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●この記事のポイント
・JFEエンジニアリング、大手外食チェーン企業と連携し「フードロス発電」サイクルを構築
・店舗から食べ残しなどの食品廃棄物を回収し、バイオガス発電所で発電して送配電会社に電力を売却し、JFEエンジの電力販売子会社がそれを買い戻して提携する飲食店に販売するという「フードロス発電」サイクルを構築する
・外食企業は食品廃棄物の焼却処分費用より低い費用でJFEエンジに回収してもらうのに加え、再生可能エネルギー由来の電力を調達

　飲食店から出る食べ残しを回収して、再生可能エネルギーであるバイオガス発電で電力を生み出す――。そんな取り組みが進んでいる。JFEエンジニアリング（以下、JFEエンジ）は、あきんどスシロー、「ロイヤルホスト」を運営するロイヤルホールディングス（HD）、「焼肉きんぐ」を運営する物語コーポレーションなど大手外食チェーン企業と連携。店舗から食べ残しなどの食品廃棄物を回収し、バイオガス発電所で発電して送配電会社に電力を売却し、JFEエンジの電力販売子会社がそれを買い戻して提携する飲食店に販売するという「フードロス発電」サイクルを構築する。農林水産省の調査によれば、国内の外食産業では年間約100万トンの食品廃棄物が発生しており、大半がリサイクルされず廃棄されているが、今回のサイクルでは外食企業は食品廃棄物の焼却処分費用より低い費用でJFEエンジに回収してもらうのに加え、再生可能エネルギー由来の電力を調達することで温暖化ガス排出削減を実現できる。具体的にはどのようなスキームなのか。また、JFEエンジ、外食チェーンにとって、どのようなメリットがあるのかを追ってみたい。

●目次

• 循環型経済を実現する構造
• 太陽光発電との比較
• 外食チェーン側のメリット

循環型経済を実現する構造

　まず、全体スキームについて整理してみたい。JFEエンジは次のように説明する。

「弊社では、各外食店舗や関連小売店から発生する食べ残し（廃棄される食品）を、地域の物流ネットワークを通じて集約します。収集された食品廃棄物は、環境に配慮した無臭・無害な形態で運搬され、弊社の全国6カ所のバイオガスプラントにて嫌気性消化（アナエロビック・ディジェスチョン）が行われます。このプロセスで有機物は微生物の働きにより分解され、メタンガスが生成され、同時に処理後の消化残渣は堆肥や飼料などとして再利用される仕組みです。生成したバイオガスは、ガスエンジンにより電力（および熱エネルギー）へと変換され、電力はFIT制度の特定卸供給にて電力会社アーバンエナジーへ卸します。事業全体として、廃棄物処理とエネルギー供給の両面で循環型経済を実現する構造となっております」

　同事業を開始するに至った背景・理由は何なのか。

「本事業は、以下のような社会的・経済的背景を受けてスタートいたしました。

・食べ残し問題の深刻化と環境負荷削減の必要性  
　近年、食品ロスや過剰廃棄が環境や資源の観点から大きな課題となっております。従来の廃棄物処理方法では、温室効果ガスの排出や処理費用が増大することが懸念され、これを一挙に解決するソリューションが求められていました。

・再生可能エネルギーへのニーズの高まり
　脱炭素社会の実現に向け、再生可能エネルギーの供給源として多角的なアプローチが必要とされるなか、食材廃棄物というリソースを有効活用することで、環境負荷を低減しつつエネルギー自給率向上にも寄与できると判断いたしました。

・持続可能な社会への企業責任
　外食チェーンや関連業界において、CSR（企業の社会的責任）の一環として環境改善に取り組む動きが強まるなか、弊社としてもパートナーとともに循環型ビジネスモデルを構築することで、双方にメリットが生じると考え、この事業に踏み切りました」

太陽光発電との比較

　発電ではJFEエンジのバイオガス発電が使われるが、どのような技術なのか。太陽光発電など他の再生可能エネルギー発電と比較して、コストや発電効率などの面で、どのような特徴があるのか。

「技術概要としては、弊社の発電技術は、最新の嫌気性発酵技術をベースに、専用タンク内で微生物を最適環境下に維持することで、有機物を効率的に分解・発酵させ、メタンを高濃度で生成します。その後、このバイオガスをガスエンジンにより発電する仕組みです。

　太陽光発電との比較としては、以下のようになっております。

・運転時間と安定性
　バイオガスプラントは24時間連続運転が可能であり、天候や季節に左右されず安定した発電が実現できます。対して、太陽光発電は日照条件や天候に依存するため発電量が変動します。

・設置コスト・土地利用
　初期設備投資や設置スペースについても、食材廃棄物を有効利用するため、必ずしも広大な土地が必要とならず、既存の廃棄物処理拠点や都市部近郊での設置が可能です。

・経済性
　廃棄物回収自体がコスト削減（従来の廃棄処分費用の削減）につながる点や、FIT制度による安定収入が期待でき、総合的な事業収益性の向上が見込まれます」

外食チェーン側のメリット

　外食チェーン側としては、食べ残し回収や電力買い戻しなどのコストがかかるが、どのようなメリットが見込めるのか。

「食べ残し回収や電力買い戻しといった直接的なコストが発生する場合でも、外食チェーン側には以下のメリットがございます。

・コスト削減効果
　食材廃棄物の処理費用が焼却処理に比べ削減されるとともに、回収後の廃棄物がエネルギーに変換されることで付加価値を生むため、従来の廃棄物処理にかかる経費を電力費と一部相殺できます（※現状の電力費用次第で、相殺できないこともあります）。

・環境・イメージ向上
　自社の廃棄物がエネルギーに変換される循環型システムにより、環境配慮型経営の一環として企業イメージの向上につながります。これにより、消費者からの信頼度やブランド価値の向上も期待されます。

・規制対応と補助金の活用可能性
　官公庁や自治体の環境政策に合致する取り組みとして、各種補助金や優遇制度の対象となる可能性があり、長期的なコストメリットがあると考えております」

　最後に、同事業の今後の展開・拡大計画について聞いた。

「弊社は、全国6カ所のバイオガス発電事業を基に、今後以下のようなステップで事業拡大を検討しております。

・提携店舗の拡大
　初期導入店舗での実績を踏まえ、より多くの外食チェーンおよび小売店舗との連携を全国規模で推進していきます。

・プラント効率の向上
　受け入れる廃棄物の品目や量の増加により、運転効率や発電効率のさらなる最適化を図ります。

・技術革新とコストダウン
　発酵プロセスの最適化や自動運転システムの導入により、運転コストのさらなる削減および発電効率のアップを追求してまいります。

・サーキュラーエコノミーの推進
　加えて、発電後の副産物である消化残渣の有効活用（堆肥や飼料への転換など）により、地域の農業や環境保全とも連携するビジネスモデルの構築を目指しています」

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

●この記事のポイント
・ケーズHD、「がんばらない経営」を掲げて、従業員にノルマを課さないというユニークな経営スタイル
・従業員が大切にされていると感じるからこそ、お客様に本当の親切を提供することにつながる
・何をすべきかを自らが判断し、率先して動くことができるような従業員をOJTによって育成

　全国に「ケーズデンキ」を550店舗超展開する大手家電量販店で、年間売上高は7380億円、営業利益は218億円（ともに2025年3月期）に上るケーズホールディングス（HD）。ヤマダホールディングスが住宅・家具・EV（電気自動車）の販売や住宅リフォームを手掛けたり、ヨドバシカメラがEC（「ヨドバシ・ドット・コム」）に注力するなど多角化が進む家電量販業界において、ケーズHDは家電販売に特化する戦略を取っていることでも知られている。そんな同社は経営方針として「がんばらない経営」を掲げて、従業員にノルマを課さないというユニークな経営スタイルをとっている。それでも2011年3月期まで64期連続で増収を続け、現在も年間売上高7000億円超と黒字を維持するなど業績は好調だが、その秘密は何なのか。ケーズHD社長の吉原祐二氏にインタビュー取材した。

●目次

• 「1、従業員　2、お取引先　3、お客様　4、株主」
• お客様の要望に対して必要ないと思われる機能は必要ないとはっきり伝える
• 店長の仕事は、従業員が楽しく働ける環境を作ること

「1、従業員　2、お取引先　3、お客様　4、株主」

「がんばらない経営」とは、具体的にどのような経営スタイルなのか。吉原氏は次のように説明する。

「当社の経営方針は『がんばらない経営』です。これは、現名誉会長である加藤修一が小学生時代のマラソン大会で途中トップに立ちながらもゴール前で抜かれ万年3位だった体験から、途中で無理をしてもトップを取れないことを悟りました。それを経営哲学に換言し、『がんばらない経営』という経営方針を作りました。経営は終わりのない駅伝競争であるから、ある時だけ無理をしても意味がない。やるべきことはちゃんとやる、しかし、できもしないことをやろうとしないということです。

　この経営方針が具体的にどのように店舗運営に反映されているかというと、従業員にノルマを課していないということです。『もっと売れるだろ、もっと頑張れ、もっと売りまくれ』と言ったら従業員はやる気をなくします。逆に、『どんどん自由にやってください。頑張らなくていいんです』とのびのび働ける環境を作れば、成績も上がり、そのことに喜びを感じ、さらに成績を上げるために商品の勉強をするようにもなります。

　無理して大きな目標を立てないことも大切です。大きな目標を立てると、上司が部下を追い込んだり、お客様に必要のない商品まで無理に売りつけたりといった行動に出る恐れがあります。ややもすれば、お客様をだますようなことをして売り上げを伸ばそうとするかもしれません。無理をして目標を達成しようとすると、手の届かない目標設定に無理・無駄が出て、トータルで見ると結果的には『あまり儲からなかったね』となります。その上、従業員は疲弊し、次の年の売り上げが伸びないといったことも起こります。

　そのため、なるべく手の届く目標を立てています。従業員にプレッシャーを与えず、のびのびと働ける環境を作ったほうが、経営はうまくいく。無理をして自分の力以上の力を出すことは短期的には可能であっても、終わりのない会社経営には適切ではありません。無理をすれば、必ずその反動があります。お客様にご満足いただくために、あるべき姿に向かって、正しいことを無理をせず、確実に実行していきます。これが、がんばらない経営の極意です」

　同社は大切にすることの優先順位として、あえて従業員を第一に据えている。

「“お客様を大切にする”というのは、どの小売業でも当然、重要視している考えだと思います。しかし当社はあえて、順番をつけるのであれば『1、従業員　2、お取引先　3、お客様　4、株主 』の順に大切にしようと考えています。これは決してお客様を軽んじているわけではありません。お客様を大切にするには、まず会社が従業員を大切にしなければ、そのことは実現しません。会社から大切にされていない従業員が、お客様に親切にすることができるでしょうか。従業員が大切にされていると感じるからこそ、笑顔で活き活きと働くことができ、それが延いてはお客様に本当の親切を提供することにつながるのです。そのために当社は従業員にノルマを課さず、残業を抑制し、充実した福利厚生制度を整えています。

　お取引先も同じです。当社側だけが儲かればよいという考えは持たずに、お取引先を大切にして良好な関係を築くことで、お客様へ安定した商品提供を実現することができます。つまり、従業員、お取引先の順で大切にするということは、結果的に本当の意味でお客様を大切にすることにつながるのです。そして得られた利益は株主をはじめとした、すべてのステークホルダーに還元されます。この一連のつながりが事業を通じた人の『わ』（和、輪）であり、そのことが延いては社会貢献につながるという考え方です」（吉原氏）

お客様の要望に対して必要ないと思われる機能は必要ないとはっきり伝える

　気になるのは、「がんばらない経営」「丁寧な接客を最優先」が、どのように業績成長につながるのかという点だ。

「今や、家電製品はEコマースで購入することもできます。しかし、私たちは店舗を中心とした家電専門店です。人間が接客することでお客様に価値を提供しています。具体的には、お客様の生活シーンをよく聞いて、それに合った商品をお勧めします。その方にとって必要ないと思われる機能は必要ないとはっきりお伝えしますし、付いていたほうが良い機能があれば、お値段が上がるとしてもきちんとお勧めします。

　例えば、チラシで見た目玉商品を買おうと思って来店された場合に、ただ単にその商品をお渡しするだけであれば人間でなくても事足ります。私たちが携わっている以上、便利な機能や良い機能が付いている商品を説明しないことは、逆に不親切に当たると考えています。この時に、仮にノルマがあれば従業員は無理にその商品をお勧めするでしょう。当社にはノルマはありませんから、あくまでも無理に売りつけるのではなく、お客様のお話をよく聞いた上で、お客様の生活シーンに合った高付加価値商品をお勧めする。こうすることによって、自然と客単価を上げることができ、労働生産性が上がります。

　例えば洗濯機を例に取れば、4万円から30万円の商品までラインナップがあります。ご説明にかかる時間は機能が多い商品でも少ない商品でも大差はありません。仮に1時間ご説明をするとして、30万円の商品を買われる方は多くはありませんが、10人に1人しか買っていただけなかったところを、10人に2人にすれば、労働生産性は上がるわけです。

　ここで一つ、ロボットクリーナーの例を挙げましょう。ロボットクリーナーは高価なものが主流でしたが、満を持して廉価版が発売されました。私はもちろん廉価版の商品がたくさん売れると想像したのですが、実際にはそうではありませんでした。結局は、より機能が付いている倍程度の値段の商品が多く売れたのです。多くの買い物は、自分の想定よりもやや高いものを買った時のほうが満足度は高くはないでしょうか。逆に値段の安さにつられて買った時は、どうせならばもう少し良いものを買えばよかったかなと後悔することはありませんか？　大型家電は一度買ったら最低でも10年程度は使うものです。私たちはお客様にがっかりした思いをさせないよう、しっかりと高付加価値商品をお勧めしていきます。

　当社は、お客様に対して本当の親切を実行することを目指しています。しかし、お客様に対する親切とは画一的なものではありません。その時々、一人一人、時と場合に応じて異なるもので、マニュアル化できるものではありません。当社では、何をすべきかを自らが判断し、率先して動くことができるような従業員をOJTによって育成しています。そして、店長は従業員が楽しく活き活きと働ける環境を作ることに専念します。そうすることによって笑顔でよい接客をすることができ、そのことがお客様の満足につながり、ケーズデンキのファンを増やしています」

店長の仕事は、従業員が楽しく働ける環境を作ること

　同社では店長が担う最も重要なタスクというのも、他の小売企業とは異なる。

「当社は従業員にノルマを課していませんが、各店舗ごとに目標はございます。しかし、目標に届かなかったからといって、店長がその責任を追及されることはありません。店長に最も求められるのは、いかに従業員が楽しく働ける環境を作れるかということです。店長一人が奮起して2倍売っても、それは1人の売上が2倍になったにすぎません。しかし店長が従業員のやる気を引き出す環境を作ることで、その店の従業員一人一人が少しでも売り上げを伸ばすことができたら、その店の売上は大きく変わるのです」

　大手小売りチェーン関係者はいう。

「一般的に小売や飲食のチェーンでは現場にノルマを課して、それを上回れば高い報酬を払うというかたちで従業員のモチベーションを引き出すというのが一般的なので、ケーズHDの手法は珍しいといえます。企業としては一定レベルの売上と利益を継続的にあげることさえできれば、その方法に正解はないわけなので、従業員は『頑張らなくてよい』といわれながらも自発的に取り組むことで会社的に黒字を維持しているとすれば、一つの成功モデルとして参考になるのでしょう」

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

海外招待作品の1本「火山のふもとで」。ロシアによる祖国侵攻で帰国できなくなったウクライナ人家族の困惑と不安を描いた秀作だ。

投稿 SKIPシティ国際Dシネマ映画祭2025 “観光客が難民へ”リアルな設定「火山のふもとで」 は 映画遊民 映画をもっと見たくなる！ 映画ライター沢宮亘理の映画レビュー、インタビューetc に最初に表示されました。

　日本とインドの企業経営者らは２９日、東京都内で「日印ビジネス・リーダーズ・フォーラム」を開き、両国の協力関係を深める共同声明をまとめた。経済安全保障分野の連携強化に向け、民間の対話の枠組みを設立する方向で一致。経済活動の主体となる企業・経済界の立場から政府に提言したい考えだ。

　声明では、対立と分断が進む世界情勢を踏まえ、民間の対話や交流が重要と強調。半導体など重要物資の安定供給や重要インフラの保護、先端技術の研究開発などでも協力を進める。　

　同フォーラムに続き、官民による「日印経済フォーラム」も開かれた。石破茂首相は「両国の協力は太平洋、インド洋、アフリカ、さらには欧州に広がりつつある」とアピール。モディ印首相は、日本の投資が直近２年で「１３０億ドル（約２兆円）に達した」と明らかにした上で、「日印でアジアの世紀を形作ることができる」と語った。

　経団連の筒井義信会長は、「基本的価値観を共有する日本とインドが強固な関係を土台にして国際社会のために連携と協力を強化する重要性が高まっている」と述べた。（了）
（記事提供元＝時事通信社）
（2025/08/29-20:09）

●この記事のポイント
・ユニ・チャームがケニアで生理用ナプキンブランド「SOFY」の販売を拡大
・アフリカでは流通量の少なさや価格の高さが理由で使い捨てナプキンが普及しておらず、女性の教育・就労の障害に
・ケニアは既存販路・ブランド認知・地域拠点性の3点から、設立地として最適

　大手消費財メーカー、ユニ・チャームがケニアで生理用ナプキンブランド「SOFY（ソフィ）」の販売を拡大させている。同社は2023年に同国で生理用ナプキンの販売を開始し、今年1月から価格が従来の約3分の2となる商品を現地で生産。近年、ケニアを含むアフリカ各国では急速な経済成長が続いている。一方、流通量の少なさや価格の高さが理由で使い捨てナプキンが普及しておらず、女性の教育・就労の障害になっている。ユニ・チャームは、まず消費者に生理用ナプキンを使う機会を得てもらうために1枚入りの商品も投入。今後はアフリカの他の国への販売拡大を計画しており、手に取りやすい生理用ナプキンの販売を通じて社会課題の解決を目指す。アフリカ市場開拓の状況や市場拡大の可能性、そして今後の計画について、ユニ・チャームに取材した。

●目次

• 日本企業もアフリカへの参入を活発化
• ユニ・チャーム「当社が果たすべき役割がある」
• ライフステージ全体を支える存在を目指す

日本企業もアフリカへの参入を活発化

　今回で9回目となった、アフリカの発展について議論するアフリカ開発会議（TICAD）が22日に閉幕したが、それにあわせて開催されたビジネスイベントでは約200に上る企業・団体が展示などを行い、アフリカのビジネス関係者などに積極的なアプローチを展開。採択された「横浜宣言」ではアフリカのデジタル変革の推進が盛り込まれ、日本のAI・デジタル・ロボット工学の領域における技術をアフリカの経済成長に活用していく方針が示された。

　近年、アフリカの一部の国では急速な経済成長が続いている。たとえばルワンダは2010年以降、平均7％前後の実質経済成長率を維持。ケニアの24年の実質GDP成長率は4.7％だが、同国の成長を牽引するのが金融、情報通信などだ。アフリカでは銀行口座やPCを利用する人が少なかったことから、金融やITの領域において先進国がたどった技術的発展のプロセスを経ずに、いきなり最先端の技術が普及する“数段飛び”“リープ・フロッグ” と呼ばれる経済発展を遂げている。ドローンやフィンテックなども普及しており、南アフリカ共和国やナイジェリアではフィンテックのユニコーン企業（未上場で企業価値が10億ドル以上）も誕生し、海外のベンチャーキャピタルなどからの投資も流れ込んでいる。

　日本企業もアフリカへの参入を活発化させている。23年にはソフトバンクがルワンダで「空飛ぶ基地局」による5Gの通信試験を実施し注目されたが、大手の総合商社や通信会社、メーカー、ソフト関連企業などが現地企業への出資も含めて数多く進出。日系スタートアップも多く、東北大学発のスタートアップ・TBAは簡単に実施できる遺伝子検査法を開発し、遺伝子検査キットをアフリカで製造し、感染症対策に役立てようと事業を展開。ARKは水産の陸上養殖システムの市場開拓に取り組んでいる。MITAS Medicalは眼科の医療施設がない地域に遠隔で眼科医療を提供する事業に取り組んでいる。

　日本政府も日本企業のアフリカ進出を後押ししている。経済産業省はベンチャーキャピタルと共同で企業の進出を支援する官民連合を構築。ジェトロは23年に「ジャパンテック・アフリカチャレンジ事業」を始め、スタートアップのアフリカ進出を支援している。

ユニ・チャーム「果たすべき役割がある」

　こうしたなか、ユニ・チャームは23年にケニアで生理用ナプキンの販売を開始。今年6月には豊田通商と合弁会社「Sofy East Africa Limited」を立ち上げることを発表し、将来的には他のアフリカの国々にも輸出していくことを目指す。同社がアフリカ市場への進出・拡大に至った背景について、同社は次のように説明する。

「アフリカでは生理用ナプキンの普及率が依然として低く、ケニアでも普及率は約3割にとどまっています。価格やアクセス面での課題から、衛生用品を使いたくても使えないという社会課題が深刻です。当社は、生理用品を原点とし、女性を支え続けることで世界中の生活者へ貢献してきた企業として、生活者の不快や不安を取り除き、自らの可能性を広げられる社会を目指してきました。特に女性のエンパワーメントや衛生環境の改善が強く求められているアフリカ地域において、SDGsの達成をパーパスに掲げる当社だからこそ、果たすべき役割があると考え、市場進出を決断しました」

　現在のアフリカ事業の状況はどうなっているのか。

「23年8月より、エジプト工場で生産したプレミアム生理用ナプキン『SOFY Deep Absorb』を、ケニアを含む複数国に輸出・販売してきました。しかし、価格や入手性の課題が残っていたことから、25年1月に現地生産の『SOFY Long Lasting』をケニアで発売し、品質と価格の両立を図りました。販売は当初計画を上回るペースで推移しており、安定供給と地域密着型の展開を強化するため、25年内に合弁会社『Sofy East Africa Limited』を設立することを決定。ケニアは既存販路・ブランド認知・地域拠点性の3点から、設立地として最適と判断しました」

ライフステージ全体を支える存在を目指す

　ユニ・チャームは今後、アフリカ事業のさらなる拡大に向けてアクセルを踏み込んでいくという。

「32年までにケニアにおける生理用品市場でのシェアNo.1を目指しています。そのために、商品改良やブランド育成に加え、現地での教育・啓発活動と連携し、認知→信頼→購買の循環を定着させていきます。販売現場では、単なる商品提供にとどまらず、スタッフが商品特長を説明し理解を促す活動も実施。こうした生活者の声を商品・マーケティングに反映することで、『使える』から『選ばれる』ブランドへ進化させます。将来的には、生理用品にとどまらず、ベビーケアや大人用ケアなど他カテゴリーへの展開も視野に入れ、ライフステージ全体を支える存在を目指します」

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

●この記事のポイント
・AI企業アンソロピックが企業向け事業で急成長、ARRが年10倍のペースで拡大
・安全性重視の企業理念と収益性を両立させる独自のガバナンス体制を構築
・「物知りのAI」から「考えるAI」への転換期で業界全体が新たなフェーズに突入

「安全性」と「利益」の両立を追求するAI企業、アンソロピック。OpenAIを離れた研究者らが設立した同社は、独自のガバナンス体制を構築しながら、企業向け事業で年10倍のペースという急成長を遂げている。

　AI業界の最前線を見つめ続ける「AI新聞」編集長の湯川鶴章氏に、同社の実態と今後の展望について聞いた。

●目次

OpenAIのコア技術者が結集した技術集団

独自のガバナンス体制で「公益性」を担保

企業向け特化戦略が急成長の原動力

OpenAIのコア技術者が結集した技術集団

　アンソロピックとはどのような企業なのか。湯川氏は同社の成り立ちから説明する。

「もともとOpenAIの人たちが7人抜けてアンソロピックを作ったのですが、そのメンバーというのが言語モデルの専門家のメンバーでした。OpenAIは当時ロボットをやったり、いろんなことをやっていたのですが、大規模言語モデルに脚光が浴びて、その中心メンバーがごっそり抜けたわけです」

　2021年1月、OpenAIで研究担当副社長を務めていたダリオ・アモデイ氏を筆頭とする7名のコアメンバーが一斉に退職し、アンソロピックを設立した。離脱の背景には、Microsoft資本への反発に加え、モデルの巨大化を優先し安全性が後回しになったことへの危機感があった。

「言語モデルに対する技術力というのは、ひょっとすると当時だったらOpenAIより上かもしれないと言われていました。もともと優秀な技術者たちが集まった集団が抜けてアンソロピックを作ったということで、やっぱり技術力は世界一ですよね」と湯川氏は評価する。

独自のガバナンス体制で「公益性」を担保

　アンソロピックの最大の特徴は、利益追求と安全性を両立させる独自の企業形態にある。

「パブリックベネフィットコーポレーションという組織の形態です。通常の株式会社は利益を追求するということですが、それプラス公益も追求する、どちらも同じくらい大切なんだという会社を作ったということです」

　同社のガバナンス体制は複雑だが巧妙に設計されている。AmazonとGoogleが株式を保有しているものの、いずれも議決権のない株式で、外部株主が33%以上を保有できない規則も設けられている。

「取締役を決めるのは外部の監査組織のような団体です。段階的に今年の年末までに5人、2026年までに7人という形になっていきます。もしアンソロピックの経営陣がお金儲けの方に走りすぎたと監査組織が判断したら、それに反対するような人を送り込めるわけです」

　この仕組みについて湯川氏は「経営陣が過剰に利益を追求するようになってしまった時に、誰か別の人を送り込んでもらって、もう一度人類のための会社にしたいという仕組みでできています」と説明する。

　一方で、理想と現実のバランスの難しさも指摘する。

「今はまだ大規模言語モデルをもっと大きくすることで性能が上がるというスケーリング則が一部で有効なので、どんどんモデルを大きくしていかざるを得ない。自分たちの儲けた金だけでは全然足らなくて、出資を受けざるを得ない状態ですね」

企業向け特化戦略が急成長の原動力

　アンソロピックのARR（年間経常収益）は、2023年の1億ドルから2024年に10億ドル、2025年7月時点で推定40～45億ドル（年換算）と驚異的な成長を遂げている。特に企業向け事業が牽引役となっている。

　この急成長の背景について、湯川氏はアモデイ氏の戦略的判断を紹介する。

「アモデイさんが最近のインタビューで言っているのは、企業向けに特化しているんだということです。企業向けの方が実は儲かるということが一つと、それから企業向けをやっている方がモデルを改良した際にインセンティブが湧くんだと彼は言っています」

　具体的な例として、AIの知能レベルの違いが与える影響を挙げる。

「今は学部卒の知能と博士号レベルの知能を消費者向けアプリにした時に、消費者はその違いがあまりわからない。ちょっと良くなったかなというぐらいです。ところが、学部卒の知能と博士号の知能を例えば製薬会社に持っていくとすると、製薬会社にとってはこの差というのはめちゃめちゃ大きいわけです。それで、使用料を10倍払うかというと、払うわけですよ」

　技術面では、特にコーディング分野での優位性が顕著だという。

「技術的には、今はコーディングエージェントと呼ばれるプログラミングのためのAI機能が一番伸びている分野ですが、そこも今アンソロピックが一番強いのかな。エンジニアに聞くと、みんなやっぱりアンソロピック一択の状態ですね」

　湯川氏は業界全体の変化についても言及する。

「この半年間くらいずっと言っていることで、業界的に一般の人には全然伝わっていないことが3つあります。その一つが今までのAIと違うフェーズに入りましたということです」

　従来の「物知りのAI」から「考えるAI」への転換が始まっているという。

「今までは大規模言語モデルということで、物知りのAIモデルが広まっていました。今は考えるAIの時代になってきたので、物知りというよりも、なぜそうなるかを考えて、数学的にこういう順番で解いていきましょうみたいなことができるAIになってきました」

　OpenAIが国際数学オリンピックの金メダルレベルのモデルを開発したことも、この変化を象徴している。

「考える力が一気に伸びたんですよね。そこからどんなことが起こるのかというのが一つ大きな流れかなと思います」

　一方で、未来予測の困難さも強調する。

「変化が激しすぎて読めない時代になってきている。OpenAI内部の人たちも自分たちにもわからないので、複数の実験プロジェクトを同時並行で走らせて、たまたまそれがポンとうまくいったら製品を作るという形になっています」

　AIの進歩は技術的特異点（シンギュラリティ）の入り口に差し掛かっている可能性があるという。

「全く未来が読めない段階に入ってきたので、シンギュラリティの入り口に差し掛かったのかなとも言えるかなと思います」

　アンソロピックは2025年秋に東京オフィス開設と日本語版Claude投入を予定しており、日本市場への本格参入も控えている。理念と収益性の両立という困難な課題に挑みながら、同社がAI業界でどのような地位を築いていくのか、その動向が注目される。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝湯川鶴章／エクサウィザーズ・AI新聞編集長）

【プルゼニ（チェコ西部）時事】パナソニックは２９日、電気を使って効率良く熱を作るヒートポンプ式暖房を手掛けるチェコ工場で、大幅に生産能力を拡張した新棟の稼働を本格化させた。欧州で化石燃料を使う暖房から、ヒートポンプ式への切り替えが進む中、生産効率を高めつつ需要の増加に応じる。

　延床面積を３．７倍に拡大し、年間生産台数を従来の１５万台から、最大７０万台まで順次引き上げる。総工費は約４５０億円。工場の自動化や、外注部品を減らすことで生産コストを抑える。

　パナソニックの片山栄一副社長は２９日の竣工（しゅんこう）式で、「ガスからの移行は今後数年で劇的に進むと確信している」と強調。式典に参加したチェコのフィアラ首相は、「欧州のエネルギーの将来にとって非常に重要だ」と歓迎した。

　欧州では、脱炭素化の機運が高まる中、２０２２年にウクライナに侵攻したロシアからの天然ガス供給が途絶え、ヒートポンプ暖房の導入が急増した。その後、温暖化対策に対する逆風もあり、需要の伸びは鈍化したが、中長期的な拡大が予想されている。市場をけん引するダイキン工業も昨年末に新設したポーランド工場を本格稼働させるなど、日本や欧州、中韓企業による競争が激化している。（了）
（記事提供元＝時事通信社）
（2025/08/29-19:12）

●この記事のポイント
・しまむら、25年2月期連結業績は売上高・営業利益ともに過去最高を更新
・ほぼ同じ水準の売上高の無印良品を運営する良品計画と比較すると、営業利益・売上高営業利益率ともに上回っている
・良品生活の直近の販管費比率は40％台なのに対して、しまむらは20％台

　大手アパレルチェーン「しまむら」の業績が好調だ。2025年2月期連結業績は、売上高が前期比4.8％増の6653億円、営業利益が同7.1％増の592億円で、ともに過去最高を更新。低価格路線で知られる「しまむら」だが、ほぼ同じ水準の売上高で高付加価値商品を強みとする無印良品を運営する良品計画と比較すると、意外にも営業利益・売上高営業利益率ともに上回っているのだ。その理由は何なのか。そして、ユニクロや無印良品といった強力な競合がひしめく業界内で、なぜ「しまむら」は持続的な成長を遂げることができているのか。専門家の見解を交えて追ってみたい。

●目次

• 低い販管費比率が経営のポイント
• 高付加価値商品も充実

低い販管費比率が経営のポイント

　まず、「しまむら」の営業利益と売上高営業利益率が、無印良品の運営会社のそれらを上回っている理由はなんなのか。経営コンサルタントでムガマエ株式会社代表の岩崎剛幸氏は次のように分析する。

「もっとも大きい理由は、2社の販管費のかけ方がまったく違うという点です。良品計画の直近の販管費比率は40％台なのに対して、しまむらは20％台に抑えられています。この販管費比率が低いというのが、しまむらがずっと守っている最大の経営ポイントです。以前に比べると上がってきてはいますが、小売業としては非常に低い数値です。良品計画、ファーストリテイリング、ZARA、H＆MといったSPA企業（製造小売業）は自社で商品を製造するので粗利益が高い一方、販売のために広告費をかけたり、家賃が高い場所に売り場面積の大きな店舗を出店するので、多額の経費が発生します。しまむらは最近でこそ都心にも出店していますが、銀座の一等地に1000坪の店舗を出すという発想は持っていません。広告宣伝にも多くのお金をかけておらず、そういうところにお金をかけていくという発想がないんです。

　都心にお店を出す場合も、少し駅から離れた場所のビルの3階などを選んでいます。なぜなのかといえば、従来しまむらというお店は、地方の郊外でお客が車で来るような場所で営業して、大きな駐車場を備えて、そこに買い物に来てもらうというロードサイドで商売をするというローコスト経営の典型モデルなんです。その原点を守り続けることで、確実に売上を伸ばしています。粗利率もそれほど高くはないものの、経費を極力抑えて利益をしっかり出すということを続けているのです」

高付加価値商品も充実

　ユニクロ・GUや無印良品など強力な競合が存在するなか、しまむらが一貫して売上・利益ともに成長トレンドを維持できている要因は他にもあるという。

「しまむらが総合衣料品店であるという要素も大きいです。衣料品だけではなく、日用品、子ども用品、雑貨、寝具など、とりあえず生活に必要なものは一通り揃っているという業態の店舗＝総合衣料品店は、かつては日本全国に多く存在しました。しまむらも以前から、そうした総合衣料品店のひとつで、子どもからおじいちゃん、おばあちゃんまでを対象に商品を揃え、特定の層をターゲットにするのではなく、すべての層の人が普段使いできるという消費者の日常の生活に対応するお店として役立ってきたお店なんです。それゆえに都心に出店しなくても、地方の小さな町でも店舗の経営が成り立つのです。一店舗あたりの売上が低かったとしても、十分に採算が取れるという構造なんです」（岩崎氏）

　しまむらといえば、追加生産よりも在庫を売り切ることを重視する「売り切り御免」型のスタイルであることが知られているが、商品開発や人材活用の面でも大きな特徴があるという。

「ユニクロや無印良品との違いとしては、自社プライベートブランド（PB）商品のほかに他社からの仕入れ商品も一定割合あるという点です。ユニクロと無印はほぼ100％が自社ブランドの商品ですが、しまむらは仕入れ商品と自社の商品を混在させるかたちで販売しており、割とバラエティーに富んだ品揃えになっています。いわゆる多品種少量販売で、この点も大きな特徴です。

　そして最近の動きで注目すべきが、高付加価値商品の充実です。少し割高な『CLOSSHI（クロッシー）』『CLOSSHI PREMIUM（クロッシープレミアム）』というPBを強化してきており、全体売上の2割を超えてきていますが、汗がすぐに乾きニオイも出にくい点がウリの『FIBER DRY（ファイバードライ）』シリーズなどは非常に好評です。男性向けの『メンズ FIBER DRY さらっとクール2枚組インナー』は2枚入りで1199円（税込）と、しまむらとしては少し高価格帯となっていますが、このようにメンズ、レディース、寝具などあらゆるジャンルで少し価格が高くても売れる高付加価値の商品が増えてきており、そこまで大きく客数が伸びなくても客単価が上がることで、売上が伸びています。

　人材活用に関していうと、パート社員の活用に非常に長けています。かつては全国の店長の9割がパート社員出身で、パートとして働いていた人がそのまま店長になるという制度が今も続いており、現在でも7割ほどに上るようです。なぜ、パートさんでも店長になって店をうまく運営できるのかというと、マニュアルが整備・徹底されているため、効率的に人員配置ができて少数の店員でも回していけるお店づくりができているからです。現場からの改善提案をもとにマニュアルがつくられており、以前私が見たときには約300ページのマニュアルが11冊ありました。これによって、個々の店員の経験に関係なく、全員が同じようなパフォーマンスを発揮できるようになっているんです」（岩崎氏）

　あえて「しまむら」の課題をあげるとすると、どのような点になるのか。

「ユニクロや無印良品と比べると、海外の店舗が圧倒的に少ないです。ベトナムなどアジアの国では、しまむらよりもっと安い商品を揃えた店が多く存在しており、仕入れ商品もあるなかで海外展開を進めていこうとすると、やや厳しいかもしれません。また、全体の売上のうちECの比率がまだ低く、そこまで強くないというのも課題でしょう」（岩崎氏）

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、岩崎剛幸／経営コンサルタント、ムガマエ株式会社代表取締役社長）