましょうという工事計画精緻化の取り組みを行ってきたことで、動員する作業員の延べ人数を、前回の2020年の定期修理と比較して10％以上削減することができました。弊社は茨城・鹿島のほかに、岡山の水島コンビナートにも大型プラントを持っており、岡山で植えた種を茨城で大きくして、それをまた岡山に返すというサイクル（あるいは逆のサイクル）が、お互いの情報交換のなかで生まれてきました。さらに全社の若手スタッフを集めて、他の事業所とも共有しながら施策を検討し、全社施策として展開することで、25年度から同じ仕組み・システムを用いて各事業所工場の定期修理を回すという段階に入ってきています。

　工事進捗を可視化することで、作業員の待ち時間を少なくし、現場作業に注力できる時間を長くする工夫を行ったりしています。例えば、従来は日々の工事は弊社の運転管理部門及び設備管理部門の担当者が現場の安全措置状況と前日の工事日報の内容を照合して、紙に印刷された着工許可証にハンコを押すことで協力会社作業員の工事着工を許可していました。定期修理時はプラントによっては数百件の工事着工を一つひとつ確認するため、着工までに朝1時間の待ち時間が発生することも珍しくありませんでした。この着工許可証にRIFDを貼り付け、安全確認に必要な情報を連携させ、多数の工事の着工可否を瞬時に仕分けできる受付システムを構築したことで朝の着工待ち時間が大幅に削減されました。

　もっとも動員数の減少につながったのが、日立ソリューションズと共同で開発した工程管理ツールの導入です。計画段階で安全措置にかかる期間、複数の協力会社に実施いただく各種工事の期間を可視化し、精緻に見直すことが工程短縮に大きく寄与しました。このツールは工事実行段階での効率化にも役立ちました。従来は協力会社の方々が作成した当日の工事進捗と翌日の予定工事が記載された工事日報を使用して、毎日夕刻に運転管理部門及び設備管理部門の担当者と協力会社の3者で調整会議を実施していました。工事の作業単位での進捗をシステムに入力、管理することで、工事日報の作成、詳細な調整会議を実施しなくても工事進捗をリアルタイムで把握することが可能となりました。その情報は協力会社間でも共有され、作業終了が次工程を担当する協力会社の担当者へメール送信されることで無駄なアイドルタイムが削減され作業員の稼働率の向上につながりました。

　このほか、作業員の方々のヘルメットにビーコンデバイスをつけて、プラントの入り口に受信機を設置し、どの作業員が今、どこでどういった作業に従事しているのか、もしくは事務所に戻って待機しているのかを把握できるようにもしました。

　こうした取り組みによって、無駄な時間を大幅に削減することで、弊社も協力会社様も助かっています。もちろん工期の圧縮やコスト削減といった効果もありますが、何よりも定期修理は人集めに本当に苦労しますし、『もうこのままだと、定期修理ができなくなってしまう』という危機感を抱いていたので、少ない人数で定期修理をできるような素地ができつつあるという点が大きいです」

定期修理をめぐる課題は業界共通

　前述のとおり、三菱ケミカルグループは自社で導入しているこのプラットフォームを、石化業界の競合他社にも展開していこうとしている。その理由はなんなのか。

「大前提としては、定期修理をめぐる課題は業界共通のものであり、一社だけで解決できるものではないという点があります。業界全体で取り組めば、協力会社の方々も同じツールを使用することで手間が省け、業界全体で効率化が進むと考えられます。また、より使い勝手の良いシステムになっていくのではないかと思います。どのようなプラットフォームをつくるのかという検討業務の負荷は軽くはないですし、各社それぞれ進んでいる領域などを持ち寄って協力して開発していったほうが、業界全体にとってプラスの効果が大きいと考えています」

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

　カジュアル衣料ブランド「グローバルワーク」は７月、タイ・バンコクに１号店をオープンし、東南アジア市場に参入した。海外売り上げを２０３０年までに現在の約４倍の１００億円とする目標の実現につなげる。運営を手掛けるアダストリア（東京都渋谷区）の太田訓グローバルワーク営業本部長は８月上旬の時事通信のインタビューで、タイ現地のビジネス環境について「特別なやりづらさは感じない」と好感。進出の背景や今後の展望を語った。発言要旨は以下の通り。

◇日本語人材採用

　―東南アジアの中でもタイを進出先に選んだ理由は。
　可処分所得の高い中間層の拡大や若年層を中心としたファッションに対する支出意欲の高さ、保守的な国も多い東南アジアの中でも多様なスタイルを受け入れる土壌があることなどを考慮した。２３年に現地に出店したアダストリアの別ブランド「ニコアンド」を通じて顧客ニーズの理解が進み、現地デベロッパーとのつながりができていたことも後押しとなった。

―かねて台湾や香港に進出済みだが、言語、法律・規制の運用、人材といった面でタイのビジネスのしやすさは。

　現地法人や店舗の主要スタッフに日本語が話せる人材を採用したため、あまりやりづらいとは感じていない。どの国・地域にも文化の違いはあり、タイだけ特別に気になる点はない。法律や規制のやりづらさも当社ではそれほど感じなかった。

　店舗にはアパレル業界の経験者を数人配置したため、スタッフとのコミュニケーションで大きく困ることもなかった。ただ、ブランドのコンセプトや大切にしている価値を伝えるといったやりとりは当然必要となった。

―日本市場の先行きをどうみるか。

　物価高の影響で、アパレル購入の見極め・厳選が進むとみている。人口減少で販売員確保にも影響が出るだろう。市場自体が縮小する中、シェア獲得が重要になると考えている。

　―活況のインバウンド（訪日客）市場に対する受け止めは。

　ニーズが高まっておりチャンスと捉えている。ニコアンドの事例では都内の旗艦店を目にした訪日客が帰国後に現地店舗を訪れたり、商業施設のデベロッパーが出店を打診したりする相乗効果が出ている。

◇気候や文化に対応

―タイ出店後の現地の客の反応は。

　品質の良さに加え、仕事でも休日でも着られる点が好評だ。こうしたオン・オフ両方に対応したブランドが現地に不足していることは事前の聞き取り調査で把握していた。

―商品ラインアップは日本の店舗とどう違うか。

　各地の気候や文化に対応する必要があると考えている。タイと日本の気候差が大きくなる１０月以降への準備を進めており、ニコアンドの経験から、現地で不要な冬物の除外や不要と思われたが実はニーズのある商品の確保に取り組む。

　海外事業の戦略立案を担う多国籍人材のチームを本社に設置し、現地ニーズの把握や文化の違いを見極めた商品開発も実施している。市場規模やわれわれの強みが生かせるかどうかを考慮して商品化するかどうかを決める。

―今後の進出計画は。

　直近では７月末にフランチャイズ形式でマレーシアに出店した。市場理解を進め、将来的な直営店出店を検討する。ニコアンドが進出済みのフィリピンも視野にあるほか、巨大市場である中国も見据えている。（時事）
（記事提供元＝時事通信社）
（2025/08/07-15:00）

●この記事のポイント
・政府、日本企業によるデータセンターと再生可能エネルギー発電所を組み合わせたビジネスモデルの輸出を支援
・省エネデータセンターを日本企業のビジネスモデルとして確立し、海外マーケットでも一定のシェアを獲得
・今年度は欧州マーケットの調査を実施

　AIの普及により世界的にデータセンター需要が増大するなか、政府は日本企業によるデータセンターと再生可能エネルギー発電所を組み合わせたビジネスモデルの輸出を支援する。NTTデータグループはデータセンター市場で世界シェア3位とされ、総合商社をはじめ太陽光発電や風力発電など再生可能エネルギー事業に注力する日本企業は少なくなく、両分野において日本企業の海外進出が促進される可能性がある。具体的なスキームやロードマップについて、政策を推進する総務省に取材した。

●目次

• デジタル海外展開総合戦略2030
• 政府として事業展開先の政府に対して働きかけ

デジタル海外展開総合戦略2030

　今回の施策を推進するに至った背景について、総務省 国際戦略局は次のように説明する。

「総務省は6月に『デジタル海外展開総合戦略2030』を策定・公表しました。その中で我が国の国際競争力の強化と経済安全保障の確保に向けて、自律性の確保が必要な領域と、将来において不可欠性の獲得が期待できる領域を重点分野として定めております。その重点分野の一つとしてデータセンターが含まれており、2030年頃までにオール光ネットワークとのパッケージ展開や海外市場の獲得を目標に定めまして、海外展開を進めていくこととしています。

　具体的に実行する政策の一つとして、海外において新たなデータセンターのモデル実証に対する支援に取り組んでいくこととしており、オール光ネットワークや再生可能エネルギーをはじめとした発電システムと連携した新しいデータセンター事業モデルを海外に展開していくことを考えております。今年度はデータセンターと再エネを組み合わせた新たなモデルの実現に向けて、まずは欧州市場等の基礎調査を始める予定です」

　総務省は前出のデジタル海外展開総合戦略2030のなかで、2030年までに世界のデータセンター市場における日本企業のシェアを20％以上にすることを目標として掲げている。今回の施策の意義は何か。

「大量の電力を消費するデータセンターと再エネ発電をセット販売のような形で実現し、課題解決につなげつつ、データセンターと再エネ発電の市場を取りに行くビジネスモデルの強化にもつながればいいと考えております。現在、総務省では経済産業省とも連携しながら、ワット・ビット連携というものを進めておりまして、送電容量の空きや再エネのポテンシャルがあるところにデータセンターを設置することで、データセンターの分散立地を進めていこうという取り組みです。こうした取り組みとも連携しながら、オール光ネットワークや再エネとの組み合わせによる新たな省エネデータセンターの事業モデルを日本企業のビジネスモデルとして確立し、海外展開に繋げていければ、海外マーケットにおいて一定のシェアが取れるのではないかと考えております」（総務省）

政府として事業展開先の政府に対して働きかけ

　総務省と事業者はどのような役割分担で進めていくのか。

「総務省は安全性・信頼性を確保したデジタルインフラの海外展開支援事業を行っています。この事業は、事業者への補助金交付といった形ではなく、総務省の調査の委託という形になります。再エネ発電とデータセンターを組み合わせた事業モデルの可能性について、今年度は初期調査として、欧州地域において規制やニーズの調査、ビジネスモデルの検討等を実施すべく、現在、委託先の事業者の選定に向けて公告を行っているところです。

　また、将来的に事業者が現地でビジネスを展開することになれば、案件の受注や円滑な事業展開に向けて、相手国政府や関係機関に対して働きかけを行ったり、現地の企業や政府とのネットワーキング構築の支援を行ったりといったサポートを行っていきます」（総務省）

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

●この記事のポイント
・不動産業界においても、SaaSの導入が加速
・物件管理や契約手続き、入居者対応、営業支援、リーシングなど、多岐にわたる業務を効率化
・データ一元管理、ペーパーレス化、自動化、遠隔対応などのメリット

　クラウド会計の「freee」や請求管理の「マネーフォワードクラウド」など、SaaS（Software as a Service）は今や多くの業種で導入が進み、業務の効率化や生産性向上に欠かせない存在となった。実は、アナログな印象が強い不動産業界においても、SaaSの導入が加速している。物件管理や契約手続き、入居者対応、営業支援、リーシングなど、多岐にわたる業務を抱える不動産業界こそ、SaaSの恩恵を受ける場面は多い。本記事では、不動産業務向けに提供されている代表的なSaaSをピックアップし、その特徴を紹介する。

●目次

• 不動産業務とSaaSの親和性
• 注目の不動産SaaS：7つの有力ツール
• 導入の鍵は「業務の見直し」と「連携」
• 不動産SaaSで未来の働き方へ

不動産業務とSaaSの親和性

　不動産業界には「紙と電話」の文化が根強く残っていたが、近年はコロナ禍を契機にデジタル化が一気に加速。非対面での内見や契約、遠隔地の物件管理など、従来のやり方では対応しきれない場面が増えたことで、SaaSへの関心が高まっている。不動産業界におけるSaaSの主なメリットは以下の通りだ。

・データ一元管理：情報共有を強化し、属人化を解消 
・ペーパーレス化：電子署名で書類業務を効率化 
・自動化：入居者対応や契約手続きの負担を軽減 
・遠隔対応：複数拠点やテレワークをスムーズに運用

　こうした利点を生かし、業務効率化や顧客体験の向上を実現するSaaSが続々登場している。ここからは、日本市場で実績を重ねる代表的なサービスを紹介しよう。

注目の不動産SaaS：7つの有力ツール

1.  いえらぶCLOUD
　不動産仲介・管理会社向けの総合システム。物件登録から反響管理、契約書作成、入居者対応、退去精算まで一括管理。30以上のポータルサイトとの自動連携や、CloudSign（クラウドサイン）を活用した電子契約が強みだ。中小から大手まで5,000社以上に導入され、業務の効率化を支援している。
公式サイト）https://ielove-cloud.jp/

2.  ＠property（@プロパティ）
賃貸管理をデータで最適化。家賃収入や空室率、物件パフォーマンスを可視化し、投資家や管理会社向けに収支予測やポートフォリオ管理を提供。資産価値の最大化をサポートする。
公式サイト）https://propertydbk.com/service/

3.  パレット管理
賃貸管理会社向けテナント管理システム。クラウドベースでテナントやオーナーとのコミュニケーションを効率化し、ペーパーレス化を推進。契約や問い合わせ対応をスムーズにする。
公式サイト）https://www.management.palette.co.jp/

4.  ANDPAD（アンドパッド）
建設現場のデジタル化を推進。クラウドでの書類管理やグループチャット、進捗管理で施工効率を向上。建築・不動産開発の現場課題を解決するツールとして広く採用されている。
公式サイト）https://andpad.co.jp/

5.  Qosmos（コスモス）
建物・設備のメンテナンス業務を効率化。過去の工事データを蓄積・整理し、保守管理の最適化を支援。メンテナンス業務の省力化に貢献する。
公式サイト）https://lp.qosmos.biz/

6.  SPIDERPLUS（スパイダープラス）
建築現場向けアプリ。図面や写真のデジタル管理、帳票生成をサポート。リアルタイムの情報共有で、現場の生産性を高める。
公式サイト）https://spider-plus.com/

7.  リノべる。
物件探し、デザイン、施工、資金計画を一括提供するリノベーションプラットフォーム。デジタルツールでリノベーションのプロセスを簡素化し、顧客ニーズに応える。
公式サイト）https://www.renoveru.jp/

導入の鍵は「業務の見直し」と「連携」

　SaaS導入は「万能薬」ではない。社内フローの整理やデジタルスキルの底上げ、部門間の連携体制など、業務そのものの見直しが必要なケースもある。また、複数のSaaSを導入する場合はデータの連携や統一ルールの設定が重要だ。

　一方で、クラウドサービスが普及する中で、各SaaSベンダーも「連携可能なエコシステム」としての進化を進めている。API連携、カスタマイズ性、サポート体制などを見極め、自社にフィットするツールを選ぶことが求められる。

不動産SaaSで未来の働き方へ

　多忙かつ煩雑な不動産業務を、少人数で効率よく回すために――。SaaSは単なるITツールではなく、働き方を根本から変える「仕組みのアップデート」だ。今後は、契約からテナント対応、オーナーとのコミュニケーションまで、顧客体験（CX）を高めるエコシステムがさらに進化するだろう。業務現場の課題を理解し、改革意識を持って導入を進めることが成功の鍵だ。日本の不動産業界は、クラウド化の波に乗って新たなステージへ進んでいる。

（文＝齋藤めぐみ／有限会社リーゼント、ライター）

【ハノイ時事】香港を拠点に和牛の卸売業を手掛けるサクラフーズは１６日、ベトナムのハノイで和牛の知識を深めるイベントを開催した。日本人シェフが和牛の各部位を使用した調理方法を紹介し、鮮度や品質を保つための保管方法などを解説した。

　サクラフーズはハノイに支店を構え、熊本産ブランド肉「和王（ＷＡＯＨ）」をベトナム国内のレストランに販売している。今回のイベントには、同社と取引のある企業１０社２５人が参加した。

　イベントを主催したサクラフーズの薗田昌己社長は、「ベトナムでは和牛の人気が高まっているが、和牛と言えばステーキのイメージが強く、レストランが仕入れる部位には偏りがある」と説明。「イベントを通じて、より多くの部位やそれぞれの部位に適した料理への知識を深めてもらいたい」と語った。

　ハノイ市内の日本食レストランのシェフ、ダオ・バン・ロアートさんは「肉をゆでてサラダにする調理方法は新しい発見であり、多くのことを学ぶことができた」と感想を述べた。すしレストランのシェフであるファム・ミン・クアンさんは「ベトナムの一般人にとって和牛は高価であり、多くの人に広めることは難しいが、和牛のさまざまな部位を使用すれば手頃な価格で提供できるかもしれない」と期待した。

　サクラフーズは今後もベトナム顧客に向けて、和牛の知識や調理方法などを伝えるイベントを定期的に開催する。（了）
（記事提供元＝時事通信社）
（2025/07/21-14:33）

●この記事のポイント
・人口減少が進む日本にあって、企業が生き残るためには、属人的なノウハウを誰もが教えられる「再現性のある仕組み」に変えることが不可欠。多くの地方企業では、OJTに頼った教育が中心で、熟練者の技術やノウハウが言語化されておらず、新人が育ちにくい状況にある。これが離職率の高さや、教える側の疲弊にもつながっている。特に多国籍化が進む現場では、この問題がより深刻化している。
・スタディストは、「人が減っても事業が回る社会」の実現を目指している。同社が提供する「Teachme Biz」は、動画や画像を使ってマニュアルを簡単に作成・共有できるツール。これを利用することで、属人化していたノウハウを「形式知」として可視化し、新人が短期間で業務を習得できるようになる。

　人口減少、採用難、技術継承の断絶──。地方企業が直面する人手不足の裏には、「仕組みがない」ことによる悪循環がある。長く続いてきた属人化されたオペレーションは、今や新しい担い手を遠ざけ、世代交代をも阻んでいる。

　現場の熟練の技術をテクノロジーの力で継承することはできるのか。現場のマニュアル化の実態を、スタディスト代表取締役の鈴木悟史氏に聞いた。持続可能な地方の技術継承のヒントを探る。

目次

• 昭和のプロセスが残る現場──地方企業の構造的課題
• 属人化と「仕組みの空白」が生む負の連鎖
• キーパーソンは「声の大きな人」
• 脱・属人化は避けられない流れに

昭和のプロセスが残る現場──地方企業の構造的課題

「地方ではどの業種でも、『人が足りない』どころではなく、もはや“人材の奪い合い”です。それに伴い、給与水準が上昇し、収益性が悪化。業績に直接打撃を与えています」

　スタディスト代表取締役の鈴木悟史氏は、現場で目にする課題をそう語る。

　同社は、業務マニュアルの作成・共有ツール「Teachme Biz（ティーチミー・ビズ）」を提供するスタートアップだ。人手が不足する現場において、無駄のない合理的な業務オペレーションを実現するためのサービスである。これまで主に都市部で使われてきたが、近年は地方での導入も急速に進んでいる。

　とりわけ引き合いが多いのは、昭和時代に設計された非効率なプロセスや、属人的な手順が色濃く残る現場だ。変化に向けた第一歩すら見えないまま、OJT（On-the-Job Training／実地訓練）に頼った教育が常態化している。マニュアル自体は存在していても形骸化し、業務が手書きのノートで共有されているケースも珍しくない。

　たとえば、食品製造の工場は外国人労働者が多く集まる代表的な現場のひとつだ。かつては技能実習生の受け入れによって特定の国の出身者が多かったが、現在は国籍もばらばらな“多国籍軍”の様相を呈している。

属人化と「仕組みの空白」が生む負の連鎖

　地方の現場では、マニュアルの整備が進まず、属人的な業務のやり方が続いている。新人への教育も、ベテランの経験や勘に頼ったOJTが中心だ。技術や手順を言語化できないまま、「見て覚えろ」と伝えるしかない状況が続く。その結果、外国人や未経験者には十分に伝わらず、教える側も疲弊してしまう。

　店舗や工場では、教育に人手が割かれ、通常業務との両立が難しくなる。店長が育成にかかりきりになることで、他の従業員がフォローを受けられず、不満が高まるケースも多い。

　属人化された環境では、新人の教育に時間がかかり、結果として離職が相次ぎ、教える側まで離脱してしまうケースもある。こうした“負のループ”が、地方の現場に深刻な構造的課題として広がっている。

「制服の着方や手の洗い方から教えなければならない。でも、教える人の手が足りない。やり方がわからないまま教えられ、教える側も疲れて辞めていく。こうした現場には、“仕組みの空白”が広がっています」と、鈴木氏は語る。

　製造現場だけではない。たとえば鈴木氏は、地方の飲食店で貼られた「担々麺やめます」の張り紙に、危機感を抱いたという。

「地方に行くと、『今日は人が足りないので、担々麺やめます』といった張り紙を見かけることがあります。人手不足のため、注文数を制限せざるを得ないのだと思います。さらに、インバウンド需要の高い地域では、より条件のよい仕事に人が流れてしまい、店舗が立ち行かなくなりつつあります」

　外国人労働者や短期のスポット労働者を頼るとしても、教える人の手が空かなければ何もできない。「人手不足」と一言で語られがちだが、その本質は「雇っても業務を引き継げる人がいない」ことにある。

　経営者が採用に動いても、外国人材やパートタイム人材の受け入れには教育コストがかかる。現場は疲弊し、教える側も含めて人が辞めていく。この悪循環が繰り返されている。特に属人化が進んだ職場では、新人の教育に手がかかり、定着せずに辞めていく。教育に割ける余力も限られ、教える側も疲れ果てていく。

キーパーソンは「声の大きな人」

　新人が辞めるだけでなく、教える立場のベテランまで離脱すれば、現場に蓄積されてきたノウハウの喪失は避けられない。とはいえ、テクノロジーの導入は決して簡単ではないと、鈴木氏は指摘する。

「社長がいくら積極的でも、現場のスタッフが実際に使わなければ意味がありません。システムを導入しても、現場の人たちがその意義を感じなければ、なかなか根づかないんです」

　スタディストでは、こうした現場の反応の壁を超えるため、実際に現地へ赴き、作業風景を撮影。動画からマニュアルを生成し、その場で見せることで、納得感を得てもらう工夫をしている。

「実際にその場でやって見せると、『これなら自分にもできそうだ』と感じてもらえます。現場の“声の大きな人”を納得させることができれば、組織は一気に動き出すんです」

　こうした現場に寄り添った支援があってはじめて、テクノロジーの力が真に活きてくる。

　たとえば、ある部品メーカーでは、新人の5割が1年以内に離職していた。熟練技術者が新人に技術を教えるのに1年を要し、習得も難しいうえに定着しない状況が続いていた。そこで同社は、「Teachme Biz」を活用して業務をすべて可視化し、マニュアルとして形式知化することを決断した。

　ただし、シニア層の技術者にとっては、マニュアルを一つひとつテキストで入力する作業は非常に負担が大きい。そこで「Teachme Biz」を使い、日常の作業を動画と音声で記録。その内容をシステムに取り込み、実行ボタンを押すだけで、動画マニュアルが自動で生成される仕組みを導入した。

　動画には文字起こしが付き、さらに自動翻訳機能により、外国人労働者でも母国語でマニュアルを確認できる。「Teachme Biz」の導入で、1年かけていた工程がおよそ1カ月で習得可能になった。従業員の定着率も50％から90％へと大きく改善したという。

「頭の中にしかなかった非構造的な手順を可視化できることが、何よりの強みです。こうして蓄積されたノウハウは、将来的にはチャットボットからも検索できるようになり、教育コストはさらに下がっていきます」

脱・属人化は避けられない流れに

「『Teachme Biz』はあくまで手段であり、私たちが目指すのは“人が減っても事業が回る社会”です」

　鈴木氏が掲げるのは、人口が4割減ってもGDPが上がる日本の実現だ。本当に付加価値を生む業務を見極め、マルチスキル化と再現性のある仕組みによって業務を効率化するためには、個人の熱意ではなく“仕組みそのもの”が不可欠だという。

「自動翻訳や読み上げ機能、AIによる支援など、どんどん機能は増えていますが、それは“どんな課題をどう解くか”を一つひとつ考えてきた結果です。テクノロジーは、利用者の課題に寄り添って進化しているのです」と鈴木氏は語る。

　最近、鈴木氏が地方でよく耳にするのは、「スキルアップに応じて給与を払いたいが、その原資がない」という経営者の悩みだ。人件費の上昇、採用競争の激化、そしてノウハウの流出。多くの企業が今、初めて“仕組みの必要性”に本格的に向き合い始めている。

　こうした中で、「Teachme Biz」のようなツールを導入する企業も着実に増えている。さらにスタディストは今年、BPO事業者（Business Process Outsourcing／業務プロセスを専門的に外部委託する事業者）をM＆A（合併・買収）し、マニュアル整備にとどまらない“業務の合理化支援”にも乗り出した。

　重要なのは、「テクノロジーを導入すること」そのものではない。人口減少が進むなかで、再現性のある仕組みをどう構築し、いかに業務を回していくかという発想を、企業が本気で受け止められるかが問われている。

　現場に埋もれている知識を形式知として残す。人に頼らずに、誰もが教えられる仕組みを持つ。それは今、あらゆる企業にとって“生き残るための前提条件”になりつつある。

（寄稿＝相馬留美／ジャーナリスト）