カテゴリー: 未分類

デジタル化や脱炭素の潮流が加速し、物価高の影響も続く。トランプ関税や中東情勢の緊迫化も、企業にとって大きな試練となりそうだ。本連載では、上場企業が発表した直近四半期の決算における売上高を前年同期と比べ、各業界の主要企業が置かれた状況を分析する。今回はSGホールディングス、ヤマトホールディングスの「物流」業界2社について見ていこう。

●この記事のポイント
トヨタの液体水素ハイパーカー「TR LH2 Racing Prototype」がル・マン24時間レースのサルト・サーキットで世界初走行。2024年に欧州BEV販売がマイナス成長に転じる中、HVで最高益を確保しながら水素技術を積み上げてきたトヨタの全方位戦略と、ACOのルール形成を主導した経緯を解説する。

　世界最高峰の耐久レース「ル・マン24時間」が開かれるフランス・サルト・サーキットのコースで6月、液体水素を燃料とするレーシングプロトタイプが世界で初めて公道走行を披露した。トヨタ自動車の「TR LH2 Racing Prototype」だ。水素エンジン特有の甲高いサウンドが全長13.6キロのコースに響き渡り、観客から喝采が沸き起こった。

　この光景は、単なるモータースポーツの話題ではない。「EVシフト一択」を掲げてきた欧州の自動車産業が、内燃機関の延長線上にある水素技術を正面から受け入れた瞬間でもある。その背後には、約5年にわたるトヨタの地道な技術開発と、「ルールを書き換える」ための戦略的な布石があった。

●目次

• EVバブルの失速という現実
• 「敵は炭素であり、内燃機関ではない」という哲学
• スーパー耐久で積み上げた「実績」という外交カード
• 欧州勢が「スーパー耐久詣で」を始めた理由
• ビジネスパーソンが学ぶべき「ルールメイキング」の論理
• 「長い目」の戦略論

EVバブルの失速という現実

　2024年を振り返ると、欧州のEV市場は明確な転換点を迎えていた。欧州自動車工業会（ACEA）のデータによれば、2024年の欧州（EFTA・英国含む）の乗用車総販売台数は前年比0.9%増の1,296万台だったが、BEV（純粋な電気自動車）はマイナス成長に転じた。一方、ハイブリッド車（HV）は前年比19.6%増という大幅な伸びを記録した。

　ドイツでは2023年末に政府のEV補助金（最大9000ユーロ）が突然打ち切られ、販売台数が前年比で大幅に落ち込んだ。欧州主要メーカーも苦境に立たされた。メルセデス・ベンツは2020年代末までの「全車EV化」目標を事実上撤回し、ボルボも2030年のBEV100%計画を修正した。丸紅経済研究所の2025年4月リポートは「BEV販売の低迷を受け、欧州メーカーを中心にBEV化目標を引き下げ、PHEVやHVの生産を拡充する方針に切り替える動きが見られる」と指摘している。

　インフラ整備の遅れ、充電時間の長さ、そしてバッテリーの残存価値問題。消費者が直面するこれらの課題は、政策立案者が描いた「きれいなロードマップ」とは大きくかけ離れていた。

「EVは重要な選択肢の一つですが、それだけで世界の全てのユーザーのニーズに応えられるわけではありません。地域のエネルギー事情や社会インフラを無視した単一技術への収斂には、経済的・社会的リスクが伴います」（欧州エネルギー政策に精通するエネルギー政策研究家・佐伯俊也氏）

「敵は炭素であり、内燃機関ではない」という哲学

　トヨタが水素エンジンの研究開発をモータースポーツの場に持ち込んだのは、2021年5月のことだ。国内スーパー耐久シリーズの富士24時間レースに、水素エンジンを搭載した「ORC ROOKIE GR Corolla H2 Concept」を投入。当時、豊田章男社長（現会長）自身がドライバー「モリゾウ」としてステアリングを握った。

　その狙いは明快だった。「敵は炭素であり、内燃機関ではない」——豊田氏が繰り返したこのフレーズは、欧州メディアや一部の環境団体から「EV転換への抵抗」と批判的に受け止められた。「トヨタはEVシフトに乗り遅れた」「ガラパゴスの道を歩んでいる」という論調も少なくなかった。

　しかし豊田氏の思考には一貫した経営論理があった。

「カーボンニュートラルのカギを握るのはエネルギーです。現時点では、地域によってエネルギー事情は大きく異なります。だからこそ、各国各地域のいかなる状況、いかなるニーズにも対応し、カーボンニュートラルの多様な選択肢をご提供したいと思っています」（豊田章男社長、当時）

　この「全方位戦略（マルチパスウェイ）」は、ハイブリッド車で稼いだ利益を、次世代技術の研究開発に継続的に投資するという経営構造と表裏一体だった。HVの世界市場における圧倒的な優位は、その後のトヨタの業績に直結する。2024年3月期の連結営業利益は約5.3兆円と過去最高益を更新し、EV専業化に舵を切った競合メーカーとは対照的な財務基盤の強さを見せた。

「トヨタのHVで培った電動化技術と、水素の内燃機関技術は相互補完的です。既存の製造インフラとサプライチェーンを活かしながら脱炭素を進められる点は、他社にはない強みです」（自動車アナリスト・荻野博文氏）

スーパー耐久で積み上げた「実績」という外交カード

　トヨタの水素エンジン開発は、レース現場での実走を通じて急速に進化した。2021年に気体水素でスタートしたスーパー耐久参戦は、2023年には液体水素仕様へと移行。液体水素は気体に比べてエネルギー密度が高く、長距離・高出力レースへの適性が大きく向上する。

　この「現場での検証」こそが、ACOとの交渉において決定的な意味を持った。

　2023年5月、富士24時間レースの舞台でACOのピエール・フィヨン会長が日本に来訪し、トヨタ、マツダ、スーパー耐久機構との合同会見に臨んだ。そこで下された決定は業界を驚かせた——「ル・マン24時間レースは2028年から、水素エンジン車のトップカテゴリー参戦を認める」というものだ。

　さらに今年（2026年）は、トヨタのWEC参戦車「TR010 HYBRID」と同一シャシーをベースに開発した「TR LH2 Racing Prototype」が、ル・マンの本番コースで世界初のデモンストレーション走行を実施した。これは単なるショーではなく、2028年の正式参戦に向けた技術検証の実戦投入である。

　注目すべきはACOがこのプロセスで示したスタンスだ。「何が最良の技術かを決めるのは我々の役目ではない」というフィヨン会長の言葉は、特定技術への傾倒を避け、競争と実証によって最適解を見つけようとする姿勢を示している。トヨタの5年にわたる地道な走行データと安全実績が、この「オープンな場」を引き出した原動力でもある。

欧州勢が「スーパー耐久詣で」を始めた理由

　最も興味深い動向は、欧州勢の変化だ。

　フランスの名門チーム「アルピーヌ」も水素レーシングカーの開発を進めており、同チームのチーフエンジニア、ピエール・ジャン・タルディ氏は2024年に次のように述べた。「水素に関する技術や実践は、トヨタと日本が何といっても進んでいて、彼らはその知見やアドバイスを提供するのに非常にオープンです。レーストラックの上ではもちろんライバル同士ですが、水素でスポーツができるようにする点では共通の目標を持っていて、そこは横の繋がりです」。

　さらに、ル・マン主催者であるACOのフィヨン会長や欧州メーカーの実務担当者が、日本のスーパー耐久シリーズの視察に訪れる事例も増えている。かつて欧州の規制が日本車を「遅れた技術」と位置づけ、EV化の文脈でトヨタを批判した構図は、完全に逆転した。

　FIAの水素関連ワーキンググループには、現在少なくとも8社以上のメーカーが参加しており、ACOは2029年までに複数の水素車両メーカーがル・マンに参戦すると予測している。

「ルールを作る側に回ることは、技術的な優位性を持つメーカーにとって最も重要な競争戦略のひとつです。トヨタはスーパー耐久という”小さな舞台”での実績を、世界最大の耐久レースという”大きな舞台”のレギュレーション形成に接続することに成功しました」（同）

ビジネスパーソンが学ぶべき「ルールメイキング」の論理

　今回の一連の動きが示す教訓は、自動車産業の枠を超えてビジネス全般に適用できる。

　第一に、「トレンドに乗らないこと」のコストとリスクを、冷静に見極めることの重要性だ。EV一本化を宣言した欧州メーカーは、市場の需要構造と政策の揺り戻しという二重の打撃を受けた。一方でトヨタは、「今の正解」ではなく「エネルギー事情と顧客ニーズの多様性」という本質的な問いに立ち返ることで、複数の選択肢を手放さなかった。

　第二に、「現場での実証」が国際標準交渉の最強の武器になるという点だ。トヨタが水素エンジン車を最初にスーパー耐久に投入したとき、その意義が国際的なルール形成につながると見抜いていた関係者は多くなかっただろう。しかし5年間の走行データと安全実績の積み重ねが、ACOを動かし、欧州メーカーを技術協力のテーブルに引き出した。ロビイングではなく、実績による「事実の外交」だ。

　第三に、「競争相手をルールの共同設計者に変える」視点の大切さだ。アルピーヌとの関係は、競争と協調が共存する「コーペティション」の好例である。水素技術の普及という共通目標のために知見を共有しながら、レーストラックでは激しく競い合う——この構造を意図的に設計したことが、トヨタの水素戦略を単なる自社開発から「業界標準の形成」へと格上げした。

「長い目」の戦略論

　液体水素ハイパーカーのサルト・サーキット走行は、トヨタの「完全な勝利宣言」ではない。2028年のル・マン正式参戦に向けては、液体水素の供給インフラ整備、タンクの軽量化、エネルギー密度の向上など、解決すべき技術課題がまだ山積している。

　それでも今回の出来事が持つ象徴的な意味は大きい。「EVか否か」という二項対立を超え、「何をエネルギー源にするか」という本質的な問いに立ち返ることで、内燃機関の技術資産を未来の脱炭素社会に接続する道筋が見えてきた。

　EV化という大きな潮流の中で「全方位」を貫いたトヨタの戦略は、今後も評価が分かれるだろう。しかし少なくとも現時点では、特定の技術への過度な傾倒がいかにリスクを伴うかを、市場が雄弁に示している。

　変化の速い時代に求められるのは、流行に即座に乗る敏捷性だけではない。変化の本質を見極め、自社の強みを活かした「勝ち筋」を長期で設計する構想力——そしてそれを諦めずに実行し続ける胆力である。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝荻野博文／自動車アナリスト）

中国主導で2023年10月に開業したジャカルタ―バンドンを結ぶインドネシア高速鉄道（Whoosh）と、2007年から日本の新幹線技術を中核に運行を続ける台湾高速鉄道（THSR、通称・台湾新幹線）は、対照的な軌跡をたどっている。その決定的な違いは日中の根本的な思想の違いにあるという――。

「うちの子はメンタルが弱い」と親がプレッシャーに感じている気持ちは、マイナスでしかありません。親の不安や焦りは、お子さんに矛先が向かってしまうからです。今回は、私が1万人を超える生徒を指導した経験を踏まえ、厳選した「お子さんのメンタルが強くなり、勝負強くなる」工夫をご紹介します。

模試の結果、学力の伸び悩み、そして入試本番――中学受験には「うまくいかない瞬間」が多々訪れます。そんな時、壁を突破するカギは、楽しく前向きに勉強に挑み続けることです。自分のメンタルをコントロールし、前向きに挑戦を続けるために、親ができることとは何か。前編に続き、1万人を超える生徒を指導した経験を踏まえ、具体的な注意点や声かけのコツを解説します。

株式時価総額が1兆ドル（約160兆円）を突破した企業は、5月末時点で15社ある。しかし残念ながら、日本企業は1社も名を連ねていない。6月1日、ソフトバンクグループの株式時価総額は一時、トヨタ自動車を上回った。キオクシアも急伸しトップ3にランクインした。大きな変化がある一方で、日本の有力AI企業が“1兆ドル”入りするには、まだ4倍近い株価の上昇が必要だ。厳しい状況だが、好転させられるのだろうか。

●この記事のポイント
PayPayがT＆Dフィナンシャル生命保険の株式70.2%を約1343億円で取得すると発表。7200万人超の決済データと生命保険を統合し、「金融スーパーアプリ」完成を目指す戦略の全貌を解説。業界24万人超の営業職員が担ってきた対面販売との競争軸、既存大手が抱えるデジタル化のジレンマも検証する。

　6月4日、PayPayはT＆Dホールディングス傘下のT＆Dフィナンシャル生命保険の株式70.2%を約1343億円（諸費用込みで約1344億円）で取得し、子会社化することを発表した。取引完了は2027年10月を予定している。同時に、同じT＆D傘下で対面営業に強みを持つ太陽生命との業務提携も発表されており、この一連の動きはPayPayにとって単なる事業多角化ではなく、「金融スーパーアプリ」完成への最終ピースと位置づけられている。

　決済からスタートしたPayPayは現在、銀行・証券・クレジットカード・少額短期保険と金融サービスを順次拡充してきた。今回の生保参入により、7200万人超の登録ユーザーに対し、日常の決済から老後の資産承継までをワンプラットフォームで完結させる構想が、いよいよ輪郭を帯びてきた。

●目次

• なぜ「ガチの生命保険会社」を買ったのか
• 決済データが持つ、保険営業への応用可能性
• 「シニア層はPayPayと無縁」という前提は崩れつつある
• 既存大手が抱えるジレンマ——「営業職員の雇用」と「デジタル化」の間で
• 価格競争力の問題——PayPayは本当に「安い保険」を提供できるのか
• 日本の金融業界が迎える、ゆるやかな構造転換

なぜ「ガチの生命保険会社」を買ったのか

　PayPayがこれまで取り扱ってきた保険は、月額数百円単位の少額短期保険が中心だった。対してT＆Dフィナンシャル生命は、銀行窓口や来店型保険ショップを通じて、外貨建て終身保険や個人年金など、まとまった資産が動く「中長期型の生命保険」を専門とする会社だ。提携代理店は220社（2024年度末時点）に上り、金融機関窓販チャネルで確固たる地位を築いている。

「少額短期保険のユーザー層は若年・低資産層に偏りがちですが、T＆Dフィナンシャル生命の顧客はミドル・シニア層や金融資産を持つ層が中心です。PayPayにとって、これまでアプローチしにくかった層へのリーチ手段を一気に確保できる点が最大の戦略的意義です」（フィンテック領域に詳しい金融アナリスト・川﨑一幸氏）

　言い換えれば、PayPayの狙いは「若者の小遣い管理アプリ」から「日本人の資産形成プラットフォーム」への脱皮であり、その鍵となるのが生命保険という厚みのある金融商品カテゴリなのである。

決済データが持つ、保険営業への応用可能性

　生命保険の加入において、「いつ、どんな商品を勧めるか」というタイミングの見極めは成約率を大きく左右する。従来の営業職員（いわゆる「生保レディ」）はこのタイミングを、長年にわたる顧客との人間関係や観察眼から掴んできた。

　PayPayが保有するのは、そのアナログな情報収集を代替しうる膨大なトランザクションデータだ。たとえば、ドラッグストアでの購入頻度の変化、ベビー用品の決済記録、ふるさと納税の利用額（年収の間接的な指標となりうる）、住宅関連の支出パターンなど、一見バラバラなデータの組み合わせが、ユーザーのライフステージ変化を精度高く示す可能性がある。

「データ活用の可能性は確かに大きいですが、金融商品のレコメンドには個人情報保護法上の『第三者提供の制限』や、保険業法上の『適合性原則』など、複数の法的制約が存在します。どこまでデータを活用できるか、実装段階での規制対応が事業の成否を分ける重要な変数になります」（同）

　実際、中国のAlipay（アリペイ）は決済・金融・保険をシームレスに統合したエコシステムを構築しているが、その実現には金融当局との長期的なコミュニケーションと制度設計が伴っていた。PayPayにとっても、データ活用と法規制の両立は避けて通れない課題である。

「シニア層はPayPayと無縁」という前提は崩れつつある

　PayPayの参入に対して「決済アプリのユーザーは若者が中心で、シニア層の生保顧客とは重ならない」という見方もある。しかし実態はそれほど単純ではない。

　PayPay銀行は2026年3月末時点で口座数1000万件を突破しており、10代・20代の口座数は2021年比で大幅に増加している一方、ソフトバンク・ワイモバイルのショップが全国に展開するシニア向けスマートフォン乗り換えサポートと、PayPayの普及は連動してきた。現在PayPayの登録ユーザー7,200万人超には、決して若年層だけではなく、40代・50代の現役世代も相当数含まれている。

　さらに今回の業務提携に含まれる太陽生命は、シニア層の対面・訪問販売に強みを持つ生保会社だ。デジタル起点のPayPayと、アナログ営業に長けた太陽生命の組み合わせは、高齢層の取り込みにおいて補完的な関係を形成する可能性がある。ソフトバンクグループ全体の販売ネットワークを考慮すれば、「スマホでPayPayに誘導し、そこから保険加入へ」というシニア向けファネルの設計は、決して非現実的な話ではない。

既存大手が抱えるジレンマ——「営業職員の雇用」と「デジタル化」の間で

　生命保険協会の統計によると、生保業界全体の登録営業職員数は2024年度で約24万1507人（前年度比0.3%増）。かつての「生保レディ」全盛期に比べると大幅に減少しており、大手4社（日本生命・第一生命・明治安田生命・住友生命）だけで2023年度末約15万人と、ピーク時の2020年度末から約1割减少している。採用難や高齢化が背景にある。

　それでも、日本の生命保険加入率は20年近く9割前後で推移しており、その多くは対面営業を経由して維持されてきた。既存の大手生保がデジタル化を本格的に推進しきれなかった背景には、自社の営業職員の雇用をいかに守るかというジレンマが厳として存在する。

「テクノロジーで代替できる業務を自社で削減すれば、それは即座に数万人規模の雇用問題に直結します。外部から参入するプレーヤーにとっては固定費に見えるものが、既存プレーヤーにとっては簡単に切り捨てられない社会的責任でもあります。この非対称性こそが、既存生保とデジタル事業者の競争条件の差を生み出しています」（経営コンサルタントでファイナンシャルプランナーの成瀬愛氏）

　一方で、対面営業が担ってきた「顧客の不安に寄り添い、複雑な商品設計を分かりやすく説明する」という機能は、単純な情報提供や価格比較には回収しきれない価値を持っている。健康状態に不安を抱えるシニア層や、複雑な家族構成を持つ世帯に対して、丁寧なヒアリングと長期的な関係を基盤としたコンサルティングは、依然として代替困難な部分がある。

価格競争力の問題——PayPayは本当に「安い保険」を提供できるのか

　PayPayが生保市場に参入する場合、固定費の構造が既存大手と根本的に異なる。全国に張り巡らされた支社・営業所・人員を維持する生保大手に対して、PayPayはデジタルチャネルを主軸とすることで販売コストを大幅に圧縮できる可能性がある。

　ただし、今回買収するT＆Dフィナンシャル生命は元々が「乗合代理店チャネル特化型」の生保会社であり、直販モデルへの転換には相応の時間とシステム投資が必要になる。買収完了後も、既存の代理店チャネルを維持しながら、並行してPayPayアプリ上のデジタル販売チャネルを育てるという二重構造を当面は続けることになるだろう。「短期間で保険料を破壊的に引き下げられるか」については、見通しは慎重に評価すべきである。

日本の金融業界が迎える、ゆるやかな構造転換

　今回のM＆Aを「生保業界の最終戦争の始まり」と過度に煽ることは適切ではない。PayPayが生保事業で収益を安定させ、既存大手を本格的に脅かすまでには、規制対応・商品開発・顧客信頼の醸成など、乗り越えるべき壁は少なくない。

　しかし、この買収が持つ構造的な意味は明確だ。日本でトップクラスの決済インフラを持つ事業者が、銀行・証券に続いて本格的な生命保険会社を傘下に置いたという事実は、金融業界全体のサービス設計に対して問いを投げかける。「どのチャネルで、誰が、どのように顧客と接するか」という問いへの答えが、今後10年の業界地図を塗り替えていく可能性がある。

　生命保険とは、人生の不確実性に備えるための長期の約束だ。その約束をアプリのUIで完結させることの利便性と、対面のプロが担う安心感のどちらに価値を見出すかは、最終的には消費者が選択する。PayPayの参入は、その選択肢の幅を広げることになる——まずはそう捉えるのが正確であろう。

　2027年10月の買収完了に向けて、この新たな競争軸がどう具体化するか、引き続き注視が必要だ。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝川﨑一幸／金融アナリスト）

ダイヤモンド・口コミ情報では、年収・給与制度に関するアンケートを実施、寄せられた回答をもとに年収データを公開しています。今回は「中部電力の50代前半、課長級」です。

AIが中小企業にも浸透しつつある。かつては大企業しか手が届かなかったが、今では中小企業の供給網管理や生産計画の立案を支援している。

投機的な小型株が大勝ちしている時は、投資家が冷静な判断を失っていることが多い。