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電通が運営する、ビジネス課題を解決する情報ポータルDo! Solutionsは、10月8日（水）に開催するウェビナー「『先延ばし』にしない、組織文化変革のはじめ方　実践事例で学ぶ、企業成長のヒント」の参加者を募集している。

新規事業がうまくいかない、株価が上がらない、採用活動がうまくいかない、期待した社員が離職する──そのような企業の「問題」を議論すると、必ずといってよいほど「人と組織」の課題が浮かび上がる。しかし、組織文化に対する取り組みは成果がでるのに時間がかかるため、社内で優先順位が下がり、先延ばしにしてしまいがちである。

本ウェビナーでは、動かない組織を動かし、成長につなげる「鍵」である組織文化について、実際に成果を上げた事例を交えながら説明する。

【概要】
日時：10月8日（水）14：00〜15：00
費用：無料
形式：Zoomウェビナー
登録締め切り：10月5日（日）17：30
定員：先着500人

■参加登録・セミナー詳細はこちらから

【プログラム】

第1部
組織文化変革が始まるきっかけ/Culture for Growthのご紹介

第2部
組織文化変革の事例紹介①
～組織の節目をきっかけとした企業文化の進化～

第3部
組織文化変革の事例紹介②
～新事業を飛躍させるために人と組織を変える～

第4部
まとめ：変革のポイント

【登壇者プロフィール】

電通　グロース・HR部　部長・ディレクター
小山 雅史（こやま まさし）
入社以来、一貫してブランドストラテジストとして食品、通信、金融、飲料、化粧品、家電、薬品、自動車など、さまざまな領域のコーポレートブランディングとそれに伴う企業変革や従業員意識の変革、事業戦略や開発などを担当している。顧客との関係だけでなく、マスコミ、投資家など企業や事業を取り巻くマルチステークホルダーの視点で「社会にとってのこの企業や事業の価値とは何か」を常に考えながら、企業価値の持続的な向上方法を模索している。

電通　BXコンサルタント
家泉 洋平（いえずみ ようへい）
マーケティング局にて飲料・アルコールメーカーをメインに消費財・化粧品・金融などの企業のマーケティング・PR戦略立案に従事。その後、ビジネスプロデュース局にて消費財のコミュニケーション領域に加えて、宣伝部ではない新規事業部署を担当、非広告領域での事業開発を支援。現局では企業理念浸透／中計時企業ストーリー策定／MVV策定などBX（Business Transformation）領域でクライアントビジネスを支援、特に企業文化やCultureの変革に多く携わり、企業文化変革「Culture for Growth」プログラムの開発・提供を行っている。

電通　プランナー
世津 洋子（せつ ようこ）
マーケティング部門、デジタル部門にて新規開発、マーケティング／コミュニケーション戦略立案、CX体験設計に従事し、顧客視点に立つことにより、ビジネスや広告のあり方を刷新する提案を行いながら顧客企業をサポート。現在は顧客企業の変革を幅広く支援。〈世の中〉〈企業ステークホルダー〉双方をとらえ、提案を行っている。新規事業やブランド、プロダクトの開発や中長期戦略策定に加え、企業文化変革におけるコンサルティングを提供。
 

電通が運営する、ビジネス課題を解決する情報ポータルDo! Solutionsは、10月8日（水）に開催するウェビナー「『先延ばし』にしない、組織文化変革のはじめ方　実践事例で学ぶ、企業成長のヒント」の参加者を募集している。

新規事業がうまくいかない、株価が上がらない、採用活動がうまくいかない、期待した社員が離職する──そのような企業の「問題」を議論すると、必ずといってよいほど「人と組織」の課題が浮かび上がる。しかし、組織文化に対する取り組みは成果がでるのに時間がかかるため、社内で優先順位が下がり、先延ばしにしてしまいがちである。

本ウェビナーでは、動かない組織を動かし、成長につなげる「鍵」である組織文化について、実際に成果を上げた事例を交えながら説明する。

【概要】
日時：10月8日（水）14：00〜15：00
費用：無料
形式：Zoomウェビナー
登録締め切り：10月5日（日）17：30
定員：先着500人

■参加登録・セミナー詳細はこちらから

【プログラム】

第1部
組織文化変革が始まるきっかけ/Culture for Growthのご紹介

第2部
組織文化変革の事例紹介①
～組織の節目をきっかけとした企業文化の進化～

第3部
組織文化変革の事例紹介②
～新事業を飛躍させるために人と組織を変える～

第4部
まとめ：変革のポイント

【登壇者プロフィール】

電通　グロース・HR部　部長・ディレクター
小山 雅史（こやま まさし）
入社以来、一貫してブランドストラテジストとして食品、通信、金融、飲料、化粧品、家電、薬品、自動車など、さまざまな領域のコーポレートブランディングとそれに伴う企業変革や従業員意識の変革、事業戦略や開発などを担当している。顧客との関係だけでなく、マスコミ、投資家など企業や事業を取り巻くマルチステークホルダーの視点で「社会にとってのこの企業や事業の価値とは何か」を常に考えながら、企業価値の持続的な向上方法を模索している。

電通　BXコンサルタント
家泉 洋平（いえずみ ようへい）
マーケティング局にて飲料・アルコールメーカーをメインに消費財・化粧品・金融などの企業のマーケティング・PR戦略立案に従事。その後、ビジネスプロデュース局にて消費財のコミュニケーション領域に加えて、宣伝部ではない新規事業部署を担当、非広告領域での事業開発を支援。現局では企業理念浸透／中計時企業ストーリー策定／MVV策定などBX（Business Transformation）領域でクライアントビジネスを支援、特に企業文化やCultureの変革に多く携わり、企業文化変革「Culture for Growth」プログラムの開発・提供を行っている。

電通　プランナー
世津 洋子（せつ ようこ）
マーケティング部門、デジタル部門にて新規開発、マーケティング／コミュニケーション戦略立案、CX体験設計に従事し、顧客視点に立つことにより、ビジネスや広告のあり方を刷新する提案を行いながら顧客企業をサポート。現在は顧客企業の変革を幅広く支援。〈世の中〉〈企業ステークホルダー〉双方をとらえ、提案を行っている。新規事業やブランド、プロダクトの開発や中長期戦略策定に加え、企業文化変革におけるコンサルティングを提供。
 

左から電通 在原、エイベックス・ミュージック・クリエイティヴ 猪野氏、電通 増山

「業界の常識はエイベックスの非常識」

──ここからはアーティストの発掘と育成についてのお考えをお聞きします。今の時代はSNSでの活動が欠かせませんが、コンプライアンスについてはいかがお考えでしょうか。

猪野：SNSは便利なツールだけど、好き勝手にものが言える文化もできたということでもあり、それに対しては常にアーティストも社員も意識を高めるようにしています。

コンプライアンスは一見、エンタメと真逆の面もあります。その中でバランスを取っていくのは、非常に難度が高い。もちろん誰かを苦しめたりしてはいけないけれど、なぜHIPHOPが生まれたのか、なぜロックが生まれたのかといえば、社会的な抑圧に対抗するツールが音楽だったことも事実なので、そういうものは失わない方がいいと思います。

エイベックス・ミュージック・クリエイティヴ 猪野氏

──「avex vision 2027」に、「多様な地域・多様な分野で “愛される”IP」という言葉があります。これは歴史も含めた多様な地域、多様なカルチャー、多様な人々から愛されるということでしょうか？

猪野：やはり愛されないと、アーティストもわれわれも生きていけないですから。でも、どちらかというとただ愛される、よりも、「ドキドキ、ワクワク、熱狂を作る」という意味の方が強いです。通常の社会とは違う景色を見せるのがエンタメだとすると、それは非日常であるべきだと思います。非日常こそが「ドキドキ、ワクワク、熱狂」であり、それを音楽やリアルイベントで表現していくことが大事です。

そういう意味では、多くの人の共通項を歌うことで万人受けするよりは、ある一定の人々にぐさっと刺さる楽曲やコンテンツを発表していくことが重要だと考えています。特にクリエイティブについては、一般的であるべきではないと思います。

──確かに、ここまでメディアが多様化している中で、万人受けやみんなが聴いているというのは限界があるのではないかと思います。

猪野：そうですね、それで各コミュニティの中でビジネスが生まれるような時代になっているので、「全員が知っているヒット曲」ってなかなか出づらい世の中にはなっていると思います。昔の情報が少ない社会なら、「あっち向こうぜ」と言えば大衆が注目した時代があったんですが、今や1日に10万曲がアップロードされる時代なので、そこで一般的な話をされてもしょうがないですよね。当たり障りのない歌詞からは感動は生まれないので。

だから、ある一定の強いメッセージに対して共感してくれる人たちに向けた作品が、エンタメを構成する要因になっていると思います。そうした多様な非日常の表現や多様なIPが、多様な人たちのいる多様な地域で、それぞれに広がっていければいいなと思います。

映画からテレビ、テレビからYouTubeといった新しいメディアへの移り変わりの中で新しいスターが生まれ、新しいIPが生まれます。それはやはりとんがっていないと。ムーブメントを起こそう、なにか人がやらないことをやろう、「業界の常識はエイベックスの非常識」（創業者である松浦勝人会長の言葉）ということは、常に心に刻んでいます。

──そんな”愛される”IPの卵は、どんな人で、どのように見つけるのでしょうか？

猪野：ハッと振り向かせるような魅力や、何かオーラを感じるなみたいな人を見つけるようにしています。スポーツは記録を出せばヒーローですが、エンタメは記録を出しても必ずしもヒーローではないので、そこにお客さんとの熱量のキャッチボールが生まれるような、そんな人を探しています。上手なミュージシャンというよりは、スキルは発展途上でも、素材としてそんな魅力やオーラがある人を探しています。 

──「この先、魅力的な人になりそうだ」という人を探すということですね。

猪野：おっしゃる通りです。歌がうまい、ダンスがうまいというだけでは振り向かれない。スキルのその先に何かがある、というのがスター性になってくるので、ここを見極めるのがすごく大事です。

アーティストもスタッフも、生身の人間。包摂とケアは欠かせない

──生身の人間であるアーティストの育成について伺います。特待生になっても必ずしもデビューできると限らない、デビューもゴールではない世界で、アーティストのメンタルケアはどのように考えておられますか？

電通 増山

猪野：avex Youthという機関では2022年から、今活躍しているアーティストも含め、育成に力を入れてきました。そこでは語学やスキルの育成だけでなく、メンタルヘルスにも寄り添っています。過酷な環境の中で過酷な競争をしていて、挫折もある、厳しい世界の中では、メンタルの専門家のサポートも必要です。

──さまざまな経験を積んだアーティストが、プロデューサーなど、スタッフに回ることもありますか？

猪野：はい。ステージに立った経験のあるプロデューサーは、そうでないわれわれとは視座が違って、「あのときああすればよかった」「つらいときがあった」といった経験をもとに客観視して、判断ができるんですね。

そういう意味では日髙（光啓氏、BMSG代表取締役CEO）さんは、現在ご自身もアーティストとして活動されていることもあり、過去に蓄積された鬱憤を昇華して、経験則からアーティストに寄り添ったメッセージを発信しています。「つらいときもあったよ」の視座と説得力がわれわれとはまったく違います。

──アーティストやスタッフという異なる立場の垣根を超えることもある、ということですね。ではそんな会社のカルチャーについて伺います。エイベックスは障害者雇用やジェンダーリテラシーへの取り組みなど、カルチャーとして当たり前のようにDEIに力を入れており、アーティストやスタッフ、社員の多様性を包摂されています。

猪野：会社のカルチャーとしては、DEIというのはあるのかなと思います。海外のスタッフもたくさんいるし、当たり前にいろいろな人がいるよねと。そこに違和感は全くないです。普段からそういう意識でないと、グローバルとは何だということになります。日本が好きで、インディペンデントなエイベックスが好きだと、海外から採用に応募してくれる人も多いです。

例えばその国々の文化風習によって、ピースサインがいいとか悪いとかもありますよね。リテラシーというか、慣れていく、万一何か間違ってしまった場合も、そのミスに学んで、経験にしていくしかないと思っています。

──アーティストの育成における課題も踏まえ、今後のエンタメ業界で活躍する人材の要件はなんでしょうか？エイベックスでは、若いアーティストに年齢の近いマネジメントスタッフがついている印象があります。

電通 在原

猪野：はい、アーティストとマネジメントが同世代だと、いい共同体になれます。それと、今のアーティストはネットでのコミュニケーションが欠かせませんが、そこはデジタルリテラシーの高い若い社員がやるのがいいという会社のカルチャーもあります。僕らの世代だけでのSNSマーケティングは、リテラシー的にも机上の空論になりがちです。

──同世代だと、アーティストも安心して本音をさらけ出せる、心理的な安全性もありそうです。

猪野：アーティストはやはり、一般的な人とは違う強い個性を持つ人が多いですから、一般人であるスタッフと一緒にいると、お互い刺激があります。そのときに年齢が近いと、より本音のコミュニケーションが生まれます。上の世代もそうやってアーティストとスタッフが良い関係を築いてきましたし、そうしたタッグがうまく機能する成功体験が、若者にチャンスをあげようとか、若者の感覚を信じようといったエイベックスのカルチャーになっていると思います。

スタッフが社会人として一人前になるのに4、5年はかかるとして、それまでは“投資”ですが、ベテランも若者の感性に触れてアップデートされるので、相乗効果はあると思います。そのベテランと若手のシナジーがないと、発信内容がアップデートされず、結果的にファンにも見放されてしまうので、若い社員はエンタメ業界ではポジティブに機能しているのではないでしょうか。

グローバルでも、現地の人と話してみないと、現地のカルチャーも分からないし、言葉の正しい発音も分かりません。同じように、SNSとの正しい付き合い方は、SNSネイティブな若者世代に聞くしかありません。そうやってSNS文化やファンダムに合わせて新しいマーケットを作っていく手法は、マーケットができている環境で大物プロデューサーが「この曲で行け！」とプロダクトアウト型の発信をする手法とは、まったく異なりますね。エイベックスではこれまで、プロダクトアウトの方が多かったですが、その文化も失わずに、エイベックスらしい独特の作品やアーティストが育っていくようにしたいと思っています。

ファンダムを巻き込んで、インクルーシブに発信力を高めていく

──次に、ファンダムについてお伺いします。そんなSNS時代において、アーティストとファンとの距離感は、すごく近くなって、ある意味でインクルーシブに一体化しているとも言えるのではないでしょうか？

猪野：そう思いますし、全世界的にもそうなってきている印象です。単なるアーティストのファンではなく、ファンの中にも、後援会のように投資をしてくれるファンと、推し活のように発信してくれるファンがいるという構図だと思います。もちろんファンクラブ活動というのは従来もありましたが、今やデジタルの世界でもスケールの違うファンダムが生まれています。そんな、「一体化したファンダム」を作ったアーティストの成功事例が多いと思います。

──従来のアーティストファンは、出来上がったものを手に入れるだけでした。しかし、現在のアーティストのファンダムは、“推し活”などと言われるように、良いものを生み出せるよう、アーティストをアクティブに育てているとも言われます。

猪野：その通りですね。ファン自身が、自らの推すアーティストのPRパーソンになって、発信できる人が10人、100人と増えるにつれてどんどん広がる、そういうことができる社会なので面白いですね。公式が宣伝しても振り向かない場合も、「これめちゃくちゃいいよ」という熱量のあるクチコミで興味喚起できる。

ほかにもライブの撮影を許可することでファンによる拡散を支援したり、応援広告に参加してもらうなど、運営側もファンダムとの良好な関係作りを意識しています。SNSの戦略としてファンダムのリーダー格の方とコミュニケーションするというのも、マーケティング担当の仕事になっているんですよね。

生きづらさを感じる若者も「いたい自分でいられる」力になるエンタメへ

──また、社会的な活動をするアーティストをファンダムが応援する、ファン・アクティビズムもあります。

猪野：もちろんアーティスト活動もサポートしてほしいけど、アーティスト活動そのものが社会を良くするサイクルになることも大事です。いろいろなタイプのアーティストがいていいと思いますが、会社としてはそれをサポートするという立場です。アーティストのメッセージの発信にも協力したいですね。

──力強いメッセージを発信されている日髙さんと同じAAAのメンバーである與真司郎さんも、2023年にファンミーティングでセクシュアリティのカミングアウトをされました。

猪野：レーベルとしてももちろん、サポートしていく立場です。今の時代のアーティストやファンにとっては、セクシュアリティを含めたいろいろな多様性は当たり前なのではないかと思います。

──アーティストの生き様や姿勢も含めたクリエイティブをサポートされていくということですね。

猪野：そうです。少し前になりますが、コロナ禍で真っ先にクリエイター支援や設備の無料開放などを開始したうちの一社が、エイベックスなんです。自社に限らず、クリエイターやエンタメの収益が増えるようなお手伝いはしたいと思います。それが良いクリエイター、良いコンテンツが生まれるサイクルを作るので。

これからのグローバルエンタメのチェンジメーカーに

──「avex vision2027」に掲げる“愛される”IPについてや、エイベックスのマテリアリティ（重要課題）についてのお話を伺ってきましたが、 最後に、DEIを踏まえたこれからのグローバルエンタメ発信のありかた、展望をお聞かせください。

猪野：グローバル市場で考えたときに、DEIリテラシーのあるアーティストにファンダムの支持が集まっている傾向は明らかです。当社にはもともとDEIが当たり前というカルチャーがあります。アーティストのリテラシーを踏まえた発信を支援することで、国の枠を超えたエンタメを育てていけると考えています。

エイベックスとしては日本はもちろん大事ですが、ビジネスの話でいうと、海外にチャレンジしていくことが重要だと思っていますし、そのチャンスが訪れていると思います。無駄になる可能性があっても、そこに投資できる、チャレンジできる会社はそんなにありません。やはりエイベックスの、松浦のカルチャーですね。人がやらないことをやる、そこに未来があるという、トライ＆エラーの会社なので。また、そういったフレキシビリティはインディペンデントの強みだとも思います。投資も含めてIPとインフラを育てていき、日本のコンテンツを世界に届けることをビジョン、ミッションにしています。

アジアのリーディングカンパニー、コンテンツのリーディングカンパニーというのが当社のビジョンで、そのチャレンジを面白がってくれる仲間、アーティストやスタッフが集まってくれることが大事です。昔われわれが日本でK-POPの情報流通を作ったのと同様に、おこがましいですが10年後には未来のエンタメを目指す方々に光を差す存在になれるように、全集中しています。

──まさに「多様な地域・多様な分野で“愛される”IP」のためのチェンジメーカーになるということですね。

猪野：はい、そして日本チーム全体でがんばろうと。誰かが突破していかないとマーケットはできないので、国も含めて、一緒に走りましょうと強く思っています。経産省にも、投資・規制のハードル打破、グローバル人材育成、定期的な海外への発信メディアやリアルプラットフォーム構築などの提言をしています。グローバルフォーマットにのっとって、日本のエンタメの価値を上げていくサイクルを作りたいですね。

──メディアやプラットフォームをはじめ、ぜひわれわれもチェンジメーカーのパートナーになれたら幸いです。本日はワクワク、ドキドキする熱量にあふれた貴重なお話をありがとうございました。

以上、後編では、アーティスト育成とファンダム共創にまつわるお話を伺い、世界で“愛されるIP”といったキーワードから、ビジネスにおける「DEIな発信」のヒントを受け取りました。

前後編を通じ、アーティストを擁して「DEIな発信」を実践するには、アーティスト、スタッフ、ファンダムというチームの誰もが人間力を磨き、互いに人権を尊重し、たとえ失敗をしても、それをより良い未来に生かす姿勢を持ち、日々DEIリテラシーをアップデートしていくことが大切だというメッセージをいただきました。エンタメ業界に限らず、今日のあらゆるビジネスへの大きなヒントだと言えるでしょう。

左から電通 在原、エイベックス・ミュージック・クリエイティヴ 猪野氏、電通 増山

クリエイティブを大切に、グローバルの「壁」を越えていく。

エイベックス・ミュージック・クリエイティヴ 猪野氏

──エイベックス・ミュージック・クリエイティヴはどんな会社ですか？

猪野：当社はいわゆるレコード会社で、エイベックス・グループのいわば“一丁目一番地”の歴史を積んできた会社です。エイベックスとしては、会社の成長につれて縦割り組織になっていった時期もありましたが、組織再編を経て、音楽事業全体の中でレーベル部門として分社化されたのが、エイベックス・ミュージック・クリエイティヴです。音楽を作るうえでクリエイティブを大事にしていこうという社名になっています。
 
──音楽・エンタメが、グローバル市場で文化や慣習、規制などの「壁」に直面し、また超えていく状況についてのお考えをお聞かせください。

猪野：エイベックスはK-POPを日本に広めた会社のひとつだと思っています。韓国の音楽が日本というマーケットに対して受け入れられるところから始まり、さらに日本を超えて世界に行くという歴史も見てきました。僕の中では4つのフェーズがあったと思っています。

第１フェーズはJ-POPの良いところを生かしたアーティストとして活動した東方神起さんやBoAさん。当時、韓国のアーティストを売るというのが、なかなか大変でした。しかし、SMエンタテインメントさんのクリエイティブやアーティストとしての資質が素晴らしかったので必ず人気が出ると確信を持ち、日本市場ではJ-POPの良いところを生かした作品として、市場に打ち出していきました。

第2フェーズは韓国のアーティスト性や楽曲のまま、日本語に変えたKARAさんや少女時代さん。第3フェーズの頃には日本の中で韓国マーケットが出来上がってきていて、韓国で作ったものがそのまま日本で売れるようになり、その代表格がBIGBANGさんやEXOさんだと思っています。

そして第4フェーズが BTSさんやBLACKPINKさん。韓国で作られたものが、そのまま日本や世界に広がっていったという流れで、ここまでの景色は20年ほどかけて実現してきました。

それを間近で見ながら、われわれも日本の音楽をそのように海外に伝えられないだろうかと夢見ていました。最初は正直、「海外、特にアメリカで売るのは難しすぎるか？」と思ったこともありましたが、「ここはチャレンジしなきゃいけない」と強い思いで10年ほど前から取り組んできました。

テクノロジーの発展もあり、日本の音楽が世界で自然に聞かれる環境が整ってきた中に、日本特有のアニメやゲームのような人気カルチャーがあり、そこに音楽が広がっていった部分があると思います。 K-POPのフェーズの話で言うと、いきなり第3フェーズに飛び級した感覚で、良い意味で驚きました。われわれが今取り組んでいることは、海外のそれぞれのマーケット・文化に合わせて作っていく第1フェーズのやり方でもあるので、すごく難度は高くて、文化・慣習・規制などの壁には日々直面しています。

──今や日本や韓国の音楽が、国や地域の「壁」を超えて世界で展開していくようになりました。そのような音楽業界の変化に合わせて、アーティスト育成のあり方も変わってきているのでしょうか？

猪野：いろいろ変わりましたね。20年前はわれわれがやってきたJ-POPの良い部分を韓国側が吸収していくという部分が多かったですが、今はマーケティングやクリエイティブ面も含めて、われわれがK-POPから教わるべき部分が非常に多いです。10年ほど前から、日本でキラリと光るアーティストの卵たちを見つけて、K-POPの素晴らしいノウハウも取り入れながら育成しています。 この流れをどんどんスピードアップしていきたいですね。

近年日本のカルチャーが世界で評価されてきているので、日本らしさ、ユニークさを出していくことが、K-POPとの差別化にもなると思っています。世界の目を通したジャパニーズを意識することも大切ですが、日本人としてのアイデンティティを示すメッセージの方が伝わるものが大きいと感じています。

──日本のカルチャーというお話がありましたが、エイベックスは昔から音楽だけでなく文化も発信していましたよね。

猪野：そうですね、カルチャーやムーブメントを作ることは、とても重要視しています。僕らはもともとコンテンツがない会社だったので、イベントやトレンドでモメンタムを作ってビジネスにしていったんです。ムーブメントの中から、それに沿ったアーティストを生み出していき、コンテンツの世界に入っていったという歴史があるので、「業界の中で新しいことをやらないと誰も振り向かない」という思いがあります。

世界で勝負できるプロデューサーに求められる視座とリテラシーとは？

電通 在原

──アーティストを見いだし、世に出すプロデューサーについてお聞きします。その育成はどのようにされていますか？

猪野：これは、これまで脈々と伝えられてきたところで言うと、スタープロデューサーって、だいたいスタープロデューサーの横にいたんですね。

松浦（勝人氏、エイベックス代表取締役会長）も小室哲哉さんのそばにずっといて、どうやってヒットしているかを肌で感じていました。自分ならこうするな、とやってみたいと思っていたアイデアが、自分がプロデュースする立場になったときに発揮できたと思います。

もちろんもともとの才能もあると思いますが、日髙さん（光啓氏、株式会社BMSG 代表取締役CEO）も松浦を見ていたとか、そういう方が成功されていることが多いですね。

──会社の育成の枠組みで学ぶというよりは、徒弟制度のような方法なのですね。

猪野：もちろん、育成のための勉強会などもありますが、座学だけでは気づかないような点に気づく人が、スタープロデューサーやスターディレクターになるので。スターのそばでやり方やノウハウを検証している若手社員からは、僕らも刺激をもらっています。

──入社時からスタープロデューサーを目指している方もいますか？

猪野：多いですね。会社としては、そうした社員に対して、ビジネス面を鍛えるとか、デジタルをさわってみよう、営業現場でどういったものが売れているか感じよう、クリエイティブに行ってもらおうとか、そういうプロセスは踏みます。徒弟制度は歴史的に有効ですが、理論上はこういう知識をつけていこう、という育成方針はあります。

ただ、音楽業界にも優秀で熱意を持った人が増えていますが、3年たつとみんな会社の色に染まっていくのがいいことなのかは悩ましいですね 。知識は必要ですが、それは実現するための知識なので、アイデアは、ユーザーに近い純粋無垢な時代の感覚を持ってほしいと思っています。

僕がいつも社内で面談のときに言うのが、

「僕らが売っているものは音楽だけど、その先には音楽を生み出して力尽きているようなアーティストがいる。1回の投稿、1回のラジオオンエアのために、アーティストの人生を背負って、聴いてくれた人に感動を起こす仕事なんだよ」

ということです。頭の良さよりも、そのアーティスト、楽曲のことをずっと考えて、どうやって人に聴いてもらって喜ばれるかを考え続けることの方が大切な仕事なんですよね。

──そのように、アーティストとチームになって世界と戦える人材の在り方について、どう考えていますか？

猪野：日本には、世界で活躍できるクリエイターはたくさんいるけれど、圧倒的に足りないのが、グローバルなマーケティングができるビジネスプランナーです。プランナー、マーケターが世界と比べると少ない。国内向けにはいても、海外発信をしている人もメディアもプラットフォームもすごく少ない。それは韓国でPRやマーケティングすることが多くなって、すごく感じるところです。ここは、コンテンツチームだけでなく、日本国として、もっと発信力を持つべきだと思って、国やメディアとの会話を続けています。

エンタメビジネスのことや、日本の文化、日本と海外のやり方の違いが分かっていて、ビジネスにしていくことができる、そんなスペックの人材を日本で探すのは難度が高くて、結局韓国の方ばかりになることが多いです。

世界で愛されるアーティストになるために。

──今、グローバルで人気を集めているアーティストたちは、DEIリテラシーが高く、グローバル基準のものの見方をできることが共通点かと思います。Snow Manなど多くの人気ボーイズグループを擁するエイベックスですが、ここでは２グループについて伺います。

電通 増山

1つめがONE OR EIGHTです。育成を経てグローバルベースでデビューしましたが、どのような戦略がありましたか？

猪野：エンタメ業界の先達たちに学んで、日本でも世界でも、「それぞれの国のローカルチームがマネジメントを担うボーイズグループ」を作りたいと思いました。日本が少子高齢化になる中で、海外でビジネスをしなければとなったときに、アジア各地にローカルチームがいて、現地の文化も理解できて、ネットワーキングもできるということをやりたくて。そこでまず、ちゃんと世界基準のクオリティやスキルを身につけられる育成期間がある子たちをスカウトするところから始めました。

ONE OR EIGHTは、最初から海外を目指すというあまりない形、いわば名前の通り一か八かの戦略を立てました。K-POPの戦略はかなり学んだと思いますが、ナレッジがあるわけではないので、暗中模索の中で戦っていた感じはします。

先ほど言った通り、日本からの発信メディアがほぼない状態なのですが、半年経って、アジア、北米南米を回った時に、地球の裏側で、まだまだ少人数とはいえ熱狂が生まれていたことには、驚きもあり安堵もありました。日本、アジアのアーティストのマーケットが成長していることは肌で感じました。諸々の投稿やMVのコメントやフォロワーの7割が海外の方というのも、日本では非常に珍しい割合だと思います。

ONE OR EIGHT

──アメリカでグローバルメジャー契約も結ばれました。

猪野：まずアジアから、と思っていましたが、デビュー曲のプロデューサーであるライアン・テダーに 「今、トレンドはTOKYOだ」と言われたり、BTSが活動休止中だから、アメリカでボーイズグループは非常に目新しい存在として捉えられると言われたり、大谷選手のフィーバーがあったり……アメリカで日本、日本人の価値が上がっている状況だったので、アメリカメディアもレーベルもファンも興味を持ってくれました。

日本人ボーイズグループとして初のUSRADIO TOP40にチャートインしたのも、そういった何か新しいアーティストがやってきたと思われた背景があったからだと思います。日本人から見たら変だなと思うところはあったと思いますが、アメリカから見た日本のクールさみたいな見え方を優先して制作していきました。

──次に伺いたいのが、日本の地上波でも展開されたオーディション企画発のBE:FIRST（BMSG所属）です。彼らも、世界ツアーを成功させました。

猪野：自分が、BE:FIRSTのことをコメントすること自体はおこがましいですが、僕の感想としてお話しすると、BE:FIRSTは、何よりプロデューサーである日髙さんの熱意とビジョンが素晴らしいと思っています。AAAという大きな看板のイメージも強かった中で、「プロダクションを作って勝負したい」という強い信念を持っていました。すべてのアーティストには才能があるという、自分がアーティストだからこそ感じた違和感みたいなものを、プロダクションの社長という立場で体現していると思います。

僕らは、「もちろんお手伝いさせてください」という立場でB-MEという共同レーベルを一緒に設立しましたが、オーディション番組の画面を通しても、日髙さんの熱量はどんどん伝わってきましたね。結果として生まれたBE:FIRSTは、まさに“愛される”IPそのものです。

K-POPにどんどん才能が流出する危機感がある中、それを乗り越えて勝ち上がった人だけがスターになっていくので、日髙さんもそういう勝負に出て、勝ったんだと思います。
 

BE:FIRST

──水面下で育成して海外から火をつけて売り出したONE OR EIGHTと、オーディション段階から広い年代の方に見守られて出てきたBE:FIRSTという2組ですね。この2組にも共通する、世界で活躍するアーティストの条件とはなんでしょうか？

猪野：世界基準はいわゆる完成品を出すということなので、言語とスキルはすごく重視されると思います。グローバルビジネスマナーやセンスがあり、日本文化を知り、カルチャーやビジネスを自分自身の言葉で言語化できる人というのが条件になります。

K-POPはわれわれより3歩くらい先を進んでいてナレッジもたまっていますが、日本はまだ海外にマーケットが出来上がってはいません。ただ、数を重ねていっていろいろな日本のアーティストが世界で活躍することによって、日本の文化圏の価値も上がっていくと思います。ボーイズも、ガールズも、シンガーソングライターもYouTuberもバンドもラッパーもいる面白い国だよねっていうマーケットを形成していきたいですし、それを発信するメディアやプラットフォームも作っていきたいです。

売り出し方も難度は高いのですが、K-POPが韓国で成功してから英語で海外マーケットに臨むナレッジがたまっているのに対し、日本はまだまだまだ成長過程なので、海外に受け入れられるアーティストを育て、メディアやプラットフォームを形成し、日本の文化の価値を上げていきたいと考えています。

以上、前編では、音楽マーケットとアーティストにまつわるお話を伺い、カルチャーや国の「壁を乗り越える」といったお話から、DEIリテラシーやグローバル基準のものの見方など、グローバルビジネスにおける「DEIな発信」のヒントを受け取りました。

後編では、そのビジネスを支える「人間力」の在り方、育み方をお伺いします。