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　トヨタ自動車グループの主要部品大手４社が、１６日から愛知県国際展示場（常滑市）で開催の「人とくるまのテクノロジー展」で、最新技術を用いた省エネやリサイクル、電動化分野の製品、部品をアピールしている。同展示会は自動車技術会主催。１８日まで。

　内外装部品を手掛ける豊田合成は、大阪・関西万博で実証中の「ペロブスカイト太陽電池」を紹介。同電池はフィルムのように薄く、柔軟性が特長で、衣服に貼り付けて冷却ファンを動かす「スマートウエア」の実用化を目指す。トヨタ紡織はドアの内外装やシートに用いる材料を、複合材から一つの素材に統一。リサイクルが容易な「モノマテリアル（単一素材）」技術をアピールした。

　アイシンは電気自動車（ＥＶ）に必要な駆動・電力変換・熱制御など主要部品を集約し、搭載性能を向上させた「機能統合電動ユニット」を出展。量産品と比較し占有スペースを６割程度カットするという。デンソーもコア部品を一体化した「ｅＡｘｌｅ内蔵インバーター」を展示。従来品より体格を約２割低減したといい、担当者は「（電動車の）車室空間の拡大には力を入れている」と話した。（了）
（記事提供元＝時事通信社）
（2025/07/16-15:26）

●この記事のポイント
・「千葉道場ファンド」は、極めて異色のベンチャーキャピタル（VC）である。その成り立ちもユニークだが、投資先への伴走形態や投資の出口に対するスタンスも、既存のVCとは大きく異なる。
・あくまでも投資家たちの相互支援のコミュニティーという側面が強い。それだけに、一生涯を共にしようという強い絆が根底にある。

　2015年、たった7人の起業家が集まり始まった勉強会が、いまや約100社の起業家が参加する日本有数の“コミュニティ・ベンチャーキャピタル”へと進化を遂げた。

　起業家による、起業家のための、起業家のコミュニティーー、それが千葉道場である。

「Catch the star（星をつかめ）」を合言葉に、年2回の“合宿”では、ときに涙し、失敗を語りながらも、熱く未来を語る起業家たちの姿がある。本稿では、創設から10年を迎えた千葉道場ファンドの軌跡と哲学、そしてスタートアップ市場に対する提言を、3人のジェネラル・パートナーの言葉から紐解く。

目次

• 起業家の悩みから生まれた、伝説の「道場」
• 10年間、半年に1度の「合宿」を続けてきた理由
• VCが支援するのではなく、共に育つ“仲間”である
• 投資の出口より「起業家の人生」を見つめる
• セカンダリー市場への提言と、文化を変える覚悟

起業家の悩みから生まれた、伝説の「道場」

「千葉道場」と聞くと、坂本龍馬が剣術を学んだ北辰一刀流の桶町千葉道場を思い浮かべる人も多いだろう。しかし、スタートアップの起業家に聞けば、「『千葉道場』とは起業家コミュニティのことだ」と答える人も少なくないのではないだろうか。

　この「千葉道場」は、コロプラ副社長を務めた千葉功太郎氏が10年前に運営を始めた起業家コミュニティであり、そこから生まれたのが、コミュニティ発のベンチャーキャピタル「千葉道場ファンド」だ。通常のVCと異なり、先にコミュニティがあり、そこからファンドが生まれたというユニークな成り立ちを持つ。

「せっかく思いがあって起業したなら、とにかく大きい会社を目指そう」ーー、千葉氏は同コミュニティの象徴的な活動である“合宿”の場で、こう語り続けてきた。

　実際、千葉道場のコミュニティからは6社がIPO（株式公開）を果たし、そのうち3社は、時価総額が一時1000億円を超える水準に達した。これは偶然ではない。「Catch the star」というミッションを掲げ、目指す場所は山の頂上ではなく、“星をつかめる高さ”であるという価値観が、参加者全員の意識を変えてきた結果である。

　千葉道場ファンドのルーツは2015年に開催された「千葉道場研修会」までさかのぼる。当時はスタートアップのノウハウや情報は2025年現在よりも情報が乏しく、資金調達や採用、マネジメントも手探りだった起業家たちが、当時コロプラ副社長としてエンジェル投資を行っていた千葉氏に「勉強会を開催してほしい」と声をかけたのが始まりだった。

　現在同ファンドのジェネラル・パートナーを務める石井貴基氏も、当時千葉氏からエンジェル投資を受けており、この「千葉道場研修会」の初期メンバーの一人だった。「千葉道場」というネーミングは、千葉氏の名字と、坂本龍馬ゆかりの千葉道場にちなんで付けられたが、本人は「そもそも名前が恥ずかしいし、運営も大変そうなのでやめたい」と、当初は乗り気ではなかったという。

　それから10年。初回から参加したスペースマーケット社長の重松大輔氏はIPOを果たした。また、令和トラベルの篠塚孝哉氏や、VELVETTの原田大作氏のように、2度目の起業をしているメンバーもいる。当初は、千葉氏の投資先の起業家が集まるクローズドなコミュニティだったが、継続的にコミュニティを支援し、スタートアップへ投資する体制を整えるため、外部投資家を集めて2019年に千葉道場コミュニティ内に千葉道場ファンドを組成。現在も、コミュニティを母体とする稀有なベンチャーキャピタルとして活動を続けている。

10年間、半年に1度の「合宿」を続けてきた理由

　千葉道場が他のベンチャーキャピタルと一線を画す最大の特徴は、「コミュニティを母体とした、千葉道場コミュニティのためのベンチャーキャピタル」であること。その実態はどのようなものなのか。ジェネラル・パートナーの石井氏は、こう語る。

「スタートアップを志す起業家には特有の悩みがあり、それを起業家同士で本音で話せる場というのは、当時はもちろん、今でも非常に貴重な存在だと思っています」

　起業家の視野を広げ、視座を上げることを目的とした、“起業家による起業家のための起業家のコミュニティ”。その象徴として、千葉道場は半年に一度、起業家たちが泊まり込みで語り合う“合宿”を開催してきた。参加できるのは、千葉道場ファンドの投資先企業の代表取締役のみ。ある種、秘密結社のような場でもある。

　初回はわずか7社の参加だったが、現在では100社を超える起業家たちが集い、熱い議論と率直な意見交換が交わされている。なかでも合宿の一つの目玉となっているのが、各社の失敗を乗り越えた成功談を語る「しくじり先生」だ。ときには会社を清算することになった起業家やM＆A（合併・買収）を選択した起業家が、その背景を赤裸々に語る場面も珍しくない。

「起業家にとっては、過去うまくいかなかった実体験は最も語りたくない話の一つです。でも、それをあえて共有する。『明日は我が身』という思いで、皆が真剣に聞き、共感し、挑戦を称えるんです」（千葉氏）

　千葉道場では、合宿とは別に“スナック吐露”と呼ばれる少人数の懇親会が開かれる。マグロのトロを囲みながら、起業家たちが「いま、本当に困っていること」を“吐露”する時間だ。時には泣き、笑い、悩みを共有する。そんなエモーショナルなやり取りが、起業家たちの絆をより一層、強固なものにしている。

VCが支援するのではなく、共に育つ“仲間”である

　千葉道場の支援スタイルは、従来のベンチャーキャピタルにおける「ハンズオン」とは一線を画している。「起業家のサポートを投資家が主導する」のではなく、「起業家コミュニティを裏方として支える」という姿勢が一貫しているのだ。コミュニティマネージャーを雇うことはなく、ジェネラル・パートナー自らがコミュニティの運営を担う。まさに、「千葉道場はVCにコミュニティマネージャーがいるのではなく、コミュニティにVCマネージャーがいる」という状態である。

　千葉道場合宿の運営の要となっているのが、毎回5名が選ばれる“幹事”制度だ。彼らが半年間かけて、合宿のテーマや構成を練り上げる。幹事の選出は、ジェネラル・パートナーである石井氏と廣田航輝氏が担当し、選ばれたメンバーには信頼をもって全てを任せる。この運営スタイルにこそ、コミュニティとしての本気度が表れており、彼らが「私たちはファンドではなく、“コミュニティのためのファーム”だ」と語る所以でもある。

　千葉道場ファンドの投資先には、特定の業種やテーマの制限はない。では、どのような観点で投資先を選んでいるのか。特徴的なのは、「千葉道場コミュニティのカルチャーフィット」が投資基準の中核をなしている点だ。これはもはや“起業家への投資”というより、“社員採用”に近い考え方である。

　カルチャーに合う起業家とは、どんな人物か──。その問いに返ってきたのは、「赤ちょうちんがあるような安い居酒屋で深夜までディープに事業の話をしているタイプ」「『こういう社会を作りたい』という強い思いがある人」「今コミュニティにいる起業家たちと切磋琢磨できる関係を築けそうな人」といった答えだった。マーケットのトレンドよりも、起業家個人の原体験や熱量を重視している。廣田氏は「起業家の作りたい未来に共感し、自分が入社したいほどに支援したいと思う会社に投資をしている、という感覚なんです」と話す。

　たとえば、ショートドラマアプリ「BUMP」を運営するemoleの場合、創業者の澤村直道氏の人柄や考え方に共感し、「千葉道場で先を行く経営者たちから学ぶことで、必ずいい会社になる」（石井氏）と確信し、シード期からの投資を決めた。

　千葉道場ファンドのファンドサイズは最大60億円と上限を設けており、現在の運用資産残高は約180億円ほどだ。ベンチャーキャピタル業界ではファンドサイズを拡大すれば、組織の拡大も必要になる。千葉氏は、個人として68ファンド（2025年７月時点）にLP出資した経験を踏まえ、「現在の組織体制を維持したまま、投資戦略──すなわち“型”──を崩さず、千葉道場コミュニティを支えるための千葉道場ファンドのパフォーマンスの再現性を最大化できるのは現状最大60億円だ」と結論づけたという。支援する起業家の数をあえて限定し、一人ひとりに深く向き合う。それこそが、20年、30年と千葉道場コミュニティを支え続ける持続可能なファンドをつくる“型”なのだ。

　さらに興味深いのは、“千葉道場コミュニティの参加のシード・アーリー投資”だけでなく“上場マーケットの送出のためのレイター投資”も行うという点である。シード・アーリー期に投資した企業がレイター期に差し掛かったとき、「上場マーケットへの送出投資」として再び出資するのだという。いわば“推しの卒業”を祝うようなスタンスで、その企業を誰よりもよく知る千葉道場ファンドが、真っ先に投資を申し出る。これは新たな投資家を呼び込む“呼び水”の役割も果たしている。

投資の出口より「起業家の人生」を見つめる

　千葉道場ファンドの特徴のひとつが、投資先の会社をベンチャーキャピタルの投資先ではなく、起業家として、一生に付き合い続けるという哲学がある。ベンチャーキャピタルとしてはIPOの経験を持つ千葉氏、M＆Aの経験を持つ石井氏の知見を用いて、支援ができる体制は整っている。しかしスタンスとして、「起業家の人生に寄り添う」ーーというのが千葉道場の考え方だ。

「私たちはスタートアップという企業ではなく、“人”を支援しているんです。たとえ1回目のチャレンジで届かなくても、人生の2週目、3週目で星を目指せばいい。どこかのタイミングで“Catch the star”を実現してくれたらうれしい、そういう気持ちで起業家に向き合っています」

　千葉氏のこの言葉には、起業家人生に対する深い理解と共感がにじむ。

　実際に、千葉道場の初期メンバーの多くが、会社売却を経て、再び起業の道を選んでいるという。この独自の投資スタイルに対して、LP（出資者）も十分に理解した上で支援しており、「上記のスタイルも含めた千葉道場コミュニティを支援している」といった共通認識がある。実際、千葉道場ファンドは着実にリターン実績も積み上げている。

　起業家にIPOの期限を急かしたり、売却の際に過度な回収に走ることはしない。一方で、自分たちには明確な責任を課すーー、その姿勢が、千葉道場ファンドの“型”である。

「VCはポートフォリオマネジメント。ファンドの仕上がりに対して責任を負うのは私たちであり、リスクを取るのもファンド側です。起業家サイドのビジョンややりたいことを妨げてまでもVCの都合を押し付けるのは、違うと考えています」（千葉氏）

セカンダリー市場への提言と、文化を変える覚悟

　スタートアップ市場の課題を、千葉道場のメンバーたちはどのように捉えているのだろうか。

　千葉氏は、スタートアップ投資における“構造的課題”として、「セカンダリー市場の未整備」を挙げる。2014〜2015年ごろに組成されたファンドが2025年に満期を迎えるなか、セカンダリー売却やM＆Aのニーズは確実に高まっている。しかし一方で、「M＆Aやセカンダリー＝IPOできなかった会社」という根強い誤解があり、正当な価格での取引が成立しづらい構造が続いている。

「これはプレイヤーが足りないからではありません。最大の障害は“文化の壁”なんです。認識を変えていくことで促進されるものもあると思います」（千葉氏）

　文化の変革には、一つひとつの言葉の使い方から見直す必要があるーーそれが千葉道場の姿勢だ。千葉道場は“型”を崩さず、伝統と信頼を積み上げていくことを目指し続ける。

（寄稿＝相馬留美／ジャーナリスト）

　2005年に創業し、ビジネスコーチの分野の第一人者として大企業からスタートアップまで500社以上を支援してきたビジネスコーチ株式会社は、7月10日にビジネスコーチングに関するメディア向け勉強会を開催した。

　勉強会では、同社取締役副社長の橋場剛氏がビジネスコーチングの市場動向や、1対1型コーチングによる企業の経営課題の解決について解説。また、実際にコーチングを受けた経験をもつ日本電気株式会社（NEC）の上坂利文氏を迎え、コーチングから得られた成果について語られた。

研修市場では1対1型へシフトする動きが加速

　ビジネスコーチング市場では、人的資本経営の考え方が広がるなかで、東証プライム上場企業を中心に、従来の集団型研修から個別の1対1型研修へのシフトが加速しているという。

「4〜5年前は集合型研修が主流でしたが、確実な成果を出すためには、1対1のコーチングで実践までフォローする育成方法が必要という認識が広がっています。実際、今年の4月から6月にかけて、当社は大手金融機関の管理職250名に対して1対1型コーチングを実施し、ピープルマネジメント力の向上を支援しました」（橋場氏）

　1対1型のコーチングへシフトした背景には、働き方改革やコロナ禍によるリモートワークの急速な普及がある。急激な変化の時代に突入したことで、これまでの成功パターンが通用しにくい「正解のない時代」を迎えた。このような状況下では、経営者やリーダーも正解を持ち合わせていないため、対話を重ね、現場に近い人々の知恵を積極的に活用することが重要だ。

　こうした理由から、1対1型のコーチングを通じてともに答えを見つけていく必要性が高まっている。とくに急成長するスタートアップでは経営幹部の若返りが進み、マネジメント経験のない30代の幹部育成が課題となっていることからも、コーチングの重要性がいっそう増している。

コーチングは自分で答えを見つけさせることが重要

　1対1型のコーチングでは、 コンサルティングとは異なり専門知識にもとづく解決策を提供するのではなく、対話を通じてクライアント自身が答えを見つけ出すことを支援する。

「1対1型のコーチングは、傾聴と質問を通じて相手から答えを引き出すアプローチが基本です。対話する際は、すぐに答えが出ない質問を投げかけるのがポイント。

　たとえば、『仕事の生産性を倍にするためには、どのような仕事の仕方をすればいいでしょうか』といった質問です。このような問いかけを受けると、自然と脳が活性化し、自ら生産性向上の方法を探りはじめます。ToDoリストの一部を部下に任せる、1時間早く起きて自己研鑽の時間を作るなど、具体的なアイデアが浮かぶでしょう。

　コーチングでは、クライアントが自分の考えを声に出して聞くことで、課題に対する新たな気づきを得ることが重要です。これは、他者から指示されたことよりも、自分で考えて導き出した答えのほうが行動に移す意欲が高まるからです。自ら発見した解決策は、強いモチベーションと実行力につながります」（橋場氏）

他者への敬意が芽生えたのが成果

　コーチングの成功事例として、NECのコーポレートIT戦略部門長である上坂利文氏から、コーチングを受ける前と後で何がどのように変化したかについて語られた。

　上坂氏がコーチングを受講した背景には、データセンタークラウドサービスの事業責任者時代に昇進資格判断のために受けた社内アセスメントがある。このアセスメントにより、ピープルマネジメントと部下育成に課題があることが明らかになった。上坂氏はこの課題を克服する為に、自身のマネジメントスタイルの変革に着手した。

　それ以前にもコーチングを受けていたものの、ピープルマネジメントや部下育成における具体的な問題点を把握できていなかった。そこで橋場氏に支援を依頼し、対話を通じて課題を明確化し、行動目標を設定することができた。

「それまでの私は、相手の話した内容を確認し、意図を正しく理解するという当たり前のことができていませんでした。自分の考えが伝わったかどうかを相手に確認せず、一方的に伝えるだけ。また、メール・チャットでは要件だけを伝えており、相手に対する感謝の気持ちも表現していなかったのです」（上坂氏）

　コーチングは2023年5月から2024年1月までの9カ月間実施された。週次では橋場氏とメールやチャット、クラウドコーチング（コーチとの対話を行うシステム）を通じた振り返りを行い、加えて月1回の対面での月次振り返りという構成で進められた。

「橋場さんの特徴的なところは、困りごとを相談した際に自分の体験談からアドバイスするのではなく、完全に寄り添う姿勢で気づきを与えてくれるようなコミュニケーションを取ってくださったことでした」（上坂氏）

　コーチングの成果として、上司、同僚、部下からは「相手の立場に対する理解や配慮をもったコミュニケーションを実践するようになった」というフィードバックを得て、行動変容が評価された。

「コーチング前は上司・部下という関係性で接していたため、コミュニケーションも一方的な指示になっていました。コーチングを受けた結果、他者への敬意を持って接することができるようになったと、周囲からのフィードバックで実感できました。

　2025年に向けて設定していたクラウドビジネスの規模拡大という経営課題を1年前倒しで達成しましたが、これは一人では決して成し得ないことです。上司・部下という縦の関係性ではなく、同じ課題とビジョンを共有する仲間として対話を重ね、ともに成果を出せたことが私にとっての最大の収穫です」（上坂氏）

　ビジネスコーチングを導入した企業の多くが組織全体のパフォーマンス向上を実現していることから、業界は拡大し、参入企業も増加している。業界を牽引してきたビジネスコーチ株式会社は、東証プライム上場企業の社長や役員層といった日本経済を支える企業のトップ層への支援実績を強みとし、そこで培ったノウハウをミドル層に展開しながら事業拡大を進めている。

「あなたに1人のビジネスコーチ」というスローガンのもと、個人の魅力や想いを引き出し、働く人が幸せを感じられる社会の持続的発展を目指している。ビジョン実現のため、コーチングプラットフォームを整備し、ICF（国際コーチング連盟）資格保持者から厳正な審査を経てコーチ陣を選抜。現在の150人体制から将来的には500人体制への拡大を計画しており、一人ひとりにコーチがつく環境の実現に向けて着実に前進を続けている。

（取材・文＝福永太郎）

※本稿はPR記事です

●この記事のポイント
・無印良品を運営する良品計画の25年8月期連結決算見通しは、純利益が前期比13％増の470億円と2年連続の最高益の予想
・600坪ほどの“儲かる店舗フォーマット”、どのエリアに出店しても儲かるというパターンが確立
・購買頻度が高い商材であるヘルス＆ビューティー、ハウスウェア、食品が売れている

　無印良品の業績が好調だ。運営元の良品計画が7月11日に発表した2025年8月期連結決算見通しは、純利益が前期比13％増の470億円と2年連続の最高益の予想となった。直近の24年9月〜25年5月期の連結決算も営業収益（売上高に相当）が前年同期比19％増の5910億円、純利益は同30％増の435億円と伸長がめざましい。3年ほど前までは伸び悩みや成長鈍化が指摘されていた同社だが、なぜV字復活を遂げているのか。専門家の見解を交えて追ってみたい。

●目次

• 年間110店舗以上のペースで店舗数が純増
• 10～20代の客が増加

年間110店舗以上のペースで店舗数が純増

　同社の業績が好調な要因について、経営コンサルタントでムガマエ株式会社代表の岩崎剛幸氏は次のように分析する。

「一つは、出店戦略が非常にうまくいっている部分が大きいです。ここ数年は年間110店舗以上のペースで店舗数が純増となっており、これが全体の売上の上乗せになっています。加えて、600坪ほどの“儲かる店舗フォーマット”が無印良品の鉄板となっており、どのエリアに出店しても儲かるというパターンが出来上がっています。600坪というと雑貨などを中心とする専門店としては大きめの売り場面積ですが、大規模で売上がしっかりとあがる店舗が増えることで全体での売上が伸びています。また、店舗数の伸び以上に売上が伸びているのも好調の要因です。2019年時点では一店舗あたりの売上は4億4000万円ほどでしたが、24年には5億円を超え、約6000万円も増えているのです。一店舗あたりの売上をこれだけ増やすのはかなり大変ですが、全体の店舗数の増加に一店舗あたりの売上増も重なるという好循環が生まれています」

　なぜ一店舗あたりの売上が増えているのか。

「化粧品関連を含むヘルス＆ビューティーのカテゴリが大きく伸びています。現在は全体売上の約2割ほどですが、このままいくと3割くらいにまで拡大するのではないでしょうか。同社は10年ほど前から着々と化粧品業界の人員を採用してこのカテゴリを強化しようと商品開発に注力してきました。世の中的にも、消費者の間で、化粧品を選ぶ際に肌にいいもの、環境にいいものを使いたいというトレンドが強まっており、これが無印良品の商品にバッチリはまってきたという面もあります。

　さらに、購買頻度が高い商材であるハウスウェアのカテゴリが売れている点も要因としてあげられます。ハウスウェアのカテゴリというのは要は日用品ですが、ポリ袋や台所の三角コーナーの水切りネット、掃除で使うもの、トイレットペーパー、洗剤、除湿剤、バススポンジといった、価格帯としては一個数百円程度と低価格ではあるものの、家の中で高い頻度で使用される消耗品ですので、その分、高い頻度で買い替えが発生します。これらヘルス＆ビューティーとハウスウェアに食品を加えた、購入頻度が高い3つのカテゴリが強化されたことで、お客さんの来店頻度が増え、一店舗当たりの売上増につながっています。

　ですので、無印良品がものすごく変わったことをやっているわけではなく、繁盛するお店の原理原則に則った取り組みを進めた結果といえます」（岩崎氏）

10～20代の客が増加

　かつての無印商品は、比較的購買力の高い30～40代以上の女性層が主力の客層といわれる時期もあったが、その客層も変化しつつあるという。

「ヘルス＆ビューティーのカテゴリでヒットしている『発酵導入化粧液』は10～20代に非常に売れており、この世代のお客さんが増えています。数年前から化粧品関連のパッケージデザインをリニューアルしており、見た目的にもすごくシンプルかつスタイリッシュになりました。無印良品の代表的な商品の一つに『敏感肌用化粧水』がありますが、この『敏感肌用』というは非常に日本人に刺さるキーワードでして、化粧品によって肌が荒れたり湿疹になったりして、なかなか合う化粧品がないと悩んでいる女性は少なくなく、そういう人たちが反応し始めて、客層が若い層にも広がっている点も好調の要因でしょう。あわせて、数年前に安達祐実さんがご普段使いしているコスメとして、無印良品の化粧水を紹介した動画がバズって若年層に広がったという側面もあったようです」

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、岩崎剛幸／経営コンサルタント、ムガマエ株式会社代表取締役社長）

●この記事のポイント
・米OpenAIが独自に開発した新たなウェブブラウザを発表すると一部で報じられている
・ネットの世界で広告で利益をあげていた事業者やEC事業者などは影響を受ける可能性
・AIのおかげで人を雇用する必要がなくなるため、有料のサブスク加入者が増加

　米OpenAIが独自に開発した新たなウェブブラウザを発表すると一部で報じられている。これまでウェブブラウザ市場では米グーグルのChromeが約6割のシェアを握り強い影響力を誇ってきたが、その覇権がついに崩れる可能性はあるのか。そして、OpenAIのウェブブラウザとは、どのような体験をユーザーにもたらせるものなのか。専門家の見解を交えて追ってみたい。

●目次

• サブスク型のAIサービスが急成長
• 広義の意味でOSの世界で覇権を握る
• サブスク型のAIサービスが急成長

サブスク型のAIサービスが急成長

　OpenAIがウェブブラウザを提供する理由について、グーグルのChromeへの対抗という次元の話ではないと、エクサウィザーズ「AI新聞」編集長・湯川鶴章氏はいう。

「ウェブブラウザのように見せかける仮想ブラウザという形態ではありますが、すでにOpenAIはChatGPTでウェブブラウザを提供しており、現在でも『Pro』プラン契約者は使えます。チャットボットからAIエージェントの時代に移行し、質問に答えてくれるだけではなくてAIエージェントが必要なアクションをしてくれるようになったことで、ウェブブラウザという環境は非常に有効なんです。

　例えば米Perplexityのウェブブラウザでは、『5種類のバイクのなかで一番早く配達されるのはどれ？』と質問を入力すると、AIエージェントが自動で各サイトに行って配達日を調べて比較して、『一番早く配達されるのは●●です』という答えを返してくれます。『エヌビディアのCEOが動画の中でPerplexityに言及しているところを再生して』と質問すると、YouTube動画を見つけてきて、ちょうどPerplexityについて言及しているところを再生してくれます。『バターチキンカレーとコブサラダを作りたい』と入力すれば、AIエージェントが自動でウォールマートのサイトに行って必要な材料の購入から配達までしてくれます。

　このように、AIエージェントが複数のサイトを自動で行ったり来たりしながら、実際にブラウザを動かしてさまざまな作業を短時間でやってくれますが、OpenAIのブラウザも、まさに同じような体験をユーザーに提供するものになると予想されます。

　アマゾンでは同じ商品でも価格が日々変化していますが、『最安値になったら教えて』とAIエージェントにリクエストしておいて、実際に最安値のタイミングで買えるようになる。しかも、従来のウェブブラウザと違って広告が表示されないので、よりユーザーにとって便利になります。一方で、ネットの世界で広告で利益をあげていた事業者や、このアマゾンの例でいえばEC事業者などは大打撃を受ける可能性があります。

　このように見てくると、OpenAIやPerplexityがウェブブラウザを提供する背景としては、グーグルのChromeに対抗するといった次元の話ではなく、純粋に『AI時代に求められるウェブブラウザを突き詰めると、こういうかたちになるよね』というものを提示しているにすぎないともいえます」

広義の意味でOSの世界で覇権を握る

　OpenAIは広義の意味でOSの世界で覇権を握ることを目指しているのではないかと湯川氏はいう。

「AI時代のウェブの世界で圧倒的な力を持ちたいと考えているのではないでしょうか。例えば企業はRAGという技術を使って社内のデータを蓄積・活用していますが、そうしたウェブに載っていない情報まで入手することを狙っているのでしょう。

　OSという概念を大きくとらえると、さまざまなサービスに必要な技術を提供するシステムという意味になりますが、モバイル時代はグーグルのAndroidとアップルのiOSが覇権を握り、大きな影響力を業界全体に持ってきたわけです。OpenAIはAI時代のOSで覇権を握りたい、その第一歩がウェブブラウザなのでしょう。AIエージェントにさまざまなデータを扱わせようとすると、ウェブ上のデータ、ウェブ以外のデータ、それから現実社会のデータを扱えるようにする必要があり、まずはウェブ上のデータをすべて扱えるようになるためにはウェブブラウザを手掛けるしかありません。そのため、OpenAIがウェブブラウザを手掛けるのは必然といえます」

サブスク型のAIサービスが急成長

　グーグルは広告事業であげた巨額の利益をサービス開発に投じているが、OpenAIは広告をユーザーに表示させないということは、ユーザーから対価をとっていくということか。

「無料が当たり前だったネットの世界で、果たしてユーザーから対価を取れるのかという点が、これまで業界内で大きな論点でしたが、ここ半年くらいでサブスク型のAIサービスが急成長し始めています。AIサービスでは月額3000円、プロバージョンだと月額3万円くらいのサブスクプランにユーザーが飛びつくという現象が起きています。AI開発会社の人たちに話を聞くと、『ここまでサブスクが受け入れられるとは思ってなかった』といった声が聞こえてきます。

　では、なぜユーザーがそこまでお金を出すことになったのかといえば、AIのおかげで人を雇用する必要がなくなるためです。たとえばモバイルアプリによって便利にはなるものの、人の代わりになるほどではなかったですが、AIを使えば『これって、人を雇うのと同じだよね』『しかも人を雇うより全然安いよね』『人間より優秀だよね』という感覚を多くの人が抱き始めています。なので、AIサービスにお金を払っている人は『全然ペイできちゃう』という感覚なんです。

　もっとも、こうした新しい動きは、まだ出始めたばかりなので、どこまで広告なしでサブスクだけで成立していくのかは未知数の部分があるのも事実です。セキュリティー対策も含めてブラウザサービスを維持していくには多額の資金が必要なので、広告をやらないで資金を確保していけるのかどうかは、現段階ではなんともいえません」

　もしOpenAIが本格的にウェブブラウザを提供してくれば、現在の市場勢力図が大きく変わってくる可能性はあるのか。

「OpenAIのウェブブラウザが事業として成功するのかは分かりませんが、仮に成功すれば、ガラッと変わる可能性がありますし、広告やアプリの業界、ウェブサービスを提供している企業はビジネスモデルを変える必要に迫られるかもしれません。これまでChrome、Edge、Safariが圧倒的に強かったブラウザ市場は、新規参入は無理だといわれてきましたが、その構図が変わるかもしれません。

　週間アクティブユーザーが5億人といわれるChatGPTのユーザーが一気にOpenAIのブラウザを使うようになれば、既存のウェブブラウザ事業者に加えて、これまで広告を出してウェブサービスを提供してきた多くの事業者が大きな影響を受けるほどの変化が起きるでしょう。とはいえ、既存のウェブサービス側からの反発も予想されますし、グーグルやアップルも何らかの対策を打ち出してくるでしょうから、今年の後半は混乱が生じるかもしれません」

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝湯川鶴章／エクサウィザーズ・AI新聞編集長）

　不動産経済研究所が１７日発表した２０２５年上半期（１～６月）の東京２３区の新築マンション１戸当たりの平均価格は、１億３０６４万円と前年同期比２０．４％上昇し、過去最高を更新した。土地代や建築費の高騰を背景に、３年連続で１億円超え。首都圏（東京都、神奈川、埼玉、千葉各県）も同１６．７％上昇の８９５８万円と過去最高となった。

　東京２３区は、超高額物件の発売で価格が押し上げられた２３年の１億２９６２万円を上回り、初めて１億３０００万円を超えた。物価高や人件費の上昇に加え、供給側が高値で売れやすい立地に絞り込む動きが目立つ。海外からの投資も高額化につながっているとみられ、一般消費者には、ますます「高根の花」となった。

　地域別でも、神奈川県が１２．４％上昇の６９５７万円、埼玉県が２６．９％上昇の６５５１万円といずれも高値を更新。一方、千葉県は前年に高額物件が売り出された反動から１．６％減少の５７３８万円だった。同研究所は首都圏マンションの価格について、「人件費の上昇が続いており、今後も緩やかに上昇する」（松田忠司上席主任研究員）との見方を示した。　

　首都圏の供給戸数は、８０５３戸で４年連続のマイナス。コロナ禍の２０２０年（７４８９戸）以来の低水準にとどまった。（了）
（記事提供元＝時事通信社）
（2025/07/17-17:38）

●この記事のポイント
・テレビ広告の世界に「費用対効果」を測定することができるテクノロジーを持ち込んだMNTNがニューヨーク証券取引所に上場。時価総額は15億ドルを超える。
・デジタルマーケティングでは当たり前の価値基準が、長らくテレビ業界では導入されてこなかった。だが、インターネットと同じようにテレビ広告の成果を測定できるようにし、その効果を見ながら広告を運用することが可能になった。
・また少額で広告出稿が可能になったことから、中小企業が広告の中心へと変わりつつある。

「Netflixがテレビに対してしたことを、MNTNはテレビ広告に対して行っている」米MNTNの創業者兼CEO、マーク・ダグラス氏は上場時の目論見書でこう語った。

　MNTNはYouTube広告やFacebook広告のように、誰でも簡単に「テレビ広告」を出稿・運用できるプラットフォームを運営する会社だ。長らく視聴率など曖昧な指標でしか測れず「ブランド認知」の領域に留まっていたテレビ広告の世界に、デジタルマーケティングでは当然のように重要視される「広告費用対効果（ROAS）」という価値基準を持ち込んだアドテク業界のユニコーンとして知られる。

　2025年5月末にニューヨーク証券取引所（NYSE）に上場し、足元の時価総額は15億ドルを超える。2024年の売上は前年比27.9%増の2億2557万ドルと大幅成長を続けており、調整後EBITDAベースでは3880万ドルの黒字を確保している。

　多額の予算を持つ大企業のための「聖域」であったテレビ広告をどのように民主化し、中小企業やD2Cブランドなどあらゆる規模の事業者が参加できる市場に変えたのか。本記事ではMNTNの事業モデルについて解説をしていく。

目次

• デジタル広告のパイオニアが挑む「最後の非効率」
• 「パフォーマンスTV」革命。CMを科学するMNTNの仕組み
• SMBを主役に変えた「フライホイール」が成長のエンジン
• 3つの巨大市場の交差点に位置。プライバシー規制などが懸念

デジタル広告のパイオニアが挑む「最後の非効率」

　MNTNの創業者であるマーク・ダグラス氏は、20年以上にわたりテクノロジー業界の第一線で活躍してきた人物である。オンラインデーティングサービスeHarmonyのVPoT（Vice President of Technology：システムの責任者）や、広告テクノロジー企業The Rubicon Project（現Magnite）のVPoE（Vice President of Engineering：エンジニア組織の責任者）を歴任し、パフォーマンスマーケティング（いわゆる成果報酬型のマーケティング）の世界を知り尽くしていた。

　MNTNのルーツは、2009年にマーク・ダグラス氏によって設立されたSteelHouse, Incにある。当初はディスプレイ広告やリターゲティングといった、すでに競争が激化しコモディティ化が進んでいた市場で事業を展開していたが、2018年にまだ黎明期にあったコネクテッドTV（CTV）市場に大きな市場機会を見いだす。

　CTVという、いわばデジタルインフラを持つテレビがあれば、広告史上初めてテレビ広告の成果を「測定可能」にし、デジタル広告のように成果をみながら「運用」できる世界をつくることができると気づいたわけだ。その後、既存事業のほとんどを切り捨て、ストリーミングTVの広告という事業領域に特化した。

「ケーブルテレビの番組表やDVR（デジタルビデオレコーダー）は、もはや過去の遺物になった。しかし、広告主とストリーミングネットワークの関係はほとんど変わっていなかった。私たちは、そのギャップを埋めるためにMNTNパフォーマンスTVを立ち上げたのである」。株主への手紙で彼はこう語った。ここの間隙こそが、テレビという巨大メディアに残された「最後の非効率」だという。

「パフォーマンスTV」革命。CMを科学するMNTNの仕組み

　MNTNの核心は、テレビ広告を「ブランド認知」のためのブラックボックスな高額施策から、「売上」に直結する有力なチャネルへと転換させたことにある。リスティング広告やMeta広告などを運用するように、誰でも簡単にテレビCMの出稿、ターゲティング、効果測定、最適化などを行えることが何よりの強みだ。

　これを実現するのが、同社独自の2つのテクノロジーである。

MNTN Matched（AIターゲティング技術）: 4億台以上のデバイスから得られるサードパーティおよびファーストパーティのデータを活用し、広告主の商品やサービスに最も関心を持つ可能性の高い世帯をAIが特定する。これにより、従来の大雑把なデモグラフィックターゲティングとは一線を画す、精緻なオーディエンスリーチを可能にする。

Verified Visits Technology（クロスデバイス効果測定）: 家庭内の様々なデバイス（テレビ、スマートフォン、PCなど）を連携させ、テレビで広告を視聴したユーザーが、その後どのデバイスでウェブサイト訪問や商品購入といったアクションを起こしたかを正確に追跡。これまでブラックボックスだったテレビCMのROASを算出することができる。

　要するに、そもそも正確なターゲティングでCTV経由の広告を流すことができ、その後のアクションまで測定することができる。データが蓄積されればされるほどターゲティングの精度が上がるという、従来のデジタル広告のような正のループを実現する。

　視聴習慣やオンラインでの行動といった無数のシグナルを分析し、「最近、職人技のコーヒー豆について検索した料理番組の視聴者」など、極めて精緻なオーディエンスセグメントを構築できる。従来の「20代・女性」などといった荒い粒度のデータを基にするよりも、はるかに高い広告効果が期待できる。

　日本ではノバセルやテレシーなどが運用型テレビ広告の代理店事業や分析ツールの開発・提供を手がける企業として知られる。MNTNは広告主自身が管理画面上でCTV向けの広告を配信し、成果を確認しながら運用できるプラットフォームを提供しているという点でビジネスモデルが異なる。

SMBを主役に変えた「フライホイール」が成長のエンジン

　MNTNの急成長を支えるのは中小企業（SMB）をターゲットにした戦略と、それによって生まれる強力な「フライホイール効果」だ。

　まずテレビ広告を「運用型」に変え、少額予算から出稿できるようになったことで、多くのSMBが広告予算をMNTNのプラットフォームに投下するようになる。MNTN上で流通する広告費が増えれば、同社はNBC、Paramount、Foxといった大手ストリーミングネットワークに対する交渉力を増し、より安く広告枠を仕入れることが可能になる。

　広告枠の原価が下がれば当然、広告主目線ではROASが改善し、新たな顧客を呼び込む実績となる。事実、同社への売上のうちインバウンドの問い合わせ経由で獲得したリードは64％と過半を占める。こうして顧客拡大とROAS改善のサイクルが回り、競合を寄せ付けない「Moat（堀）」を築いているというわけだ。

　MNTNは2022年第1四半期以降、プレミアム広告枠の仕入れコストを四半期平均で約8%も削減できているという。顧客数は2019年の142社から2024年には2225社へと爆発的に増加した。

　顧客の約92%はこれまでテレビ広告を出した経験がないSMBであり、新たな市場を切り開いていることの証左といえる。従来のテレビ広告は、既存の大口広告主を主要顧客とする広告代理店やプラットフォームの独壇場であった。MNTNはその常識を覆し、これまでテレビという媒体を検討することさえなかった膨大な数の企業に、その門戸を開いたのである。

　SMBにとっての参入障壁としてはCM制作にかかる高額な費用と時間も挙げられるが、これもQuickFrameやMaximum Effortといった子会社を通じて迅速かつ低コストでプロ品質のクリエイティブを制作できる体制を整えることで取り払っている。予算の少額化や成果の見える化にとどまらず、実際の出稿に必要なオペレーションまで巻き取るのが優位性だ。

3つの巨大市場の交差点に位置。プライバシー規制などが懸念

　MNTNが事業を展開する領域は、パフォーマンス広告市場（2025年米国予測：2854億ドル）、従来型テレビ広告市場（同：約500億ドル）、そしてCTV広告市場（同：334億ドル）という3つの巨大市場の交差点に位置している。

　当面のサービス提供可能市場（SAM）を、米国のSMBだけでみても600億ドル以上と推定している。現在の市場浸透率はわずか0.2%にすぎず、コア市場だけでも広大な成長余地があるとする。

　一方でリスクもある。上場時の目論見書では下記3点が特に詳述された。

広告付き動画配信サービスへの依存： MNTNのビジネスは、広告付き動画配信（AVOD）サービスの継続的な成長に大きく依存している。NetflixやAmazon Primeなどが広告付きプランを導入し、市場は拡大しているが、このトレンドが陰りを見せればMNTNの成長も影響を受ける可能性がある。

データプライバシー規制の強化： CCPA（カリフォルニア州消費者プライバシー法）に代表されるようなデータプライバシー規制は、MNTNの強みである学習に基づく精緻なターゲティングに影響を及ぼす可能性がある。

大手テックとの競争： GoogleやAmazonのような巨大プラットフォーマーが、CTV向け広告の市場により積極的に参入してくるリスクは常に存在する。

　テレビ広告という巨大なアナログ市場に、デジタルマーケティングのメスを入れたMNTN。同社が切り開いた「パフォーマンスTV」という新たな市場が今後どのような広がりを見せるのか注目したい。

（文＝干場健太郎）