東海道新幹線と山陽新幹線で変わる車内サービスなど、JRを使った移動では、利用者にとって見えにくい「会社の境界線」が散見される。国鉄分割民営化は1987年当時、巨額債務と非効率を抱えた旧国鉄を立て直すうえで大きな役割を果たした。しかし、人口減少、インバウンド拡大、デジタル化、資本市場の変化といった現在の条件の下でも、その制度設計はなお最適だろうか。NTTやJTの変貌、欧米の鉄道制度との比較も踏まえながら、複数の視点から、「第二の国鉄改革」を考える材料を提示する。
戦後の財閥解体で同じように分割された三井物産と三菱商事は、その後まったく異なる道を歩んだ。三井は独立企業を次々に生み出し、三菱は再び一つの組織へと収斂していく。この違いは、単なる社風や人事慣行の差では片付けられないかもしれない。情報が瞬時に共有され、AIまで経営判断を支援する時代に、取締役会やスキルマトリックスはなお古い前提のままでよいのかを問う。
事業ポートフォリオ改革や「選択と集中」を語る際に、日本企業で急速に広まった発想が「ベストオーナー論」だ。ベストオーナー論は、いまや事業売却を正当化する決まり文句になりつつある。だが、より良い持ち主への移転という美しい物語は、本当に株主価値や企業価値の向上につながるのか。マッキンゼーの提起と経産省の指針を手がかりに、日本で定着したベストオーナー論の盲点を4つの視点から検証し、事業を手放す前に経営者が本来問うべき点を指摘する。
日本にはユニコーン企業が少ないと嘆く声は後を絶たない。米調査会社によれば、米国や中国が数百社を数えるのに対し、日本はわずか一桁台にとどまると報じられている。 この現状に危機感を抱き、官民を挙げて時価総額10億ドル超の未上場スタートアップ、すなわちユニコーンの創出に向けて旗を振る動きが活発化している。しかし、そもそも「ユニコーン」という言葉が本来の厳格な定義から逸脱し、世界中でその数が都合よく嵩上げされている事実を知っている者は少ない。本来の条件に照らし合わせた際の日本の「真のユニコーン数」を明らかにし、未上場市場における時価総額という指標が抱える客観性の欠如を論証する。