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●この記事のポイント
・全国的な地価上昇で固定資産税の負担が増加。特に東京23区では10年間で税負担が3割上昇し、家計への影響が深刻化している。
・固定資産税を抑えるには、取得時や相続時の評価確認、省エネ住宅の減税活用、土地分割、課税内容の精査など複数の手段がある。
・2024年度の税制改正で空き家や更地への課税強化が進行。今後は「不動産をどう持ち続けるか」が節税と資産防衛のカギとなる。

　全国的な地価上昇が続くなか、家計にじわりと影響を与えているのが固定資産税だ。土地や建物の評価額をもとに算出されるこの税金は、地価や路線価の上昇に連動して増加する。

　国土交通省が発表した最新の基準地価（2025年）では、全国平均で住宅地が2年連続の上昇。特に東京23区は再開発の進展やインバウンド需要を背景に上昇幅が顕著で、過去10年間で住民・事業者が負担する固定資産税は3割増となった。

　たとえば、都内で3000万円相当のマンションを所有する家庭の場合、10年前と比べて年間数万円単位で負担が増えている。家賃や光熱費と違い、毎年確実に請求されるこの税は「家計の見えない圧力」ともいえる。

　しかも、全国の固定資産税収のうち約2割が東京23区に集中している。土地面積では全国のわずか1％しかない地域にこれほど税収が偏る構造は、地方自治の観点からも課題視され始めている。

●目次

• 都市に課される“ペナルティ”か、資産価値の証明か
• 固定資産税を抑える5つの視点
• いま求められる「固定資産税リテラシー」

都市に課される“ペナルティ”か、資産価値の証明か

　固定資産税は本来、地方自治体の貴重な財源であり、インフラ整備や教育・福祉に使われる。だが一方で、「住む場所によって負担が極端に偏る」という批判も根強い。
　特に東京23区では、評価額の上昇ペースが所得上昇を大きく上回っており、「住民税より重い固定資産税負担」と嘆く声も少なくない。

　税率そのものは原則1.4％（地方税法で上限1.7％）と一見低いように見える。しかし、評価額が上がればそのまま課税額が増える。さらに、建物の評価は経年で減少する一方、土地の評価は上昇を続けているため、トータルの納税額は減るどころか増えるケースが多い。

　これに対し、「都市集中による地価高騰が原因なのだから、ある程度の負担は仕方ない」との意見もある。だが、実際には所得や資金余力の乏しい高齢世帯が、上昇した評価額に耐えきれず住み替えを迫られる事例も増えており、社会問題化の兆しも見える。

固定資産税を抑える5つの視点

　では、こうした負担を少しでも抑えるためには、どんな手段があるのか。不動産コンサルタントの秋田智樹氏に、主な5つの対策を紹介してもらった。

1．「最初が肝心」──取得・相続時の評価を確認

　固定資産税は、土地・建物の評価額をもとに3年ごとに見直しが行われる。つまり、最初の評価が高すぎると、その後の課税がずっと重くなる。

　購入時や相続時には、自治体が発行する「固定資産税評価証明書」や「課税明細書」を確認し、近隣の類似物件と比べて不自然に高い場合は再評価を申し立てることができる。

　実際、自治体による評価ミスや、登記情報の誤りで本来より高く課税されていたケースも散見される。根拠書類の「地目」「地積」「建物構造区分」などを見落とさないことが重要だ。

2．長期優良住宅・省エネ住宅の減税を活用

　国の制度として、長期優良住宅や省エネ住宅に対する減税措置が設けられている。たとえば新築住宅の場合、一定の省エネ性能を満たすと固定資産税の3〜5年間の減額（最大1/2）が受けられる。さらに、自治体によっては独自の補助や延長措置を設けている場合もある。

　東京都世田谷区や神奈川県横浜市では、ZEH住宅や太陽光発電システム付き住宅への追加減免を実施。エネルギーコスト削減だけでなく税コスト削減の観点からも“エコ住宅”は賢い選択肢になっている。

3．「土地の分割」でトータル納税額を減らすケースも

　固定資産税は、土地1筆ごとに課税されるため、分割の仕方次第で課税額が変わる。

　たとえば、同一敷地内に自宅と賃貸住宅がある場合、分筆登記を行うことで住宅用地特例（200平米までの1/6課税など）を適用しやすくなる場合がある。

　ただし、安易な分割は登記費用や将来の売却時の制約を生むため、税理士や不動産鑑定士に相談のうえで判断すべきだ。

4．「固定資産税が間違っている」可能性を疑う

　自治体から毎年送られる「固定資産税・都市計画税納税通知書」。多くの人はそのまま納付しているが、誤課税の指摘で還付された事例も少なくない。特に多いのが、建物の老朽化や増改築後の評価が反映されていないケースだ。

　地価が下落している地域でも、3年間の評価替えが終わるまで課税額が据え置かれることもあり、「実勢より高い評価」で課税されている可能性がある。不審に感じたら、市区町村の固定資産税課に「縦覧制度」や「閲覧制度」を利用して他物件と比較するのが有効だ。

5．新税制・都市税制改正にも注意

　2024年度の税制改正では、空き家対策や土地利用促進の観点から、固定資産税の扱いにいくつかの変更が加えられた。

　たとえば、住宅が取り壊され更地になった場合、従来は翌年度から税額が最大6倍に跳ね上がる「住宅用地特例の除外」が適用されたが、今後は再利用予定がある場合に限り猶予される仕組みが導入された。

　一方で、空き家の放置に対する課税強化も進んでおり、今後は「使わない不動産」への税負担がより重くなる方向だ。

いま求められる「固定資産税リテラシー」

　不動産価格の上昇は、一見すると所有者にとって喜ばしいニュースに映る。しかし、評価額上昇＝税負担増という現実を忘れてはならない。

　特に、相続や転勤などで複数の不動産を保有する家庭では、固定資産税だけで年間100万円以上を支払うケースもある。

　秋田氏は、「地価が上がる時代ほど、固定資産税を“見える化”して管理する必要がある」と指摘する。税額や評価の根拠を理解し、制度を使いこなすことが最良の“節税策”なのだ。

　固定資産税は、購入時の決断だけでなく、その後の維持・運用のあり方をも左右する。「家を買えば終わり」ではなく、「持ち続けるコスト」をどう最適化するかがこれからの時代の鍵となる。

　評価をチェックし、制度を知り、適正な負担を守ること――それが、資産を守る最も現実的な防衛策である。

　以下にチェックリストを用意したので、活用していただきたい。

　・固定資産税評価証明書を確認したか？
　・省エネ・長期優良住宅減税を活用しているか？
　・土地の分筆や用途区分を見直しているか？
　・納税通知書の内容を精査しているか？
　・空き家や更地の扱いに新制度が影響していないか？

　固定資産税は「取られる税」というだけではなく、「活用できる制度」でもある。国や自治体は、省エネ化・空き家対策などの政策誘導を、税制を通じて行っており、これを理解して動くことが、結果として家計を守る最善の戦略になる。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

かつては情熱的に愛し合ったカップル。力関係が逆転したのをきっかけに、ひびが入り、やがて修復不能な状態にまで悪化していく。

投稿 映画レビュー「ローズ家～崖っぷちの夫婦～」 は 映画遊民 映画をもっと見たくなる！ 映画ライター沢宮亘理の映画レビュー、インタビューetc に最初に表示されました。

●この記事のポイント
・OpenAIがリリースした「ChatGPT Atlas」は、従来のブラウザと異なりAIがユーザーの代わりに行動する“実行型ブラウザ”。ChromeやEdgeとは設計思想が根本的に違う。
・Atlasの狙いはブラウザ覇権ではなく、AIがウェブを自在に操作する「GPT OS」構想の実現。ユーザー行動データを直接学習に活かす“AIの手足”となる存在だ。
・Chrome時代の「情報の支配」から、Atlas時代の「行動の支配」へ。OpenAIはAIがウェブの中心となる新たなインターフェースの覇権を狙っている。

　10月21日、OpenAIがリリースしたAI搭載ブラウザ「ChatGPT Atlas」が、早くも世界中のテック業界をざわつかせている。

　SNSでは「Gemini搭載のChromeと変わらない」「Cometのほうが革新的」といった辛口評価が目立つ一方、「Agentモードが圧倒的に便利」「ChatGPTとの統合が秀逸」といった肯定的な声も少なくない。

　だが、表面的な“使い勝手”や“デザイン比較”だけでこのプロダクトを語るのは浅い。Atlasの登場は、ブラウザという枠を超えた「AIがウェブの主役になる時代」の幕開けであり、OpenAIが掲げる「GPTのOS化」構想の中核を担う布石である。

　これは単なるChrome対抗ではなく、AIによる新しい情報経済の覇権をかけた戦略的な一手だ。

●目次

• なぜ後発となったのか…“遅れ”ではなく“熟成”
• Chrome・Edge・Cometとの違い
• OpenAIの真の狙い──“データ主権”と“GPT OS”の確立
• Geminiから見たAtlas──「AI中心設計」vs「AI付加設計」
• ブラウザ市場での展望──AtlasはChromeに勝つ必要がない

なぜ後発となったのか…“遅れ”ではなく“熟成”

　OpenAIによるブラウザ開発は2024年から検討が進められていたとされる。しかし実際のリリースは、すでにグーグルの「Gemini搭載Chrome」、マイクロソフトの「Edge＋Copilot」、そしてPerplexityの「Comet」などが先行した後だった。

　一見、出遅れたようにも見えるが、この“遅れ”には明確な理由がある。ひとつめは、エージェント機能の完成度を最優先したことだ。

「既存のAIブラウザの多くは、検索や要約の補助という“アシスタント的役割”にとどまっていました。これに対しAtlasは、AIが実際にユーザーの代わりに行動することを目的に設計されています。たとえば、AtlasのAgentモードは、ニュース記事の要約やSNS投稿の下書き作成だけでなく、LinkedInでの返信、Instacartでの注文、資料作成など、複数サイトを横断してタスクを代行できます。この実行型AIブラウザを実現するには、ウェブ構造やAPI（アプリケーション・プログラミング・インターフェース）、UI（ユーザーインターフェース）変化への高度な学習が必要であり、結果として他社よりもリリースが遅れたといえます」（ITジャーナリスト・小平貴裕氏）

　もう一つの理由は、ChatGPT本体との“文脈（コンテキスト）統合”だ。

「Atlasは単独アプリではなく、ChatGPTの拡張機能として設計されており、ユーザーの過去の会話履歴、メモリ機能、アプリ連携がブラウザ内でもシームレスに活用されます。つまりAtlasは、AIが人間の思考・行動を継続的に理解し、ウェブ操作に反映するための実行環境──AIエージェントのOS層として熟成を待っていたのです」（同）

Chrome・Edge・Cometとの違い

　Atlasの技術基盤は、Google Chromeと同じ「Chromium」。見た目や操作感は馴染み深いが、その設計思想はまったく異なる。

　既存の主要ブラウザと比較してみよう。

　既存のブラウザが「人間が操作するためのAI補助」を提供しているのに対し、Atlasは「AIが操作するための人間補助」ともいえる構造だ。

　つまり、ウェブを“読む”のではなく、AIが“使う”時代における最初のブラウザである。

OpenAIの真の狙い──“データ主権”と“GPT OS”の確立

　では、OpenAIはなぜいま独自ブラウザを出したのか。その答えは明快だ。それは「検索エンジンからAIエージェント時代のOSへ」という覇権構造の転換を狙っているからである。

1．データ主権の確立
　グーグルのChromeは、検索データを中心に膨大な行動情報を収集し、広告収益を支えている。
　これに対しOpenAIは、ユーザーのウェブ行動を自社のAI学習に直接取り込むために、ブラウザというインターフェースを掌握する必要があった。
　AIがユーザーの行動を理解し最適化するには、その“行動データ”こそが最も重要な資源となる。Atlasは、AI学習にとっての「現実データの入口」としての戦略的位置を担う。

2．AIエージェントの実行環境＝新OS
　OpenAIのCEOであるサム・アルトマンは、「AIが人間の代わりに仕事を行う世界」を構想している。その実現には、AIが自由に動ける“標準実行環境”が必要だ。
　Atlasはまさにそれであり、ウェブブラウザをAIのOS層へと転換する試みである。Chromeが人間の視覚的探索の窓であったのに対し、AtlasはAIが現実世界へアクセスする“手足”となる。

3．ChatGPTを中心とした“AIエコシステム”戦略
　OpenAIはChatGPTを単なるチャットサービスではなく、「AIがあらゆるアプリを呼び出す統合プラットフォーム」と位置づけている。Atlasはその“外界アクセスモジュール”にすぎない。言い換えれば、AtlasはChatGPTのためのブラウザであり、人間のためのブラウザではない。
　この視点が、グーグルやマイクロソフトとの最も本質的な違いを生む。

Geminiから見たAtlas──「AI中心設計」vs「AI付加設計」

　グーグルのGemini視点で見れば、Atlasは根本的にアプローチが異なる。Gemini搭載Chromeは、既存の検索・ブラウジング体験にAIを“付け足す”モデルだ。

　一方、AtlasはAIを中心に据え、「ブラウザをその一機能として作り込む」モデルである。

　この違いは単なる設計思想ではなく、「情報アクセスの主導権」をめぐる哲学の差である。

　Googleは依然として「情報を見つける手段」を支配しているが、OpenAIは「タスクを完了させる手段」を握ろうとしている。

　それは“検索の覇権”ではなく、“行動の覇権”の争いである。

ブラウザ市場での展望──AtlasはChromeに勝つ必要がない

　現在、世界のブラウザシェアはChromeが63％、Safariが20％、Edgeが6％。OpenAIがこの牙城を崩すのは容易ではない。だが、同社の狙いはそもそも“シェア”ではない。

　ChatGPTの月間アクティブユーザーは約2億人。もし彼らがAtlasをデフォルトブラウザとして使い始めれば、Chromeに次ぐ「AIネイティブ層」の巨大基盤を確立できる。

【カギとなる３要素】

　・エージェント機能の進化：AIがウェブ上の複雑な操作を正確にこなせるようになれば、Atlasは代替不可能な“AIの職場”になる。

　・モバイル展開：macOS版に続き、Windows・iOS・Androidへ展開すれば、AIエージェントが「どこでも動く」環境が整う。

　・検索体験の再定義：ChatGPT検索の精度・即時性がグーグル級に進化すれば、ユーザーは「検索する」ではなく「AIに任せる」を選ぶようになる。

　ChatGPT Atlasは、単なる新ブラウザではない。それは「AIがWebを使うためのOS」であり、検索・表示・行動を一体化する“AIネイティブ・インターフェース”の原型だ。初期の評価は賛否両論だが、長期的にはブラウザの概念そのものを塗り替える可能性を秘めている。

　グーグルが支配したのは「情報」だが、OpenAIが狙うのは「行動」である。その境界を消し去る最初の一歩が、ChatGPT Atlasというわけだ。ブラウザ戦争の次なる戦場は、画面の上ではなく、AIの内部で始まっている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

●この記事のポイント
・スタートアップが市民権を得る一方で、凡庸化や閉鎖的「界隈化」も進行。挑戦者精神の再確認が必要だと伊藤信雄氏は語る。
・スモールIPO難や資金過多の副作用を経て、M＆Aやソリッドベンチャーなど多様な成長モデルが台頭。
・AI時代にビジネス構造が変化するなか、「まずは稼ぐ」「良いネットワークを持つ」など原点回帰の重要性を強調する。

　かつて一部の“異端児”の領域だったスタートアップが、いまや行政も大企業も支援する「社会の表舞台の存在」になった。

　だが、その一方で「キラキラ化」「スタートアップ村（の閉鎖性）」といった批判的な視線もある。テンキューブ株式会社代表で、資金調達面などで多くの起業家を支援してきた伊藤信雄氏は、「スタートアップが当たり前になったからこそ、改めて“挑戦者精神”をアップデートする必要がある」と語る。

●目次

• 「市民権を得た」スタートアップの光と影
• 「界隈化」するエコシステムの危うさ
• 「一人でもやり抜く」人間の底力
• スモールIPO難の時代に変わる「出口戦略」
• 「ソリッドベンチャー」の台頭とポジティブな変化
• スタートアップと中小企業の境界を越えて
• ユニコーンだけが成功ではない
• 生成AIがスタートアップの定義を変える

「市民権を得た」スタートアップの光と影

「10年前は、スタートアップといえば“端っこの人たちの世界”だった。でもいまは大企業も行政も巻き込み、日が当たる存在になった。これは本当にポジティブなことです」

　伊藤氏はこう語る。

　日本のスタートアップ・エコシステムはこの10年で大きく変貌した。起業家、投資家、行政、支援者が連携し、社会的な認知も飛躍的に高まった。その一方で、「スタートアップと名乗れば誰でもそう見なされる」といった側面も見逃せない。

「本来少数の“挑戦者”だった人たちが、いつの間にか“当たり前の存在”になっている。その分、挑戦の泥臭さや、歯を食いしばって地道な作業を続ける面が見落とされるようにも感じます」

「界隈化」するエコシステムの危うさ

　伊藤氏は、「スタートアップ界隈」という言葉に象徴される“閉じた空気”にも警鐘を鳴らす。

「エコシステムは本来、起業家を支えるための“応援団”の集まりのはずなんです。投資家も支援者も行政も、同じ方向を向いていた。でも顔ぶれが固定化して、外から見えにくくなっていないか。仲間内で盛り上がっているだけでは、仲間の“外”にいるスタートアップを社会につなぐ役割を失ってしまう危険があります」

　かつては“アウトサイダー”として始まったスタートアップが、いつの間にか“内輪の世界”になっていないか。

「外の人が入ってこられない」「自分たちだけで回っている」と見られるようになれば、エコシステムは社会的信頼を失いかねない――。その危機感が、伊藤氏の根底にある。

「一人でもやり抜く」人間の底力

　伊藤氏の言葉の背景には、支援してきた数多くの起業家の姿がある。

「スタッフが全員辞めて社長一人になっても、数年後に数十億円の売上を出すような人を複数、見てきました。あの“人間の底力”こそスタートアップの本質です。他人の評価やSNSの空気ではなく、“やり抜く力”にこそ価値がある。それを揶揄したり“ブラック”の一言で片付ける風潮があるなら、それこそが危ういと思います」

　スタートアップとは、表面的な華やかさではなく「逆境の中で挑戦を続ける意思」に宿るものだ。その原点を、スタートアップが定着した今の時代だからこそ、思い出すべきだと伊藤氏は強調する。

スモールIPO難の時代に変わる「出口戦略」

　近年、東京証券取引所がスモールIPOに対する基準を厳格化したことで、「上場ゴール」と呼ばれる動きが難しくなっている。

「以前は『とりあえずIPOを目指す』しかなかった。でも今は“上場したあと、どう成長するか”まで問われている。結果、起業家も投資家も、より真剣に事業の持続性を考えるようになりました」

　IPO一択から、M＆Aやセカンダリーマーケットの活用へ――。「売却＝敗北・撤退」ではなく、「次の挑戦への合理的な選択肢」として評価されつつある。伊藤氏はこれを「健全な多様化」と捉えている。

　一方で、コロナ以降の金融緩和やスタートアップ支援政策により、資金調達環境は好転した。

　しかし、それが「副作用」も生んでいないかと伊藤氏は指摘する。

「シード段階から投資家も資金量も層が厚くなり、詰めの甘いまま多額のエクイティをまず狙いにいってしまうようなケースも散見される。本来は希薄化やデットとの併用を意識すべきなのに、ダウンラウンド（株価の低下）で苦しむ企業も少なくない。“調達して、赤字を掘っての成長ありき”ではなく、“しっかり事業を作りながら資本政策をどう組んでいくか”が問われるフェーズに来ています」

「ソリッドベンチャー」の台頭とポジティブな変化

　そんななかで注目されるのが、“非・急成長型”のスタートアップ――いわゆる「ソリッドベンチャー」だ。堅実なキャッシュフローを重視し、自己資金や融資を活用して成長する企業群である。

「これは非常にポジティブな流れです。昔からある中小企業とやっていることは、外見上は変わらないけれど、“自分たちは社会を変える”という意思を持って挑むのがスタートアップ。ユニコーンだけが正義じゃない。成長カーブは多少ゆるくとも、強い企業をつくる行き方が、見直されてきていると思います」

スタートアップと中小企業の境界を越えて

　では、「スタートアップ」と「中小企業」の違いとは何か。伊藤氏は、「切り離す必要はない」と断言する。

「飯を食えて、社員が雇えて、税金を納めてるなら立派な経営ですよ。どちらが偉いとかじゃない。ただ、スタートアップには“社会の認識と人の行動様式を根本から変えていく力”がある。そこを本気で目指し行動しているか。そこが最大の価値」

　儲けることは共通の使命。だが“世の中を変えること”にコミットするか否か――。その一点に、スタートアップの本質があるという。

　今後のエコシステムに求められるのは、閉鎖的な“界隈”を超えて、社会全体のインフラとなることだ。

「東京の真ん中でキラキラしたイベントをやっても、独特のノリに外の人が入れなければ意味がない。誰でも参加できて、“自分も挑戦してみたい”と思えるコミュニティに変わること。それが、次の10年の成長に必要だと思います」

ユニコーンだけが成功ではない

　伊藤氏は、ユニコーン志向以外にも多様な成功パターンがあると強調する。

「国内でドミナントな地位を築く。海外市場に直行する。あるいは、キャッシュフローを重視して堅実に育つ――。これからは、そのどれもが“正しいスタートアップの姿”になるはずです」

　米国ではすでにExitの8割がM＆Aによるもの。日本でも同様の構造変化が進みつつあり、それが主流になるだろうと見ている。

「IPOありきの思考を変えないと、また“オルツ事件”のような歪みを生むだけです」と、伊藤氏は冷静に語る。

生成AIがスタートアップの定義を変える

　そして、生成AIの急速な進化は「スタートアップの形そのもの」を変えると伊藤氏はみる。

「生成AIを使うことがデフォルトになる、いや既にそれが前提。圧倒的なスピードとレベルの機能進化により小規模なSaaSなどは無力化されかねない。従来型の大量の資金と人を投入しながらARRを伸ばすやり方だけでは通じなくなりつつある。AI前提のビジネス構築力が問われます」

　最後に、これから起業する人へのアドバイスを尋ねた。

「とにかく“1円でもいいから、まず売上を立てる”こと。イベント登壇や受賞も素晴らしいことだけれど、まずは自分の足で顧客に会い、物を売る。解は顧客との向き合いからしか生まれないから。その経験がすべての基礎になる。そして、良いネットワークに早くつながること。自分の顧客や、その顧客を直接知る人にアクセスできる環境を持つだけで、事業の成長は10倍早くなります」

　最後に、エコシステム全体への提言として、伊藤氏はこう結んだ。

「行政は“お金を出すだけ”ではなく、AI時代に即した柔軟な政策を。投資家やわれわれ支援者はIPO一辺倒ではなく、M＆Aやグローバル展開など多様な成長やExitを一層支え、そのために自らも高い次元で汗をかくこと。そして起業家は、“本丸の成長”を常に問い直すことに尽きます。

　スタートアップは特別な存在ではない。しかし“社会を変える挑戦”であることを忘れてはいけない。市民権を得た今こそ、10年前には手探りだった挑戦のレベルを何段もアップデートできるか、試されていると思います」

　伊藤信雄氏のこの言葉は、次の時代を担う起業家たちにとっての道標だ。キラキラではなく、地に足のついた挑戦――それこそが、日本のスタートアップが次の10年に向けて再び進化するための原動力になる。

（文＝UNICORN JOURNAL編集部）

●この記事のポイント
・警視庁が退職代行「モームリ」運営会社アルバトロスを家宅捜索。非弁行為や弁護士紹介料授受の疑いを捜査している。
・同社の谷本社長は以前のBUSINESS JOURNALの取材で「交渉や報酬提携は一切行っていない」と説明し、合法性を主張していた。
・急拡大する退職代行市場で、法的な線引きと業界の透明性確保が今後の焦点となっている。

警視庁が家宅捜索、捜査の焦点は「非弁行為」と「弁護士紹介料」

　退職代行サービス「モームリ」を運営する株式会社アルバトロス（東京都新宿区）に対し、警視庁が弁護士法違反（非弁行為）や弁護士法第27条に抵触する「非弁提携」の疑いで家宅捜索を実施したと報じられている。

　複数の報道によると、同社が退職希望者を弁護士に紹介し、その見返りとして報酬を受け取っていた疑いもあるという。警視庁は、退職代行業務の実態とともに、こうした斡旋・報酬の流れが法に抵触していないかを慎重に調べている模様だ。

　同社が展開する「モームリ」は、退職の意思を企業に直接伝えづらい人に代わって通知を代行するサービス。SNSを中心に広まり、2022年3月の事業開始からわずか2年あまりで退職実施件数が1万5000件を突破するなど、退職代行市場を代表する存在となっていた。

　今回の捜査で焦点となっている「非弁行為」については、BUSINESS JOURNALが今年3月6日にすでに取材記事を掲載している（『弁護士「モームリは非弁行為で違法では」→社長が反論し話題…退職代行への誤解』）。

　当時、SNS上で一部の弁護士が「モームリのサービス内容は弁護士法に抵触するのではないか」と指摘したのに対し、同社代表の谷本慎二氏が「当社は交渉は行っていない」と反論。そのやり取りが話題を呼んだ。

　谷本氏はBUSINESS JOURNAL編集部の取材に対し、次のように説明している。

「弊社はあくまで退職の意思を企業に伝えるだけで、条件交渉は一切行っていません。もし交渉が必要になりそうな案件があれば、弁護士を紹介しています。その際も当社が紹介料を受け取ることはなく、純粋な紹介です」

　つまり、今回の疑惑である非弁行為および非弁提携のいずれも否定しているのだ。

　また同社は、労働組合法に適合した「労働環境改善組合」と提携し、組合員が団体交渉権を持って退職を伝える仕組みを採用していると説明している。谷本氏は「弁護士監修のもとで運営しており、非弁行為には当たらない」と繰り返し強調していた。

「非弁行為」と「非弁提携」――2つの法的リスク

　弁護士法第72条では、弁護士資格のない者が他人のために法律事務を行うこと（非弁行為）を禁じている。また、同法第27条では、弁護士と非弁業者が提携して利益を分け合うこと（非弁提携）を禁止している。

　今回の家宅捜索では、これら2つの観点が同時に捜査対象になっているとみられる。

　特に、退職代行の過程で「弁護士への紹介が有償で行われていたかどうか」は、捜査の大きな焦点のひとつとみられる。斡旋報酬を受け取っていた場合、弁護士法違反に該当する可能性があるためだ。

　一方で、業界関係者の間では「退職代行から弁護士への紹介自体は、利用者保護の観点から一定の合理性がある」という見方もあり、合法・違法の線引きが改めて問われている。

退職代行市場の急拡大とルール整備の遅れ

　退職代行市場は、働き方の多様化とSNSの普及を背景に急拡大してきた。民間調査によると、2025年時点で市場規模は50億円前後に達すると見込まれており、弁護士法人、労働組合、一般事業会社など多様な形態が乱立している。

　しかしその一方で、利用者と企業の間でトラブルになるケースも報告されており、法的リスクの所在が曖昧なまま成長してきた側面もある。今回のモームリへの捜査は、こうした市場全体に対し「適法運営の線引きをどこに置くか」を問い直す契機となりそうだ。

　現時点では、アルバトロス社や谷本社長が法的な処分を受けたわけではなく、警視庁の捜査も「疑い」の段階にとどまっている。

　今後、同社の業務内容や弁護士との関係性、報酬の授受の有無がどのように立証されるかが焦点になる見通しだ。

　退職代行サービスは、働く人の心理的・時間的負担を軽減する一方で、法規制の空白地帯にも足を踏み入れている。今回の捜査が、利用者保護と業界の健全化をどのように両立させる方向に進むのか、注目が集まっている。

　以下、3月6日付当サイト記事『弁護士「モームリは非弁行為で違法では」→社長が反論し話題…退職代行への誤解』を再掲する。

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　利用者が急増している退職代行サービス「モームリ」について、ある弁護士が非弁行為に該当するため弁護士法違反に該当するのではないかとX（旧Twitter）上にポスト。これに対しモームリ運営会社アルバトロスの谷本慎二社長がX上で「説明しましょうか？」と反応し反論。SNSという公開の場で、弁護士から次々に出される質問に回答して“ラリー”が展開されている件が話題を呼んでいる。弁護士等でない者が法律的な問題について、本人を代理して相手方と交渉することは非弁行為に該当するが、谷本社長は「そもそも弊社は企業側と交渉はしないので、非弁行為には該当しない」と説明する。谷本社長に詳細を聞いた。

　労働者本人がなんらかの理由で所属会社に直接、退職の意思を告知することを避けたい場合に、それを代行してくれる退職代行サービス。そんなサービスを社会的にポピュラーな存在にまで押し上げたといえるのがモームリだ。昨年8月の時点で、2022年3月の事業開始からわずか2年4カ月で相談件数2万8000件、退職代行実施件数1万5000件を突破。利用によって蓄積された膨大なデータの公開に積極的なのもユニークな点で、昨年8月には利用者1万5934人分について、退職代行利用の経緯・退職理由、性別・年代別利用者数、職種別利用者数、勤続年数別利用者数、退職金制度の有無、複数回退職代行を利用された企業などを公開。今年2月には、最も多く利用された企業40社を発表（1位：人材派遣会社、2位：コンビニチェーン、3位：人材派遣会社）して話題を呼んだ。

「非弁行為に該当するか否かという話ではないんです」
　そんな同社のサービス内容について、ある弁護士が非弁行為に該当しているのではないかと指摘し、議論を呼んでいる。

　モームリの利用イメージはこうだ。退職の意思を持つ利用者は退職代行業者と打ち合わせを行い、業者が利用者の所属会社に退職の意思を連絡。退職届の提出や会社からの貸与品の返却、オフィスに残っている私物の返却など必要な手続きは郵送で行い、退職が確定する。利用者本人が会社と直接やりとりすることなく退職に至る。サービス内容については弁護士の監修を受けており、労働組合法適合の資格証明を受けた「労働環境改善組合」と提携しており、労働組合の組合員が団体交渉権を持って企業と交渉を行うため、企業側は原則これを拒否することはできないという。料金は正社員・契約社員・派遣社員・個人事業主は2万2000円（税込）、パート・アルバイトは1万2000円。退職できなかった場合は全額返金される。

　今回、前述の弁護士は、モームリが実質的に退職交渉まで行っているのではないかと懸念され、労働者と会社間の紛争が避けられない局面となった以降に話し合い・交渉を継続すると弁護士法72条違反になる可能性が高いとして、サービス内容が法律に抵触しているのではないかと指摘している。X上では弁護士から繰り返し出される質問に対して、一つひとつ谷本社長が回答するというかたちで、やりとりが続いていたが、谷本社長はBusiness Journalの取材に対し、次のように説明する。

「先方の弁護士の方が、当社のサービス内容をあまり把握されておられないのかなということはありまして、弊社のサービスでは、会社側との交渉に該当する事例の場合は対応していません。当社にご依頼が来た時点で『退職の確定』に重きを置き、当社はあくまで会社に利用者の退職の意思をお伝えするというかたちにとどまっております。それによって、正社員であれば法律に則って2週間後に退職が確定するという流れです。契約社員などの有期雇用の場合は、やむを得ない理由をお伝えして、退職が確定するというかたちになります。

　たとえば会社側から『今から退職日まで2週間、ずっと出勤しないのか』と聞かれれば、『本人は“どうしても出勤できない”と言っています』『御社としても2週間出勤してもらうメリットはないかと思います』と伝えて、それで終わりです。ほとんどが即日、もしくは最終出勤日に退職が決まるという流れで、当社が行うのは、それだけです。基本的には退職をするという事実を伝えて、確定するという流れなので、非弁行為に該当するか否かという話ではないんです。

　例えば賃貸住宅のオーナーが不動産管理会社に依頼して、家賃を滞納している入居者に督促の連絡をさせるケースで考えてみると、不動産管理会社が単に『家賃を支払い忘れてますよ』と入居者に伝えるだけなら、非弁行為にはならないと思いますし、『不動産管理会社は非弁行為をやっているから、なくそう』という声はあがっていません。

　よく勘違いされるのですが、未払い給与や残業代の請求などの退職以外の内容のご依頼が来た場合は、弁護士や労働基準監督署にご相談してはいかがでしょうかとお伝えしています。また、最近では、退職を伝えた企業と交渉にまで発展することは、ほとんどありません。企業側も『あ、そうですか』という感じで終わることが多いです。利用者の方から相談をいただいた段階で、交渉が必要になりそうな案件であれば、弁護士を紹介するようにしています」

（文＝Business Journal編集部）

　かつては子どもたちの憧れの職業とされた教員。しかし今、その現場は深刻な人手不足に直面しています。その背景には、通常の業務に加え、保護者対応の増加など教員の負担が大きくなっている実態があります。

　この負担の一端を担ってしまっているのが部活動。2023年度からスタートした「部活動改革」は、休日の部活動を地域に移行するなど、教員の負担を軽減するための取り組みです。

　しかし、教員を悩ませる部活動の負担は、残業や休日返上での部活動対応だけではありません。

　今回は、元文部科学大臣であり教育現場の課題に向き合ってきた盛山正仁氏、部活動の集金管理を透明化する管理システム「スクウる。」を開発した株式会社PAY ROUTE取締役副社長の清水友大氏に、部活動をめぐる教員の実情や改革の方向性、そして「スクウる。」が果たし得る役割について語っていただきました。

教員が抱える負担は長い拘束時間にとどまらない

——2023年度、部活動改革がスタートしていますが、この改革が進められるに至った教員にかかる負担にはどのようなものがあるのでしょうか？

盛山：部活動に伴う教員の負担は多岐にわたります。

　まず大きな負担は、拘束時間の長さです。

　生徒の指導や採点にとどまらず、レポートの作成や保護者の対応などで、そもそも教員の拘束時間は長時間に及ぶことがあります。それに加えて、放課後や土日の部活動が、拘束時間を長くしてしまう大きな要因になっているのです。

　これまで部活動は、「生徒を指導したい」と考える教員の方々の善意に支えられて成立していたといっても過言ではありません。

　こうした教員の長時間労働は、昨今の教員不足の原因にもなっています。人気のない職業になりつつある、ということですね。

　また、心理的な負担も大きいです。

　部活動中の事故が起こらないよう、安全確保にも細心の注意を払わねばなりませんし、必ずしも自分が経験のある分野の部活動の顧問になれるとは限りません。これは、部活動の種類が多く、教員の人数に限りがあるためです。

清水：これまで、「スクウる。」のニーズ調査などのために、何度か高校に伺っているのですが、盛山先生がおっしゃっている状況はよく耳にします。

　やったことがない分野の部活動を担当することになった場合、一からルールや様式を覚えることになります。しかし、これを「拘束時間」としていないケースもあるようです。

　生徒のためとはいえ、教員が学校というものに使う時間が非常に長いということを実感しますね。

——実際に部活動で生徒たちに指導する、時間を使うこと以外に、部活動における教員の負担はあるのでしょうか？

盛山：保護者とのやりとりが負担になる場合もあるでしょうね。また、部活動に関わる金銭の管理を顧問がしている場合は、それも大きな負担になり得ます。

　高校生などの場合は生徒が会計係などを行うケースも多いと思いますが、小中学生の場合は、遠征にかかる費用などについて顧問が会計管理をしているということも多いのではと感じています。

部活動改革の推進で課題となる部分とは

——盛山先生が文部科学大臣時代にも、そのような部活動に関わる課題は多く見られたのでしょうか？

盛山：そうですね。実際に国会などでも、部活動に関わる教員の状況を改善すべきだという質問や意見をいただいたこともあります。

　そのような声が多く上がっていたため、文部科学省では2024年8月にアサヒグループホールディングス代表取締役会長の小路明善さんを代表者に迎え、「地域スポーツ・文化芸術創造と部活動改革に関する実行会議」を発足しました。これは、部活動の地域移行に関する課題の整理や支援策の検討などを行う会議です。

　部活動改革には「休日の部活動の段階的な地域移行」などの方策が掲げられています。しかし、この方策ひとつとっても、課題が多々存在します。

　部活動を地域にアウトソーシングするにしても、誰が指導できるのか、場所の確保はどうするのか、などです。公立学校の場合は、アウトソーシングにかかる費用をどこから捻出するのかという部分も今後議論になっていくでしょう。

清水：兵庫県の神戸市では、中学校の部活動を廃止して地域の方々と活動する「地域クラブ活動」に移行するという話を耳にしました。

盛山：たしかに、神戸市では2026年に中学校の部活動終了という方向で話が動いていますね。しかし、まだ費用の問題など懸念されている部分は残されています。

「スクウる。」は部活動のルールづくりに寄与できるか

——このように、多くの場で議論にあがるほど、部活動における教員の負担が課題視されていますが、PAY ROUTEが決済に関して部活動という部分に着目したのも、こういった課題に触れる機会があったためなのでしょうか？

清水：もちろん、我々がROUTE PAYという独自の決済システムを持っていたことから、新たな分野に課題やチャンスがないかと考えた結果ではあるのですが、最初は部活動ではなく、入学金や受験料の決済に活用できないかと考えていました。

　困りごとをリサーチするうち、実は、学校は入学金や受験料の振り込みに関してはあまり課題を持っておらず、部活動の集金に頭を悩ませているということがわかったのです。

　部活動の活動費は、その集金方法が顧問によって違い、学校側が把握できていないのが現状だそうです。しかし、部活動の集金で不正があった場合、学校の責任になりますし、何らかの対処をしないわけにはいきません。

　会計管理において、学校が部活動に抱える課題に触れたことが、「スクウる。」の開発に至ったきっかけです。

盛山：教員による立て替えも少なくないと耳にします。遠征や大会の際の生徒の昼食代や飲み物代などを立て替えている、というケースですね。その後の請求先が学校なのか、家庭なのかなどが曖昧なまま立て替えてしまい、請求を出しづらくなるという心理的なストレスもあるのではないかと思います。

　部活動の集金に関するルールが、しっかりと定められていないことによって起こっている課題ですね。どう集金するのがよいのか、立て替えはしてもよいのかという部分に関して迷いが生じないよう、ルールづくりが必要な領域だと感じます。

清水：そうですね。「スクウる。」を導入していただくことで、そういったルールづくりにも寄与していけるのではないかと思っています。

　システムを導入することで、学校側が仕様に沿ってルールを決定、周知することで、顧問の方々の負担も軽減されるのではないでしょうか。

　一方で、「スクウる。」は柔軟なカスタマイズも可能なので、決済に関しても部費として捻出するのか、後援会からの寄付金で賄うのか、などもシステムに入れ込めます。部活動改革によって教員ではない方が顧問に入る場合でも、システム上でルール決めを行うことができると考えています。

民間ソリューションが行政で活用されるためのステップとは

——「スクウる。」をはじめとする、PAY ROUTEの認証技術「ROUTE CODE」を利用した決済システムは、IDパスワードを必要としない、という部分が大きな特徴だと感じます。こういった決済システムが行政の場において活用される可能性はあるのでしょうか？

盛山：行政は業務システムの仕組みを3つに分ける「三層分離」という仕組みを利用しています。マイナンバーなどの情報管理に関わる部分や、地方自治体同士の情報共有や職員向けサービスなどに関わる部分に関してはかなり厳格にセキュリティ管理がなされています。

　その2つ以外の、インターネットを利用して行う業務に関わる部分に関しては、民間の決済システムが活用される余地があるのではないかと思います。

　ただ、行政にはなかなか開示できない情報があることもたしかです。そこにどう入り込めるかは、行政側が活用や導入のメリットを感じるかどうかが重要です。

　たとえば、市民の利便性というメリットに着目した結果、以前は不可能だった税金のコンビニ決済なども現在は可能になっていますよね。

清水：たしかに、我々のROUTE CODEを利用した認証技術は、強固なセキュリティが強みではあるものの、それを行政側がどこまでメリットと捉えてくれるか、という部分は課題ですね。

　やはり活用や導入にメリットを感じてもらうポイントは、ユーザー数だと感じます。

　今後、中学校や高校の部活動への「スクウる。」の導入が進みユーザー数が増えることで、ユーザー数の壁を超えていくとともに、多くのユーザーが利用しても不正利用などが起こらないことを実際に示していければと思っています。

　この取り組みが、行政の方々からも、ROUTE CODEの活用や導入にメリットを感じていただけることにつながるのではないでしょうか。

盛山：PAY ROUTEさんのような民間企業のほうから、自身のシステムを使った仕組みを行政が行っていることに合わせて提案する、という動きもよいのではないでしょうか。

　そうすることで、行政側から「もっとこうしないと使えない」「こう変えてほしい」という話が引き出せるのではないかと思います。

清水：その提案のためにも、実績づくりは大切ですね。

　現状「スクウる。」の仕組みは、私立高校や愛知県の東海市芸術劇場で導入、活用されています。こうしたところで、不正利用がなく、顧問の方々の負担がどれだけ減ったかなどを可視化し、公立中学校や高校など数が多い部分に拡大していければよいですね。

　この動きは、「スクウる。」に限らず、ROUTE CODEを活用した決済システムの導入や活用を拡大する上でも重要な動きだと考えています。

盛山：部活動をはじめ、まだまだ多くの部分に課題は残っています。部活動改革なども、主たる問題を解決するために、さまざまな障壁が存在しているのですよね。

清水：今後、そういった部分にテクノロジーなどの力を介することで解決したり、スピード感を持たせたりすることは可能かもしれませんね。

＊

　部活動改革や教員の負担軽減は、一足飛びに解決できる課題ではありません。

　しかし、「スクウる。」のような仕組みが現場の小さな困りごとを解消していくことで、教員が本来の教育活動に専念できる環境に近づいていくはずです。

　行政と民間がケースに応じて手を取り合い、学校現場に寄り添った改革を進めていくことで、持続可能な教育環境が実現していくはずです。

※本稿はPR記事です。

●この記事のポイント
・『鬼滅の刃』が全世界で948億円を突破し、東宝とソニーGの連携による“日本発グローバルヒット”モデルが確立。
・ソニーG傘下アニプレックスが映画・ゲーム・音楽を一貫展開し、多チャンネル戦略で世界市場を席巻。
・ソニーGは映像・音響技術とクロスオーバー戦略を軸に、半導体売却後の新たな成長領域としてエンタメ事業を強化へ。

　ソニーグループ（ソニーG）と東宝が手を組んだ映画『鬼滅の刃』は、2025年に公開された映画の中で世界トップ5にランクインし、全世界興行収入は948億円に達する大ヒットを記録した。この成功は偶然の産物ではなく、ソニーGのアニプレックスを中心とした戦略的なメディア展開と、東宝の映画配給における長年の経験が生み出した奇跡的なシナジーによるものだ。

『鬼滅の刃』の背後には、ソニーGが進めるマルチメディア戦略や、映画、ゲーム、音楽を一体化させたクロスオーバービジネスモデルが存在する。本稿では、その成功の背景に迫り、今後の展開についても深掘りしていく。

●目次

• ソニーGと東宝の強力な連携と戦略
• 『鬼滅の刃』とアニプレックスの役割
• ソニーGの多チャンネル戦略とグローバル展開
• 技術協力とプロダクト開発

ソニーGと東宝の強力な連携と戦略

　ソニーGと東宝は、それぞれ異なる強みを持ちながらも、その協力によって業界に革命をもたらした。ソニーGは、アニメや映画、ゲーム、音楽など複数のメディアをまたいだ事業展開を得意とし、特にアニプレックスというアニメ制作・配信の巨頭を所有している。アニプレックスは、過去に『鬼滅の刃』のアニメ版を制作した実績があり、その後、映画化に向けた戦略を推進した。

　一方、東宝は映画制作と配給の老舗企業であり、国内外での映画ヒット作を数多く生み出してきた。『鬼滅の刃』の劇場版もその一つで、映画業界における強力なネットワークとプロモーション力が、この作品の成功に貢献した。ソニーGと東宝の連携は、単に映画を制作するだけでなく、ゲームや音楽といった異なるメディアで展開することで、総合的なビジネスモデルを形成している。

『鬼滅の刃』とアニプレックスの役割

『鬼滅の刃』は、ただのアニメ映画にとどまらず、ソニーGが推進する多メディア戦略の象徴となる作品だ。アニプレックスが手掛けたこの映画は、ソニーGの映画事業の一環として、アニメの制作から映画公開、さらにその後のゲーム展開までを一貫して推進してきた。

　アニプレックスは、ソニー・ミュージックエンタテインメント（SME）の子会社であり、アニメ制作だけでなく、音楽や映画、さらにはゲームの開発に至るまで幅広く展開している。そのため、アニプレックスは『鬼滅の刃』において、アニメ放送から映画化、さらにはゲームの発売に至るまで、一貫したメディアミックス戦略を実施。これにより、映画公開前後のメディア展開を最大化し、ファンを獲得することに成功した。

　アニメから映画、ゲーム、音楽、グッズに至るまで、ソニーGは多チャンネル展開を行い、映画『鬼滅の刃』の世界的な成功に大きく貢献した。

ソニーGの多チャンネル戦略とグローバル展開

　ソニーGの戦略は、単一のメディアに依存することなく、映画、ゲーム、音楽など複数のメディアをつなげるクロスオーバービジネスモデルにある。この戦略の中心に位置するのは、ソニーGが所有するアニプレックスや、ゲーム分野での大手プレイヤーであるソニー・インタラクティブエンタテインメント（SIE）だ。

『鬼滅の刃』は、その映画化に留まらず、PS5向けゲームとしてもリリースされ、ゲームの売上が映画の成功をさらに後押しした。映画のストーリーやキャラクターをゲームに反映させることで、ファンは映画の世界観を新たな体験として楽しむことができ、逆にゲームの売上が映画の認知度を高めるという、まさに相乗効果が生まれた。

　また、ソニーGは、映画やゲームだけでなく音楽にも注力しており、『鬼滅の刃』の映画音楽や関連楽曲も大ヒット。これにより、映画の世界観が音楽とともに広がり、ファンの間でさらに浸透した。

　これらの戦略を通じて、ソニーGは日本国内だけでなく、アジア、北米、さらにはヨーロッパなど、世界中で『鬼滅の刃』のブランド力を高め、グローバルな展開を加速させている。

　戦略コンサルタントの高野輝氏はソニーの多チャンネル戦略とグローバル展開について、以下のように分析する。

「ソニーグループの多チャンネル戦略とグローバル展開は、主にそのエンタテインメント事業とエレクトロニクス事業の両面で重要視されています。多チャンネル戦略については、エンタテインメント分野で特に顕著です。

　音楽、映画、ゲーム、アニメといった多様なコンテンツを、パッケージ販売、デジタル配信（ストリーミング、ダウンロード）、放送など、様々なチャネルを通じて世界中の消費者に届ける戦略です。

　音楽では、海外のSMEと連携し、新しいリリース情報やプロモーション素材を共有することで、アーティストの海外展開（イベント出演やプロモーション施策）を確保しています。

　ソニー・ピクチャーズ エンタテインメント (SPE) やゲーム事業 (SIE)は、映画やゲームでも、プラットフォームや地域ごとに最適な販売・配信戦略を構築し、多角的な収益源の確保を目指しています。

　また、全社横断プロジェクトでデータやシステムの一元化を進め、最新のDX（デジタルトランスフォーメーション）やAI技術を活用して、オペレーションの標準化や効率化を図り、多様なチャネルでの展開を支えています。

　一方、グローバル展開については、ソニーの長年の成長の鍵であり続けています。

　エレクトロニクス製品からエンタテインメントコンテンツまで、創業期から積極的に国際市場へ進出し、そこで得た成功体験を事業戦略に活かしてきました。特にアメリカ企業との合弁会社設立などを通じて、海外市場への参入や多角化をいち早く進め、グローバル化に対応してきました。

　さらに、各地域の市場特性を理解し、現地のパートナーを選定し、適切なマーケティング戦略と販売チャネルを構築することで、事業の海外進出と持続的な成長を促進しています。

　ライブエンターテイメントやスポーツ分野においても、トラッキング技術などのソニーの技術力を米国フットボールリーグ（NFL）や北米アイスホッケーリーグ（NHL）などで活用するなど、グローバルに展開しています。

　これらの戦略により、ソニーグループは世界規模で多様な製品やサービスを提供し、各地域のニーズに応じた事業展開を図っています」

技術協力とプロダクト開発

『鬼滅の刃』の成功は、技術面でも革新的な要素が含まれている。ソニーGは、映画制作においても最先端の映像技術や音響技術を駆使しており、特に映像美やCG技術において高い評価を得ている。『鬼滅の刃』では、アニメのクオリティを維持しつつ、映画という大スクリーンで表現される迫力ある映像がファンを魅了した。

　また、ソニーGは、映画制作だけでなくゲーム開発においてもその技術力を発揮しており、PS5向けのゲームは高品質なグラフィックとインタラクティブな体験を提供することで、映画の魅力をさらに深めている。このように、ソニーGの技術力は映画、ゲーム、音楽といった異なるメディアで融合し、ファンに新たな体験を提供している。

　ソニーGは、映画制作においても次のステップを見据えた戦略を描いており、その中で新たなプロジェクトやテクノロジーの導入が期待されている。特に、現在は主力事業であるCMOSセンサーやスマホ向けカメラ、半導体事業の売却を検討しているとの観測が強い。これにより、ソニーGはよりメディア事業に集中し、次世代の映画制作やゲーム、音楽などの分野でさらなる成長を目指すと予測されている。

　映画事業においても、アニプレックスや東宝との連携を通じて、新たなコンテンツの開発が進められ、さらに大規模なメディア展開が期待される。映画、ゲーム、音楽の融合によるクロスオーバー戦略は、今後も重要な成長の軸となるだろう。

　ソニーGと東宝の戦略的な連携は、映画業界における新たな成功モデルを築いた。『鬼滅の刃』に見られるように、映画、ゲーム、音楽を一貫して展開するクロスオーバービジネスモデルは、今後のメディア展開において欠かせない要素となるだろう。技術協力やグローバル展開を駆使した戦略は、ソニーGが次に挑戦するべき課題とともに、新たな市場を切り開く原動力となり続けるに違いない。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

●この記事のポイント
・SlackがChatGPTやClaudeなど主要AIを統合し、チャット上で検索・要約・タスク実行まで可能に。AI時代の業務基盤へ進化。
・Microsoft Teamsに対抗し、「開かれたAI連携」で柔軟性と拡張性を武器にシェア拡大を狙う。
・Slackは“人とAIが協働する職場”の中心を目指し、「会話から仕事を動かす」新しい働き方を提案している。

　2025年10月、Slackが発表した新機能群は、単なるアップデートではない。ChatGPT、Claude、Google Agentspace、Dropboxなど、主要AIやクラウドツールをSlack内で直接利用できるようにするという、“統合プラットフォーム”構想だ。

　これまで「チームチャット」としてのSlackは、プロジェクト管理や情報共有のハブに留まっていた。しかし今回の拡張では、チャットの文脈からそのままAI検索を行い、タスク生成、要約、資料作成、さらにはローコード／ノーコード開発まで実行可能となる。

　Slack上で「会話が仕事を動かす」──。その理想を、AIと連携した形で現実のものとしたのだ。

●目次

• Slackが目指す「仕事のOS」
• マイクロソフト vs. セールスフォース、AI戦争の新戦場
• Slackの「成長再加速」は起こるか？

Slackが目指す「仕事のOS」

　この動きの背景には、「ワークプレイスOS」としての覇権争いがある。Slackを傘下に持つセールスフォースは、CRM（顧客管理）と業務アプリを統合し、Slackを“職場の神経中枢”に据える戦略を描く。

　社内のあらゆるデータ、アプリ、AIがSlack経由でつながり、社員が自然言語で命令できる環境を整えようとしている。

　たとえば、「昨日の営業会議の議事録をまとめて」「次回の提案書ドラフトを作って」と入力するだけで、SlackがAIエージェントと連携し、セールスフォースのCRMやDropboxの資料、ChatGPTの自然言語生成を呼び出して処理してくれる。もはや「チャットツール」というより、“企業OS”としての存在感を帯びつつある。

　とはいえ、Slackの前には強力なライバルが立ちはだかる。それが「Microsoft Teams」だ。TeamsはMicrosoft 365に標準搭載され、メール（Outlook）やOfficeツール（Word、Excel、PowerPoint）と自然に連携する。導入企業数ではSlackを大きく上回り、グローバル市場では“事実上の標準”といわれる。

「確かにTeams は大きなシェアを握っていますが、Slackに勝ち目はないのかといえば、実はそうとも言い切れません。Slackの強みは、『柔軟性と拡張性』にあります。Teamsがマイクロソフト製品中心に“閉じたエコシステム”を築く一方で、Slackはグーグル、OpenAI、アンソロピックなど“外のAI勢力”と積極的に連携。プラットフォームを開放し、『どんなAIも、どんなツールも、Slackに持ち込める』構造を作っている点が大きいといえます。

　特に注目は、『Slack AI』と呼ばれる自社開発モデルと、ChatGPTなど他社AIを組み合わせるハイブリッド運用です。Slack上での議論内容をAIが自動要約し、アクションを抽出してくれるため、プロジェクト進行が圧倒的にスムーズになります」（ITジャーナリスト・小平貴裕氏）

マイクロソフト vs. セールスフォース、AI戦争の新戦場

　今回の発表の中でとりわけ驚きを呼んだのは、ローコード／ノーコード開発機能の実装だ。

「Slack上での会話から直接、ワークフローや自動化スクリプトを生成できるようになったのは画期的です。たとえばエンジニアがSlack上で『毎朝10時にサーバーログを自動取得してレポートして』と入力すると、AIがコードを生成し、ZapierやGitHub Copilotと連携して自動化するのです。これは開発者専用ツールだった領域を、非エンジニアにも解放する革命的な進化です」

　SlackはAIと人間の間の“翻訳者”となり、誰もがソフトウェアを動かせる時代を切り開こうとしている。

　SlackとTeamsの戦いは、実はマイクロソフトとセールスフォースという巨大企業のAI戦略の代理戦争でもある。

　マイクロソフトは「Copilot」を全面に押し出し、Office製品やTeams内にAIを組み込む“閉じたAI統合”を進める。セールスフォースは「Einstein Copilot」とSlackを連携させ、CRMデータとAIを結びつける“開かれたAI連携”を推進する。

　前者は「自社製品の中でAIを完結させる」モデル、後者は「外部AIを自在に呼び出す」モデル。どちらが企業ユーザーに受け入れられるかが、次の数年で明確になるだろう。

　SlackのAI統合が評価され始めた背景には、企業が「1社にロックインされないAI環境」を求め始めたことがある。Copilot一強ではなく、ChatGPTやClaude、Geminiなど複数AIを使い分けるのが現実的という流れが生まれているのだ。

Slackの「成長再加速」は起こるか？

　Slackは2021年にセールスフォースに約2.8兆円で買収された。当初は統合の混乱もあり、Teamsとの競争で後れを取っていたが、AI統合を軸に成長が再加速しつつある。

　市場調査会社IDCによれば、2024年時点でビジネスチャット市場におけるSlackのシェアは約22％、Teamsが38％。ただし「ユーザーあたりの利用時間」「プロジェクト単位でのアクティブ率」ではSlackが上回るという。特にスタートアップやクリエイティブ系企業では、Slackの軽快さと拡張性が高く評価されている。

　今回の機能拡張で、Slackは単なる“チャットアプリ”から、“AIネイティブな業務基盤”へと進化する。今後3年以内に市場シェアでTeamsに並ぶ可能性も現実味を帯びてきた。

　生成AIの進化によって、ビジネスチャットは「人と人をつなぐツール」から「人とAIをつなぐハブ」へと変わりつつある。Slackの戦略はまさにその転換を先取りしている。

　Teamsが“企業の統制と標準化”を象徴する存在であるのに対し、Slackは“現場の創造性と柔軟性”を支える存在。AIの民主化が進む中で、後者の価値が再び脚光を浴びる可能性がある。

　Slackの公式ブログではこう語られている。

「これからの職場では、AIエージェントも同僚の一人になる。Slackはその会話の場を提供する」

　AIと共に働く時代、Slackは「会話から仕事を動かす」プラットフォームの最前線に立とうとしている。Slackの進化は、単にビジネスチャットの覇権争いにとどまらない。それは「AIと人間が同じ職場で働く」という、次世代のワークスタイルの原型を提示しているのだ。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）