アンテナRSS

●この記事のポイント
・日本発のスタートアップが、東南アジアで商用EV革命を起こそうとしている。eMotion Fleetは、商用EVの導入から運用までをワンストップで支援する。EVの運行状況や充電状況をリアルタイムで可視化・管理できる独自システムを提供。
・さらに、月額制でEV車両や充電器、ソフトウェアまで一括提供。経済性と脱炭素を同時に叶える仕組みを実現。「アジアNo.1」のEVフリートソリューションプロバイダーを目指す。

　世界の電気自動車（EV）市場は急拡大を続けている。2024年の世界の全新車販売台数に占めるEV比率は22％に達し、販売台数は前年比25％増の1750万台を記録した。国際エネルギー機関（IEA）は、2030年に世界で販売される新車の40％がEVになると予測している。

　特に注目すべきはバスやトラックなどの商用EV市場だ。商用EVの2023年の世界販売台数は約105万台で、2035年には956万台に達するという予測もある。さらに、日本政府は2030年までに小型商用車の電動化20～30％、2040年までにゼロエミッション車100％を目標に掲げている。しかし現状、日本のEV普及率はおよそ2％と、世界の平均を大きく下回っている。

　この格差を商機と捉えるのが、2023年9月に創業したeMotion Fleet株式会社だ。代表取締役社長CEOの白木秀司氏と代表取締役副社長CTOのデニス・イリッチ氏は、前職での国内最大規模の商用EV導入支援の経験を生かし、商用EVフリート（EVの車両群）導入のワンストップサービスを提供するべく同社を共同創業した。

　2025年6月末には、シリーズAラウンドとして2.5億円の資金調達を発表。インキュベイトファンドが主導し、四国電力、九州オープンイノベーションファンド、首都圏ホールディングスが参画した今回の調達は、同社が目指す「アジアNo.1のEVフリートソリューションプロバイダー」への布石だ。白木氏とデニス氏の2人に、話を聞いた。

目次

• 商用EVフリート管理の全工程をワンストップで提供
• 大企業から中小企業へ、段階的な市場攻略
• 「2万台超の商用EV導入実績」という国内に例のない強み
• 「日本2％、東南アジア10％」EV普及のギャップに見いだす商機
• アセットライトで攻める海外展開戦略
• シリーズAで2.5億円調達、アジアNo.1への道筋

商用EVフリート管理の全工程をワンストップで提供

　2人の出会いは前職にさかのぼる。世界的な物流大手DHLの傘下にあったストリートスクーターという車両メーカーの日本法人で、ドイツ製の商用EV500台をヤマト運輸に納入するという国内最大級のEV導入プロジェクトを手掛けた。しかし、「電気自動車は車両の入れ替えだけではなく、システム全体に対するアプローチが必要」という課題に直面。充電インフラから運用管理まで含めた、包括的なソリューションの必要性を痛感した。

　転機となったのは2023年。ドイツの国際輸送物流会社DHLが車両製造部門を売却したあと、新たな親会社となったB-ONが清算手続きに入ったことだった。この出来事が独立の決断を後押しし、2人はeMotion Fleetを創業。ハードメーカーからソリューションプロバイダーへ転身した。

　eMotion Fleetが提供するのは、商用EVの計画・導入・運用をワンストップで支援するソリューションだ。計画段階では企業全体のEV導入戦略設計から各拠点の実行計画策定、電動化シミュレーションまでを手掛ける。導入段階ではプロジェクト管理、車両納車・充電設備設置調整、運用講習を実施。そして運用段階では、同社独自の「EV運行・エネルギー管理システム（FMS/EMS）」による一元管理を提供する。

　FMS/EMSの最大の特徴は、マルチベンダー対応である点だ。EV・内燃車両を問わず、あらゆるメーカー・車種を単一プラットフォームで管理できる。車両の運行状況、充電率、燃費・電費、バッテリー健康状態、CO2排出量をリアルタイムで監視し、充電制御によるピーク電力抑制も実現する。

「お客様のEV導入のステージに応じたソリューションを提案できるのが我々の強みです」と白木氏は説明する。

「最初は充電の可視化。EVは夜間に充電するのが一般的ですが、次の日に使おうと思ったら充電できていなかったということがよくあります。プラグの接続不良や充電器の故障をリアルタイムで確認できるシステムで解決します。

　台数が5台、10台と増えると、今度は電力料金の問題が出てきます。EVを同時に充電すると電力消費量が急激に上がり、企業の電力料金が跳ね上がってしまう。そこで夜間に分散して充電することで電力のピークを抑え、コストを削減するソフトウェアを提供しています」（白木氏）

　さらに同社は、月額制のアセットマネジメントサービスも提供。車両・充電器・ソフト・サービスをすべて包括的に提供することで、顧客の初期投資を抑制し、経済性とCO2削減の両立を実現する仕組みを整えている。

大企業から中小企業へ、段階的な市場攻略

　現在のeMotion Fleetの主要顧客は大企業が中心だ。特に東証プライム上場企業は、そのほとんどが2030年までのCO2削減目標を掲げており、残り5年という期限を前に危機感を持つ企業が多いという。大企業ではコンサルティングサービスから始まり、一つの営業所で実証後、他拠点に展開されていくケースが多いという。

　一方、同社が将来的に展開を目指す主な対象は中小企業だと白木氏は説明する。

「物流、バスやタクシーの運行会社など、物と人を運ぶ事業者の95％以上は100台未満の車両を保有する中小事業者です。脱炭素化の波は必ず来ますが、CO2削減という理想論だけでは響きません。EVのほうが維持費を含めて安くなるという経済性をセットで示す必要があります」（白木氏）

　ただし、中小事業者は全国に分散しており、一社一社への直接営業は効率が悪い。そこで同社は販売パートナー戦略を展開。2025年4月には常陽銀行のアクセラレーションプログラムに採択されるなど、北関東3県の取引先への脱炭素化提案を進めているほか、リース会社や電力会社とも連携。地域密着型のネットワークを活用することで、人員を増やすことなく効率的な案件獲得を実現している。

　この戦略を後押ししているのが、大企業の脱炭素化要請による波及効果だ。大手運送会社では委託先の脱炭素化も求められる「Scope3」への対応が必要となり、そうした企業からの紹介による案件が増加している。元請けや荷主からのいわゆる「グリーン物流」への要請も相まって、対応しなければ“選ばれない時代”への危機感を持つ中小事業者が増えている。

「社内にEVの専門知識を持つ人材がいない」。そうした中小事業者にとって、導入から運用まで包括的に支援するワンストップサービスへのニーズが高まっているのが現状だ。

「2万台超の商用EV導入実績」という国内に例のない強み

　eMotion Fleetの最大の強みは、 創業者2人が前職時代を含めて、累計2万3000台以上のEV導入・運用実績を持つことだ。日本のEV普及率がおよそ2％という現状では、これほどの規模で商用EV導入を経験した人材は極めて少ない。

「まだ日本は黎明期なので、EVを少しずつ導入している事例はありますが、数万台という規模で運用されている事例はほぼありません。私たちは導入から運用までの肌感覚があるため、プロダクト開発の際も導入先の現場の目線で、どういう情報をどう見るべきかが経験値からわかっていました」（デニス氏）

　この現場感覚に基づくプロダクト開発により、同社は導入先企業にとって真に必要な機能に特化したソリューションを提供しているという。

　さらにeMotion Fleetは、「商用EVにまつわるプロ集団」として組織を構築。自動車業界出身者やコンサルティング業界、商社出身者など多様なバックグラウンドを持つグローバル人材が加わり、エンジニアチームの会議は英語で行われている。

　こうした専門性が同社の機動力を生み出し、顧客からの信頼獲得に直結している。実際、「（顧客からは）『何を聞いてもその場で即座に答えてもらえる』という評価を得ている」と白木氏は話す。

「日本2％、東南アジア10％」EV普及のギャップに見いだす商機

　日本でのサービス導入を着実に進める一方で、同社が注力し始めたのが海外展開だ。2024年7月にタイ・バンコクで開催されたビジネスカンファレンスにブース出展したところ、現地企業からの引き合いが強かったことから東南アジアへの進出に着手。現在、同社が商談を進めるおよそ300社のうち1割が海外の事業者で、その反応は国内企業とまったく異なる。

「海外での商談はスピードも規模感も全然違います。スタートアップにとって必要なスピードとスケールが、どうしても日本は劣るところがある」（白木氏）

　その理由は市場環境の違いにある。日本のEV普及率はおよそ2％の一方、タイではすでに10％ほどまで増加。「インドネシアやマレーシアのEV普及率も、2024年からガッと上がってきています」と白木は説明する。

「例えばタイでは30・30政策（2030年までに国内で生産される自動車の30％をEVにすることを目指す政策）が掲げられるなど、東南アジアでは政府の脱炭素化に対する指針やEVの導入目標が、日本とは比べものにならないくらい高い目線で取り組まれています。そこに対して産業界もついてきている」（白木氏）

　さらに同氏は、「東南アジアでのEV普及率上昇の背景には、中国製のEVがどんどん流れ込んでいるという実情もあります」と付け加える。

　現在、マレーシアではオンデマンド交通事業者がeMotion Fleetのサービスを導入済みで、タイやインドネシアでも実証に興味を示す事業者が複数現れている。「需要が急速に増えているのに、その商機をみすみす逃したくない」と、同社は東南アジア市場での事業拡大を本格化させる方針だ。

アセットライトで攻める海外展開戦略

　eMotion Fleetの海外展開戦略の核となるのは、アセットライトなアプローチだ。

「ハードウェアを軸にした企業の場合、各国での販売に向けた認証の取得に時間とお金が必要です。しかし我々のようなソフトウェア中心のアセットライトなビジネスモデルなら、複雑なプロセスなしで迅速に事業展開できます」（白木氏）

　また、同社のソリューションがマルチブランドに対応できる点も海外展開において威力を発揮する。東南アジアで普及が進む中国メーカーのEVにも対応可能なため、その普及に合わせてサービスの導入を加速させることができるのだ。

　海外展開において重要な役割を果たしているのが、株主でもある自然電力との連携だ。

「我々は創業からまだ2年弱のスタートアップなので、あっちにもこっちにも人を分散して配置するのが難しい。その点、自然電力はタイ、インドネシア、マレーシアに現地法人があります。各地の現地法人にそれぞれの国の事業者に対するきめ細かな対応をお願いするなど、連携しています」（白木氏）

　海外展開についても日本と同様、ソフトウェアを起点にして段階的に事業を拡大。将来的には各国にeMotion Fleetの現地法人を設立しながら、包括的な“Fleet as a Service”としてのサービス提供を目指す。

シリーズAで2.5億円調達、アジアNo.1への道筋

　今回のシリーズAラウンドで調達した資金をもとに、事業成長を加速させるeMotion Fleet。同社の計画は明瞭だ。

「2029年までに、アジアNo.1のEVフリートソリューションプロバイダーになりたい。具体的には5万台の車両が我々のソリューションの管理下にある状態を目指しています」（白木氏）

　日本、タイ、マレーシア、インドネシア、シンガポールを主な対象国として、日本で半分、残りの半分がアジアという売上構成を展望。またサービスの導入先として、物流やバス事業者に加え、空港や港湾も視野に入れる。

　特に国内の空港はカーボンニュートラルの実現に向けて、国土交通省や経済産業省、各地の空港事業者が率先して取り組みを進めている。白木氏は、「空港内で稼働する車両をどんどん電動化していこうという話が進んでいるのが現状。1つの空港で導入事例が生まれれば、横展開もしやすい」と、スケーラブルな市場だと見ている。

　最後に同社が掲げるミッション「脱炭素化と経済性の両立」について、白木氏はその重要性を強調した。

「CO2削減という綺麗な目標を掲げるだけでなく、しっかりと現場の課題を解決しながら経済性を追求し、結果として脱炭素化も実現する。Win-Winの関係を作りながら、会社を成長させていきます」（白木氏）

　対象市場の急拡大、現地での引き合いの強さをもとにした機動的な判断、ソフトウェアが軸のアセットライトな事業展開、そしてそれを可能にするグローバル人材で構成された組織。eMotion Fleetの挑戦は、日本発スタートアップが海外で勝負するための新たなモデルケースとなりそうだ。

（文＝加藤智朗／編集者、ライター）

●この記事のポイント
・イオンがベトナムで出店攻勢、GMS大型店の売上は、日本の平均的店舗よりも高い販売力
・来店するお客の数が非常に多いのが、ベトナムにおける大型店の特徴
・2030年の店舗規模の目安として、GMS/SSMを100店舗、SMを200店舗という目標

　大手小売り企業・イオンがベトナムで出店攻勢をかけている。すでに20拠点以上を擁する中国に加え、ベトナム、インドネシア、カンボジアなどアジアに展開するイオンモールをはじめ、イオングループの海外事業は一定の規模を誇る。イオングループの2024年度の国際事業の営業収益は5489億円、全営業収益に占める比率は5.4％。海外店舗としては世界10カ国以上に1200店舗以上を展開する。そんな同社がなぜ今、ベトナムで出店攻勢をかけているのか。そして今後のアジアを含めた海外事業の成長戦略をどう描いているのか。イオンベトナムに取材した。

●目次

• 「デリカ」は食品売上の2割を超える売上構成比を実現
• 小売市場は2030年までに現状の2倍程度に成長すると予

「デリカ」は食品売上の2割を超える売上構成比を実現

　イオンがベトナムで展開しているのは、ショッピングセンター、GMS（総合スーパー）、GMSと食品スーパーの中間にあたる業界・スーパー・スーパーマーケット（SSM）、スーパー（SM）、コンビニエンスストア、専門店。出店を加速している理由について、イオンベトナムは次のように説明する。

「イオンは一貫して、生活者の幸福な暮らしと地域社会の発展への貢献を企業の中核的な目的として、企業活動を行っております。ベトナムにおいては経済発展に伴い国民が中間層へと成長するなか、より豊かな暮らしの実現が強く求められています。一方、まだまだウェットマーケットや個人商店などの伝統小売業の構成が6～7割と高い市場でもあります。ウェットマーケットでは食の安全安心に不安を感じられている生活者も多く、個人商店では、多様な品揃えから選択できる楽しみ、時間消費的なお買い物の楽しみなど、発展する中間層が希求されているショッピングを通じた豊かな暮らしの実現が困難な状況です。

『生活者の幸福な暮らし』の実現を通じて『地域社会の発展』に貢献することを企業の目的としている我々は、いち早くこの課題に着目し、2008年よりベトナム市場参画のプロジェクトを立ち上げ、14年にホーチミンに1号店（タンフー・セラドン）を開店いたしました。翌年にはハノイにも出店、現在ではイオングループとしてショッピングセンター7店舗、GMS/SSM13店舗、SM37店舗、コンビニエンスストア182店舗、専門店24店舗を展開しています。また、エンターテイメントや金融サービスにおいても事業展開を行っており、ベトナムの生活者の生活全般の『豊かさ』の実現をグループの総合力により追求する体制を講じております」

　ベトナムでは現地で「パパママストア」と呼ばれる小規模な個人経営の小売店が主流だが、大手資本によるスーパーやコンビニエンスストアが増えつつある。イオンがベトナムで展開している店舗は、どのような特徴・タイプの店舗なのか。日本のイオン店舗とは異なるのか。

「我々のGMS大型店の売上は、日本の平均的店舗よりも高い販売力を有しています。つまり、来店されるお客さまの数が非常に多いのが、ベトナムにおける大型店の特徴です。これはイオンの提供する価値が伝統的小売業のみならず、近代小売業の競合と比べても差別化されているからだと考えます。例えば『デリカ』は食品売上の2割を超える売上構成比を実現していますが、日本の食品小売と比べると2倍の水準です。レストランのような高品質の独自商品をお求めやすくご提供させていただいていることが、イオン固有の付加価値となり、ベトナムにおける新しい食市場の創造につながっているものと考えます。

　また、イオンのプライベートブランド『トップバリュ』の取り組みも進めています。日本からの輸入だけではなく、ベトナム国内や他のアセアン諸国での商品開発をベトナムのチームで行っており、イオンが保証する安全安心かつ高品質のPBを、お求めやすくご提供する体制を構築しています。このような独自開発商品については、GMS/SSMのような大型店のみならず、SM、コンビニエンスストアへも供給を行っており、マルチフォーマットによる多様な立地ニーズへの適合と、グループ共通での商品開発と供給による規模のメリットの追求を両立させる、グループの総合力による新たな成長モデルの構築に取り組んでおります」（イオンベトナム）

小売市場は2030年までに現状の2倍程度に成長すると予想

　イオンは今後、ベトナムおよび海外でのさらなる成長を描いている。

「中間層の発展により、ベトナムの小売市場は2030年までに現状の2倍程度に成長すると予想されています。また、伝統的小売業からモダントレードへのシフトも進むことで、モダントレード市場はさらなる成長スピードで拡大するものと思われます。このような成長市場に対し、ベトナム資本の小売業に加えて、アジア発のグローバル・リテーラーも強い関心を示し、成長競争が過熱しております。

　この成長市場において、イオンがイニシアチブを取れるポジションであるためには、少なくとも現状の5～6倍の事業規模に成長する必要があると考えています。このような認識から2030年の店舗規模の目安として、GMS/SSMを100店舗、SMを200店舗という目標感を持っておりますが、業態別の出店目標については2026年からスタートする中期経営計画の中で精緻化させていただきたいと考えております」（イオンベトナム）

　経済産業省は、高齢化の進展で需要の増加が見込まれる介護・高齢者支援サービスの安定供給に向け、企業と自治体の連携促進に乗り出す。各地で求められているサービスを企業が把握できるようにして、事業展開を後押しする狙いだ。２０２５年度は、自治体の協力を得ながらニーズ調査を行うなど、地域の特性に応じたサービスの開発に取り組む企業に補助。他の地域が参考となるような官民連携のモデルケースを創出する。

　高齢化に伴い、働きながら介護をする人の割合が増加傾向にあり、買い物代行や見守り、病院の付き添いをはじめとした保険適用外のサービス需要が伸びると見込まれる。これに対し企業側では、介護や高齢者支援に関するニーズの把握に不安を抱え、新規参入に慎重となる場合も少なくないという。

　経産省は、十分な量のサービスが提供される必要があるとして、企業と自治体の連携促進に着手。高齢者数のデータや住民要望といった情報を自治体から得た上で、民間バスの運行ルート作成に利用している事例などを参考に、地域ごとの特性を反映させた持続可能なサービスの展開を促す。

　２５年度は、モデルケース創出に向けた補助事業を実施。企業が自治体と連携して行う新たなサービスの開発などにかかる費用について、６００万円を上限に支援する。補助は複数に対して行う計画で、８月中旬に採択結果を発表。事業終了後には成果報告書の提出を企業に求め、２６年度以降の効果分析に役立てる。　（了）
（記事提供元＝時事通信社）
（2025/07/22-04:14）

●この記事のポイント
・新規参入の難しい貿易・国際物流の分野に果敢に乗り込み、さらに老舗の通関企業をM&Aするという異例の取り組みで、業界に驚きを与えたShippio。
・DXが遅々として進まない業界にあって、どのように変革をもたらそうとしているのか。同社CEOの佐藤孝徳氏は、アナログな国際物流の状況をDXでなめらかに変革するとの壮大なビジョンを掲げる。

　島国日本にとって、貿易は重要な社会インフラであり経済活動の要である。しかし今、この貿易の「あたりまえ」が揺らいでいる。トランプ関税の影響に加え、越境ECの発展による輸出入量の急増。その一方で、貿易の現場は数十年変わらず、電話・メール・紙・Excelによる属人化したアナログな業務が続いている。他業界と同様、人材不足も深刻化し、生産性向上は待ったなしの状況だ。

「ものが届く日常があたりまえではなくなるかもしれない」ーー。このような、ある種の危機感を抱き、貿易DXを推進するのがShippioだ。

　Shippioは、船で運ばれている貨物のリアルタイムトラッキングや遅延状況の把握、貿易業務の進捗管理、そして社内外の関係者との書類共有やチャットをクラウド上で完結できるサービスを展開している。これらはすべて、これまで人が手間と時間をかけ、メールや電話、個別のExcelなどあらゆる手段を横断しながら属人的に管理してきた業務である。

　現在、Shippioはメーカー・商社などの荷主企業向けと国際物流事業者向けに3つのサービスを提供している。

　貿易の業務管理をShippioのクラウドで実施することで自動的に蓄積される貿易データ。その活用によって、業務の仕組みを根本から変革（Transformation）し、企業の競争力強化に貢献したいと語る、Shippio CEOの佐藤孝徳氏。

　貿易という重厚長大かつ複雑な領域で起業し、自らフォワーダー免許を取得しての業界参入、そして前例の少ないスタートアップによる老舗企業のM＆Aまで。貿易の変革に挑むShippioは、どのような課題を捉え、どんな未来を描いているのかーー。佐藤氏に聞いた。

参入が難しそうな貿易・物流分野に乗り込んだワケ

ーーまず、Shippioを立ち上げた背景から教えてください。

佐藤氏：私は2006年に新卒で三井物産に入社し10年ほど勤務した後、2016年にShippioを設立しました。社会に本質的なインパクトを与える仕事がしたいという思いが、私の起業の原点です。

　三井物産では直接的に物流の仕事に関わっていたわけではありませんが、物流は社会にとって不可欠なものであり非常に面白いテーマだと感じました。

ーーなぜ、難易度の高い国際物流という領域を選んだのですか？

佐藤氏：当時、国内物流のDXに取り組むスタートアップはいくつか存在しましたが、貿易や国際物流に特化したスタートアップはほとんどありませんでした。

　日本は四方を海に囲まれており、貿易は不可欠です。それにもかかわらず、この領域に挑戦するスタートアップがいないのはなぜだろうと思って調べてみると、法律、規制、国際的な枠組み、古くからの業界慣習が複雑に絡み合っていて、参入障壁が非常に高いことがわかったのです。

　しかし、そこにこそ挑戦する意義があると思いました。「この領域をスタートアップが変革するのは、並大抵の覚悟では無理だ。だからこそ、やるべきだ」と、貿易の領域で起業する決意を固めました。

―その後、どのように事業を進めていったのでしょうか。

佐藤氏：多くのスタートアップは、SaaSなどのITソリューション開発から入りますが、私たちはまず現場の実務を経験するところからスタートしました。ステークホルダーが多く、国を超えて複雑な業務と手続きが絡み合う国際物流。その現場を自ら知って初めてテクノロジーで解決すべき「眠れる課題」に気付けると考えたからです。

　そこで、まずはスタートアップでは初めて「貨物利用運送事業」という免許を取得し、フォワーダー事業（輸出入に伴う運送手段の手配や通関などの手続き代行業）に参入しました。例えば、通関士が手作業で行う煩雑な書類チェックや、船の到着遅延を電話で確認するような属人性の高い業務を、実際に自ら経験しました。

　業務の現場に身を置きながら、同時にテックの力で仕組みを変えるシステム開発を並行する。これまでのスタートアップではほとんど前例のない挑戦でした。

――大手や歴史ある企業も多そうですし、スタートアップが参入するのはなかなか難しそうですが。

佐藤氏：正直、最初は本当に苦しかったです。まだプロダクトも整っていない中、理想だけを語っても信用していただけない。「実績は？　前例は？」と聞かれ、うまく答えられない日々が続きました。しかし、自分たちの志を信じて1社ずつ泥臭く扉を叩き、会話を続けました。

　そんなある日、ある企業の方が「佐藤さんが言っていることが全部実現したら、たしかに業界は変わるかもしれないね」と言ってくれたんです。その言葉が、今も私の支えになっています。

貿易DXの未来

――貿易DXの可能性を実感したのはいつ頃ですか？

佐藤氏：コロナ以前は、まだまだ貿易DXは現実味が薄いと捉えられていました。しかし、パンデミックが全てを変えました。

　物流の現場ではそれまで、毎朝出社して顔を合わせ「あの書類はどうなってる？」「船は予定通り入港する？」と口頭で確認しながら業務を進めていましたが、それがいきなりできなくなってしまった。パンデミックの影響で業務のやり方の前提が崩壊し、情報共有の方法を変えなければならないという喫緊の事態に直面し、業界全体の意識が一変したのです。

　それを契機に”デジタルフォワーディング”という概念や、クラウドで業務進捗、情報、コミュニケーションを一元管理できるShippioの仕組みに興味を示していただける方が増え、導入企業が拡大していきました。パンデミックは、ある意味で、貿易業界のデジタル化を大きく加速させる契機となったと言えるでしょう。

―― そして2022年には老舗通関会社のM＆Aも実行しています。この狙いは？

佐藤氏：狙いは通関事業への参入です。当初フォワーダー事業参入と同様に自社で免許（通関業許可）を取得しての参入を考えていました。しかし非常に難易度が高く時間も要しそうでした。そこで通関業許可を持つ企業と一緒になる、”アクライセンス”を狙ったM＆Aを考え始めました。

　スタートアップが60年の歴史ある老舗企業をM＆Aする。当時としてはあり得ない発想だったかもしれません。M＆Aは相手がある話です。実際、M＆A対象企業の経営陣や社員の方々は「よくわからないスタートアップに、自分の会社の社員や顧客を引き継いでいいものなのか」と、最初は困惑されたと思います。

　私たちのような新しい企業が、歴史ある企業の意志や文化を尊重しながらも変革を推進できるか？　それを問われる挑戦でもありました。

――M＆Aを進めるにあたって、対象企業の経営陣やVCなどとの関係構築はどのように進めていきましたか。

佐藤氏：まずは対象企業に関してです。似たようなテック系企業をM＆Aするのであれば、相手も慣れているので話は進めやすいと思いますが、老舗企業の場合「御社がうちを買う？　なんで？」というところから話が始まるわけです。まず、ここで信頼を得る必要があります。交渉時には、先方に対して当社のビジョンや技術力、そして社員のキャリアプランまで具体的に提示し、丁寧に説明を重ねました。信頼関係を構築するために何度も足を運び、互いの共通点や未来への展望を語り合いました。

　投資家に関しては、シリーズBで調達した資金をM＆Aに使うわけですから、投資家に理解をしてもらえるよう話し合いを重ねる必要があります。ましてや、あまり前例のないスタートアップによる老舗のM＆Aですから。当初は懐疑的な意見もありましたが、事業計画の緻密さと私たちの強い意志を伝え続けることで、最終的に理解を得ることができました。

　商社での自分の経験や、ベンチャーでのM＆A、PMI推進経験のある当社役員の存在、そしてこの異例とも言えるM＆Aの可能性を信じてくれた方々のご支援もあり、実現にこぎつけました。

――貿易事業においては行政とのやり取りも含まれると思います。この辺りについてはいかがですか。

佐藤氏：行政とのやり取りもM＆Aと同様に、こういったスタートアップの前例がなかったため、理解を得るのに最初は苦労しました。しかし粘り強くデジタル化によって得られる効率性や透明性、そして日本の貿易競争力向上への貢献といったメリットを、具体的なユースケースを交えながら説明しました。

　2023年からは経済産業省が主導して推進している貿易手続きのデジタル化推進に向けた議論に参加し、連携を深めています。経産省から2024年6月に公表された貿易手続きデジタル化に向けたアクションプランでは「令和10年度までに貿易PFを通じてデジタル化された貿易取引の割合を10％とする」という明確な目標が示されています。貿易DXのプラットフォーマーとして、Shippioもこの目標達成に向けて貢献できればと考えています。

　また、2022年にM＆Aした老舗通関事業者の協和海運と共同で、DXコンテスト「日本DX大賞2025」（主催：日本DX大賞実行委員会）において、「事業変革部門」の大賞を受賞いたしました。

――それでは最後に、今後のビジョンをお聞かせください。

佐藤氏：まずは貿易の総合プラットフォーム「Shippio platform」を構築し、私たちのビジョン「国際物流を、アドバンストに」を実現していくことです。

　従来のアナログな国際物流の状況をDXでなめらかに変革することが当社の出発点です。しかし、国際物流は関係者も複雑なプロセスも多いため、一気にすべてをデジタル化することは困難です。そこで、まずは船の遅延状況をリアルタイムで把握できるトラッキングシステムや、関係者間のコミュニケーションを円滑にするツールなど、部分的なデジタル化から着手しました。次のステップとして、足元では貿易データの活用を推進しています。

　こうしてデジタル化を順番に推進してきて、Excelや電話、メール、手書きといったアナログなツールから脱却するモデルケースとなる企業が徐々に増えてきています。

　業界全体に貿易DXを啓蒙する目的で今年から当社が始めた「Shippio Advanced Award」では、貿易DXのモデルケースとなる企業6社を表彰しました。

　将来的には、物流・商流・金流そして情報の流れを「Shippio Platform」に集約し、貿易に関わるあらゆる業界の人々が参画することで、その利便性を享受できる状態を目指します。その先に、アドバンストされた貿易を起点に「産業の転換点をつくる」という私たちのミッション実現を見据えています。

（構成＝UNICORN JOURNAL編集部）

SDGsの浸透により、環境保全に対する意識は、ますます私たちの暮らしの中に浸透しつつある。しかし、企業が行う森林保全活動と聞いて、どのようなイメージを持つだろうか。CSRの一環として植樹活動に取り組む企業を思い浮かべる人も多いかもしれない。

森をまもり、つかい、つなぐ「もりぐらし」の思想

東急リゾーツ＆ステイ株式会社が掲げる「もりぐらし」とは、「森をまもる」「森をつかう」「森をつなぐ」というサイクルを通じて、持続可能な環境を創出しようという取り組みである。この取り組みは、同社が運営するリゾート施設を通じても具体化されている。

2017年7月には、同社が運営する「東急リゾートタウン蓼科」の一部を大規模にリニューアルし、長野県で初となるグランピング施設「もりぐらしエリア」を開業した。「森で食べる、森と遊ぶ、森に泊まる」というテーマのもと、豊かな自然を満喫しながら多様な過ごし方が楽しめる場所を提供している。

同時に、敷地内に広がる660ヘクタールに及ぶ森林では、定期的な間伐を実施しており、発生した間伐材は施設の燃料として有効活用されるなど、サステナブルな運営が実現されている。

東急リゾートタウン蓼科での「もりぐらし」の取り組みは、森林循環を軸に据え、環境保護と地域社会の発展というサステナビリティと、訪れる人にとっては心身の健康に良い影響をもたらすウェルネスという現代的な価値を包含しているといえる。

「森の力実験都市」へ──「もりぐらし」を科学的に探求

2025年、東急リゾートタウン蓼科は「森の力実験都市」として、森の恵みを科学的に探求し、その効果を最大限に活かしたリゾートとして深化を遂げている。「森あそび」「森まなび」「森いやし」「森ねむり」「森ごはん」という5つの森の力に着目し、最新の研究に基づいたプログラムで、森が秘める力が心と体にどんな変化をもたらすかを体感できる。

環境の価値創出および発信拠点の「TENOHA蓼科」が第2期オープン

2025年7月26日には、東急リゾートタウン蓼科内の「TENOHA蓼科」エリアが第2期オープンする。

「TENOHA蓼科」は、「地域環境」「自然環境」への意識を“日常”に持ち帰ってもらうきっかけとなることを目的として、2024年7月26日に東急リゾートタウン蓼科に開業した「地域環境」と「自然環境」の価値創出および発信拠点だ。ビジターセンターとしての役割を担いながら、地域の住人が自由に訪れ、遊びや仕事の話が自然と生まれる地域共創拠点ともなっており、地域事業者らと“まちびらきマルシェ”などを開催してきた。

森林資源の循環やサステナブルな取り組みを発信する「TENOHA TATESHINA Lab.」誕生

1周年を迎えての第2期オープンでは、研究所・アトリエ・ギャラリーの3つの機能を備える、森の素材研究室「TENOHA TATESHINA Lab.」が新たに誕生する。森林資源の循環やサステナブルな取り組みを発信しながら、間伐材を活用した精油蒸留や草木染め、植物標本づくりなど、自然の豊かさを五感で学べる体験プログラムが充実。また、地域や自然とのつながりを育む創作活動の場として、ワークウェアブランド「MARU TO atelier」がアトリエ機能を担うという。こうした体験や展示を通じて、訪れる人が蓼科の森の多様性に触れ、樹木に関する知識・関心を深め、身近な自然に目を向けるきっかけをつくっていく。

東急リゾートタウン蓼科内に魅力的な施設が続々オープン

さらに、⾧野県茅野市を拠点に、地域の林業事業体と提携しながら森林資源の利活用に取り組む「yaso（株式会社ヤソ）」が手がけるグローサリーショップがオープンするほか、遊歩道には木製水車が登場し、「魚つかみ」エリアも営業を開始する。そして、TENOHA蓼科に隣接するワーキングスーペース「ワークラボMORIGURASHI」もリニューアルオープン。東急リゾートタウン蓼科内の蓼科東急ホテルでも地域の“カラマツ”をコンセプトとする新たな客室が誕生するなど、東急リゾートタウン蓼科全体で「TENOHA蓼科」2期オープンを盛り上げる。

「もりぐらし」が示す未来のリゾート像

「もりぐらし」の価値は、単なる環境保全にとどまらない。森林循環を促しながら、リゾート地としてのリッチで娯楽性のある体験価値の提供はもちろんのこと、地域社会との連携、人々のウェルビーイングの実現といった多角的な価値を創出しているといってよいだろう。また、慈善事業ではなくビジネスとして成立させることで、持続可能なモデルとして展開していることも特筆すべき点だ。自然とともに生きるリゾートの未来像として、「もりぐらし」には今後も注目したい。

リゾートタウン蓼科
https://www.tateshina-tokyu.com/

【PR】当記事はインフォメーションです。

●この記事のポイント
・2.5次元ミュージカルが日本発のコンテンツとして大きな産業に成長
・2023年は上演作品数236作品、動員数289万人と2000年を起点とした集計データのなかで過去最高
・ニューヨーク、ロンドン、ソウルを始め、北米、ヨーロッパ、中国など海外での上演も活発化

　2.5次元ミュージカルが日本発のコンテンツとして大きな産業に成長しつつある。ぴあ総研の調べによれば、2023年の2.5次元ミュージカル市場は前年比7.9％増の283億円であり、一般社団法人 日本2.5次元ミュージカル協会によれば、23年の上演作品数は236作品、動員数は289万人に上る。観劇目的のインバウンドも増えており、アメリカやイギリス、韓国など海外での上演も増えつつある。昨年にはイギリス・ロンドンで舞台『千と千尋の神隠し』が約4カ月にわたるロングラン上演され、メディアでも大きく取り上げられていた。日本が世界に誇るコンテンツである漫画・アニメ・ゲームを起点とする2.5次元ミュージカルの現状、そして、さらなる市場拡大の可能性について追ってみたい。

●目次

• 「2.5次元ミュージカル」の定義
• 配信、グッズ販売など周辺市場も拡大
• コロナ禍での漫画の購読者数の増加やアニメ配信の広がりも影響
• ロングラン公演が可能となる劇場環境や仕組みの整備が重要

「2.5次元ミュージカル」の定義

　まず、「2.5次元ミュージカル」の定義について、日本・海外における2.5次元ミュージカルの認知拡大と普及に向けた活動に取り組んでいる日本2.5次元ミュージカル協会は次のように説明する。

「当協会は2014年3月、世界中が注目する日本の新しいカルチャーとしての2.5次元ミュージカルをより多くのお客様にご覧いただくことを目的として設立されました。協会が定める2.5次元ミュージカルの定義は、日本の2次元の漫画・アニメ・ゲームを原作とする3次元の舞台コンテンツの総称で、音楽や歌のない演目、ストレートプレイも含めてそう呼んでいます。『2.5次元』という言葉自体は、早くからこのジャンルに注目し、育ててくださったファンの間で使われてきた呼称です。協会が設立された2014年は、今でもこのジャンルの代表作の一つであるミュージカル『テニスの王子様』が初演から10年以上を経て、継続的な人気舞台シリーズとして広く認知され、さらに多くの人気作品が次々と舞台化されるようになっていた時期でした。こうした背景のもと、日本が誇る演劇ジャンルの一つとして、2.5次元ミュージカルを一過性のブームで終わらせることなく、国内外に広く認知されることを目指して、当協会は設立されました。当協会の会員は、演劇制作会社のみではなく、原作となる漫画の出版社やゲーム会社、各種メディアをはじめ、チケット関連会社、グッズ関連会社、最近では配信に関わるネットワーク関連企業など多種他業種の団体で構成されています。

　当協会の主な活動としては、会員が主催・制作する演目を中心に、2.5次元ミュージカルの認知拡大と普及を目的としたプロモーション支援や、会員に向けた各種情報の提供などを行っています。年間作品数、動員数などの市場規模の統計も実施し、会員や各種メディアに提供しています。基本的にはBtoBの事業ですが、一般ファン向けには『2.5フレンズ』という無料メルマガ組織の運営を通じて、チケット情報をはじめとした作品に関する各種情報を発信するBtoCの取り組みも行っています。

　海外に向けては、インバウンド対応として、協会設立当初より海外向けチケットの販売システムを確立し、販売会社等と連携したサービス提供を行っています。また、海外における2.5次元ミュージカルの認知を広め海外公演のサポートやプロモーションなども積極的に行っています」

配信、グッズ販売など周辺市場も拡大

　現在の国内における2.5次元のミュージカルの年間の上演本数や観客動員数、配信やグッズ販売などの市場はどのような状況なのか。

「当協会では毎年、ぴあ総研と連携し、2.5次元ミュージカルの上演作品数および観客動員数を統計・発表しています。現時点では2024年のデータは集計中ですが、2023年の数字は上演作品数236作品、動員数289万人と、どちらも2000年を起点とした集計データのなかでも過去最高の数字を記録しました。先にご紹介した無料メルマガ組織『2.5フレンズ』の登録者数も25万人を超え、関心の高まりを裏付ける数字となっています。

　配信については、協会設立時はリアルな公演のみの演目が多く、人気公演が千秋楽に映画館でのライブビューイングを実施するといった事例はありましたが、コロナ禍をきっかけにさまざまな形態の配信を活用する公演も増え、国内外問わずその市場は拡大しているといえると思います。また、2.5次元ミュージカルにおいて、公演のチケット収入に加えてグッズ販売による収益は当初より大きなものでした。現在も演目に応じたグッズ開発や販売経路の拡大が継続的に行われています。これら周辺市場の拡大も、2.5次元ミュージカルの持続的な発展を支える要素となっています」

コロナ禍での漫画の購読者数の増加やアニメ配信の広がりも影響

　今、2.5次元のミュージカルが盛り上がり、注目されている理由は何であると考えられるのか。

「最大の要因は、やはり原作となるコンテンツの圧倒的な人気にあると考えています。日本が世界に誇る、漫画、アニメ、ゲームが原作である2.5次元ミュージカルは、コロナ禍において、原作である漫画の購読者数の増加、アニメ配信の拡大、ゲームユーザーの増加を背景に、それらを舞台化した2.5次元ミュージカルにも、より多くより幅広い層からの関心が集まるようになったのだと思います。

　また、演劇である2.5次元ミュージカルは、劇場で自分たちが好きな原作の世界観をリアルに体感・共有できる点も大きな魅力かと思います。好きなキャラクターが目の前で言葉を発し動く、原作の世界観を再現する舞台は、演劇初心者であっても入りやすく、感動を得られるコンテンツとなっています。海外のお客様が字幕なしでも日本語のセリフに一喜一憂している姿を見ると、原作の持つ力を実感します。そうした原作への共感や没入感こそが、今の2.5次元ミュージカルの盛り上がりを支える要素になっていると考えています」

　海外におけるファンの広がりや人気、市場規模は、どのような状況なのか。

「当協会の設立時より、日本の漫画・アニメ・ゲームに対する海外からのリスペクトは高く、これらを原作とした舞台化の総称である2.5次元ミュージカルの海外での成功の可能性は非常に高いと感じていました。コロナ禍以前には、日本文化の一つとしてフランスのパリやアメリカのニューヨークなどで実施された、日本文化イベントに招聘されることも多く、実際に海外の日本の漫画・アニメ・ゲームファンの2.5次元ミュージカルへの期待、熱量を感じることができ、その可能性はますます高くなっていました。

　そうした反応を受け、さらなる海外公演への勢いをつけたところではありましたが、パンデミックとなり海外での公演については一時的に困難な状況となりました。ただ、先にお話ししたように、コロナ禍においては漫画の購読者数の増加やアニメ配信の広がり、ゲームユーザーの拡大など、原作コンテンツの浸透が進みましたが、こうした動きが海外にも広がったことで、日本の漫画・アニメ・ゲームへの関心はさらに高まり、結果として2.5次元ミュージカルの海外公演の現実味も高まりました。現時点ではまだ『市場規模』といえるような明確な数字を出すことはできていませんが、昨年から今年にかけて確実に認知度は広がり、人気も着実に伸びています。今後のさらなる展開が期待される分野です」

ロングラン公演が可能となる劇場環境や仕組みの整備が重要

　日本発のミュージカルの海外公演は増えているのか。

「漫画・アニメ・ゲームを原作とした日本発の舞台作品の海外公演は増加しています。昨年はイギリス・ロンドンで舞台『千と千尋の神隠し』が4月から8月まで約4カ月間上演され、アメリカ・ニューヨークでは『進撃の巨人 -the Musical-』が上演されました。これらは日本人キャストによる公演でしたが、現地スタッフ・キャストによる上演として、ミュージカル『四月は君の嘘』がイギリス・ロンドンおよび韓国・ソウルで公演を行っています。今年に入ってからは、『美少女戦士セーラームーン』を原作とした『Pretty Guardian Sailor Moon” The Super Live』がイギリス・ロンドンで2月から3月まで約2カ月間上演され、さらに3月から4月にかけてシアトル、シカゴ、ニューヨークなど21都市を巡る北米ツアーを実施しました。

　そして、この夏には舞台『千と千尋の神隠し』の中国・上海公演と、漫画『ハイキュー!!』を原作とした舞台、ハイパープロジェクション演劇『ハイキュー!!』の中国ツアーも予定されています。欧米での公演が増えるとともに、これまで実施されてきたアジアでの公演も継続しており、海外公演は確実に増加しています」

　では、今後さらに 2.5次元のミュージカルが活性化していくためには、何が必要であると考えられるか。

「今後、2.5次元ミュージカルがさらに活性化していくためには、より多くのお客様に作品を届けられる環境づくりが必要だと考えています。現在、国内外のファンの方々にご支持いただき、観劇の機会も少しずつ広がってきていますが、作品によってさまざまな事情がある中で、劇場の確保をはじめとした環境面の要因も影響し、多くの作品は比較的短期間での上演となることが少なくありません。人気作品ではチケットが取りづらく、『観たいのに観られない』という状況が生じることもあります。今後は、2.5次元ミュージカルをより多くの方に届けられるよう、ロングラン公演が可能となる劇場環境や、それを支える仕組みの整備が重要になってくると考えています。観劇機会の拡大は、作品の魅力を継続的に発信していくためにも、欠かせない要素です」

　課題や障害は何であると考えられるか。

「前の質問とも重なりますが、やはり劇場の確保が大きな障壁となっています。たとえば、常に2.5次元ミュージカルを上演しているような専用劇場があれば、インバウンドのお客様にも公演情報をわかりやすくご案内できますし、『その場所に行けば必ず2.5次元作品が観られる』といったアメリカ・ニューヨークのブロードウェイのような情報発信も可能になります。こうした拠点の存在は、国内外を問わず、より多くの方に継続的に楽しんでいただくための重要な要素だと考えています。

　しかし実際には、2.5次元ミュージカルだけでなく、他の演劇作品や音楽ライブなども含めた全体の劇場需要が高く、限られた劇場数の中で公演スケジュールを確保するのは容易ではありません。さらに、専用劇場の創設となると、土地の確保や資金面、運営体制の整備など、さまざまなハードルがあります」

●この記事のポイント
・米アマゾン・ドット・コムが全世界の物流業務で75万台以上のロボットを運用していると公表
・AIを搭載したヒト型ロボットの導入について実験中
・アマゾンは公式には従業員の労働災害の削減と処理コストの削減が目的だと説明しており、人員削減によるコスト削減だとは明言していない

　米アマゾン・ドット・コムが全世界の物流業務で75万台以上のロボットを運用していると公表した。同社は今月、AIの導入によって今後数年間で従業員の数を削減するとの見通しを示したが、積極的なロボット活用の目的は大幅な人員削減によるコスト削減なのか。また、同社は物流拠点などでAIを搭載したヒト型ロボットの導入について実験中であることも明かしたが、米半導体大手・NVIDIA（エヌビディア）のジェンスン・フアンCEOは「次のAIの波はフィジカルAI（物理AI）」だと強調するなど、同領域ににわかに注目が集まっている。同社は開発基盤モデル「Cosmos」やロボット向け開発環境「Isaac」を、米Google（グーグル）はロボット工学向けAIモデル「Gemini Robotics」を運用するなど、有力テック企業が注力し始めているが、ヒト型ロボットは従来のロボットとは何か違うのか。そして、その普及は社会にどのような影響をおよぼすのか。専門家の見解を交えて追ってみたい。

●目次

• 多くの場面でヒト型ロボットが増えていく
• AIによるホワイトカラー職の代替が始まった

多くの場面でヒト型ロボットが増えていく

　ニューズフロントLLPのパートナーの小久保重信氏によれば、アマゾンの物流業務で使われているロボットは多岐にわたる。

「アマゾンは2012年に米スタートアップのキバ・システムズを買収して、当初は倉庫内で搬送用ロボットを運用していましたが、現在では進化して完全自律走行型搬送ロボット『プロテウス』が稼働しています。AIによる画像認識によって従業員との衝突を回避し、人間による操作が不要で自動で搬送を行うことができます。ロボットアーム型の『カーディナル』や『ロビン』は、荷物を持ち上げて宛名のところに仕分けする機能を持っており、これも進化して現在では梱包箱ではなく商品パッケージそのものをピックアップして仕分けする『スパロー』も使われています。ラックの高い場所から商品をピッキングして別の場所に格納するロボットもあります。

　そして23年にはアジリティ・ロボティクスというスタートアップが開発した二足歩行型ロボット『ディジット』を導入しましたが、これはまだ実験段階で、現時点では空のコンテナを回収して任意の場所に搬送するということを検証している段階です」

　従来型のロボットとヒト型ロボットは何が違うのか。

「ロボットアームなど従来のロボットは、人ができないことをやるというのが大きな意義でしたが、人ができることを代替するのがヒト型ロボットです。従来の大規模なロボットとは異なり、ヒト型ロボットはサイズが小さく手先で細々した作業を行うことができ、移動もできて、ヒトがやることをより正確に行えるというのが特徴です。大型ロボットが入れない場所に入れたり、階段を昇り降りできるように改良されていけば、どんどん人と置き換わっていくでしょうし、搭載されるAIの性能も向上していくので、物流・製造現場に限らず多くの場面でヒト型ロボットが増えていくと考えられます」

AIによるホワイトカラー職の代替が始まった

　アマゾンがロボットの導入を進める大きな目的は、やはり人員削減によるコスト削減なのか。

「アマゾンは公式には従業員の労働災害の削減と処理コストの削減が目的だと説明しており、人員削減によるコスト削減だとは明言していません。処理コストについては25％削減されたと言っていますが、結果的にはコスト削減効果が生じると考えられます。

　先日、アマゾンのアンディ・ジャシーCEOが従業員宛ての書簡で、今後はオフィス勤務のホワイトカラーの従業員の数も減っていくと記していますが、多くの人がいつか来る未来と予想されていた『AIによるホワイトカラー職の代替』が、ついに世界最大級のIT企業によって具体的に経営戦略として公言されたとして議論を呼んでいます。ジャシーCEOは従業員に対して、AIに好奇心を持って自己研鑽に励み、可能な限りAIを使い実験してほしい、それが会社が生き残っていくための原動力になるといった主旨のことを言っていますが、アマゾンに限らず、これは今では世界共通でいえることでしょう。

　多くの人が生成AIを使うようになって、AIエージェント同士が連携して自発的に動作するようになり、あらゆる領域で『人がいらない』という時代に向かっていくでしょう。その一方で、新しい職業が生まれるという現象が起きるのではないでしょうか」

　企業へのAI導入支援を手掛ける企業の役員はいう。

「すでに製造現場ではファクトリーオートメーション（FA）といったかたちでロボットの導入により省人化が進んでいるが、現状ではヒト型ロボットの導入はあまり進んでいない。物流拠点は規則的ではない動きが多いため自動化が難しく、ヒト型ロボットがどれほど速いスピードで導入が進んでいくのかは予測が難しいものの、中長期的には導入が進んでいくことは確かだろうし、それによって人件費が削減されなければ導入する意味がないので、当然ながら現場に従事する人の数は減ることになる。もっとも、人手不足解消につながる面もあり、どうとらえるのかは難しい」

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝小久保重信／ニューズフロントLLPパートナー）

　中国メディアの海報新聞によると、青島膠東国際空港は１７日、山東省では初となる日本・静岡への直行定期便を開設した。新路線は、青島航空（山東省青島市）が運航を担い、毎週木曜日に１往復する。

　青島空港では近く、韓国・清州、名古屋との新規路線も開設し、ソウルや大阪線も増便するなど、日韓市場への運航体制強化を進めており、今回の静岡線開設もその一環。

　現在、青島空港の日本路線は東京（成田・羽田）、大阪、名古屋、福岡などとの間で毎日１４往復が運航されている。静岡線の就航により、北東アジア、特に日本への路線網が一層強化された。（時事）
（記事提供元＝時事通信社）
（2025/07/21-13:30）