ファインズは、現在、経営改革の真っ只中にあります。事業だけでなく、組織の在り方も見直すなかで、同社が進めているのが「人事改革」です。企業の成長を支えるのは、戦略やプロダクトだけではありません。成長の土台となるのが「組織」です。
その中心を担うのが、執行役員 人事部長の鈴木和哉氏。“攻めの人事”という考え方を掲げ、採用や教育、評価制度の見直しを通じて、組織変革を進めています。
人事は企業をどこまで変えられるのか。ファインズ経営改革の渦中で、人事が描く組織の未来について聞きました。
現場目線でファインズを内部から変えていく
——鈴木さんがファインズへの入社を決めたポイントを教えてください。
ファインズが一度、減収減益を経験し、そこから経営改革を進めて強い組織へと変えていこうとしているというお話を経営戦略室長から聞き、とても面白い取り組みだと感じたのが大きな理由です。
最初にお話を聞いた段階で、すでに採用や人事、教育に対しても課題や困りごと、向かっていきたい方向も明確でした。
若い会社で勢いがあり、これからさらに成長していく企業だと感じたことも、入社の決め手でした。実際、ファインズには未経験からスタートできる環境があったり、経営陣との距離が近かったり、社員同士で助け合う文化があったりと、採用や人事の視点から見ても魅力的なポイントが多くあります。社員の成長を後押しする環境がそろっている会社だと感じました。
また三輪社長から、「採用や人事、教育の部分を任せたい」と言っていただきました。裁量を持って、これまでの自分のスキルや経験を発揮できると感じたことも、入社の決め手になりました。
——ファインズの経営改革において、鈴木さんだからこそ寄与できることはどんなことでしょうか？
私はエンジニア職の時代に部門採用を担当し、その後は経営企画や営業にも関わってきました。そうした経験を経て、現在は人事責任者を務めています。このように、さまざまな職種の現場を実際に経験してきたことは、自分の大きな強みです。
採用だけでなく、人材の定着や組織づくりなど、幅広い観点から採用・人事・教育に携わり、成果を上げてきたという自負があります。そうした経験は、ファインズが経営改革を進めていくうえでも、きっと役立てられるのではないでしょうか。
エンゲージメント向上が目に見えるツールの導入も
——ファインズでは今回の経営改革にともなって、パフォーマンスマネジメントツールを導入していますね。
経営戦略室と連携し、社員が設定した目標や、1on1で話した内容を社内に共有できるクラウド型ツールを導入し、全社で活用しています。
すべてを公開する必要はなく、公開・非公開は各自で選択できます。そのため、社員が自分の気づきや成長など、ポジティブな内容を発信しているケースが多いですね。全社員が閲覧できるため、他部署の取り組みも見えやすくなりました。実際に、称賛のコメントやリアクションが飛び交っている様子も見られ、会社としての一体感を生むうえでも効果的なツールだと感じています。
社員一人ひとりが気づきや成果を発信することで、社内でノウハウが共有される習慣が生まれます。そうした積み重ねが、組織としての強さにつながっていくはずです。ツールの活用が社員の学びにつながることが、最終的なゴールだと考えています。
また今後は、社員の不満や悩みを早期に把握するため、パルスサーベイが可能なツールの導入も検討しています。通常、こうしたマイナスの声は、社員が退職する段階になって初めて見えてくることが多いものです。その前の段階で人事が悩みや課題にアプローチできれば、組織はよりよくなっていくと思っています。
——新たに導入したツールを社内で機能させる上で必要なことはあるのでしょうか？
大切なのは、ツールを導入する理由を社員にしっかり伝えることです。「なぜこのツールを使うのか」「使うことでどんな意味があるのか」など、その目的を理解してもらい、実際に成果を実感してもらえなければ、どんなに優れたツールでも形骸化してしまいます。
とくにパルスサーベイのような仕組みは、問題を感じていない社員からは「自分には関係ない」と受け取られてしまいがちです。だからこそ、ツール導入によってどんな変化が生まれるのかを、きちんと説明できることが重要だと考えています。
企業の成長を左右する“攻めの人事”とは何か
——鈴木さんはこれまであらゆる企業で人事部長を歴任し、“攻めの人事”という考え方を大事にされていると聞きました。鈴木さんの考える“攻めの人事”とはどのようなものでしょうか？
企業の売上や成長に直結する人事こそが、“攻めの人事”だと考えています。
従来の人事は、規定を守ることで企業を守る、いわば“守りの人事”が中心でした。決められたルールを維持し、それをいかに遵守してもらうかにフォーカスする役割が大きかったと思います。
しかし、既存のルールの中に企業の成長を阻害する仕組みがあるのであれば、コンプライアンスを踏まえつつ、見直しや改善を行っていく必要があります。
企業の成長や社員の生産性を高めるためには、単に欠員を補充するだけでは不十分です。
「配置転換で対応できないか」「採用が難しい時代にどう人材を確保するのか」「定着率を高めるために何が必要なのか」。こうした人員計画を経営の視点から考え、柔軟に打ち手を講じていく。それが私の考える“攻めの人事”です。
“攻めの人事”は、企業の成長にとって重要な、社員一人ひとりの生産性向上にもつながると考えています。
——“攻めの人事”を、どうファインズに実装していこうと考えていますか？
ファインズは全国に拠点が数多くあるため、現場と相談しながら、各拠点の最適値の設定やそれに基づいた採用を行っていきます。単に、現状の人員を維持するのではなく、拠点ごとの業務量に対して必要な人員や人数を分析する段階から入り込むイメージです。拠点だけでなく、部門についても同様です。
そして、採用が安定してきた後に重要になるのが教育です。
実はファインズには、拠点ごとに“色”があり、マネジメント方法や離職率にも拠点ごとの差が生まれていました。これは、全社的な教育の仕組みが整っておらず、マネジメントが個人に依存していたことが大きな要因です。
この課題に対しては、階層ごとの職責や必要なスキルを明確にし、評価制度と連動させることで教育の仕組みを浸透させていきたいと考えています。
教育も、社員の生産性を上げるための要素です。教育制度の浸透もまた、“攻めの人事”のひとつですね。
企業と社員がともに高めあう会社へ
——採用や人事、教育領域の経営改革はまだまだ始まったばかりですが、ファインズの人事が目指す方向性やゴールはどのようなものか教えてください。
そうですね。人事に関する経営改革は、まだ序盤の段階です。
「企業と地域社会の未来に、テクノロジーの追い風を。」というパーパスは、言葉として社内に浸透してきています。ただ、その意味まで含めた深い理解が組織全体に広がっているかというと、まだこれからの部分も大きいと感じています。
これまでのファインズでは、どちらかといえば社員のベクトルが自分の成長や給与など、「自分」に向きやすい面がありました。しかし、会社として本当に強くなるためには、「自分の力で世の中をどうよくしていくのか」「企業や地域社会にどう価値を届けていくのか」という視点を持つ社員が増えていくことが重要だと考えています。
そのために、パーパスを軸とした評価制度や教育制度を整備し、社員一人ひとりが自分の仕事の意味を理解しながら成長できる環境をつくっていきたいですね。組織の成長を支える土台になるのは、やはり人事や教育の仕組みです。そこをしっかり整えていくことが、会社の未来につながると考えています。
——採用、人事の経営改革が実装されたとき、ファインズはどのような組織になっているのが理想でしょうか？
社員自身が成長を実感し、「ファインズで働き続けたい」「働いてよかった」と思える会社にしていきたいですね。
社員が会社に誇りを持ち、自然と友人や知人に紹介したくなる、リファラル採用が広がるような組織を目指しています。
社員が自分の仕事に意義を感じ、会社の方向性にも共感している。そして、自分の成長を実感しながら、周囲の評価も得られる。そうした状態が実現できれば、ファインズは非常に強い組織に成長できます。働く意義を感じながら仕事をしている社員は、生産性も高くなると、私は考えています。「やらされている仕事」と、「自分が成し遂げたい」と思って取り組む仕事では、成果にも大きな差が生まれますよね。
そうした社員が増え、一人ひとりの生産性も高まっていく。結果として会社の成長にもつながり、社員自身も満足して働ける。そんな組織を目指していきたいと考えています。
採用や教育、評価制度は、強い組織を生み出す土台です。
“攻めの人事”とは、社員一人ひとりの可能性を引き出し、企業の成長へと結びつける営みなのです。
ファインズの経営改革は、まさにその仕組みを実装するフェーズにあります。
鈴木氏が進める“攻めの人事”は、ファインズの未来を支える基盤になろうとしています。