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●この記事のポイント
・SNSの炎上が激化し、匿名ユーザーやインフルエンサーによる誹謗中傷が深刻化。上場企業経営者は「大人の対応」と冷静さが求められる。
・株主権の行使は適切な言葉と態度で行うべきであり、SNSを舞台にした過激なアクティビズムは法制度の想定を超えている。
・炎上対応では弁護士・危機管理コンサルタント・PR会社の3者連携が不可欠。感情に流されず、長期的・客観的視点で行動することが信頼維持の鍵となる。

　SNSの利用者の増加により、ネット炎上の規模がこれまでになく大きくなっている。これに伴い、アクセス数を目当てにしたインフルエンサーが力を集め、彼らに煽られた匿名ユーザーによる誹謗中傷も悪質化しているようだ。

　そんな「修羅場化したSNS」の時代に、私たちはどうやって自分の身や自社を守っていけばいいのか。経営実務の当事者として上場企業の経営権争いや炎上対応を経験し、現在では危機管理コンサルタントとして活動する小松裕介氏に話を聞いた。

●目次

• 社会的立場のある成功者なら「大人」の対応を
• 株主の権利行使と適切なコミュニケーションは両立する
• SNSで「アクティビストの過激化」が進むおそれも
• 客観的かつ中長期的な目線で冷静に考える
• 炎上対応に必要な3つのプロフェッショナルとは

社会的立場のある成功者なら「大人」の対応を

――最近、SNSにおいて上場企業が批判にさらされ、それが元でトラブルに発展しているケースが多く見受けられます。会社側にはどのような基本スタンスが求められますか。

小松裕介氏　まず前提として、株主をはじめとするステークホルダーが、上場企業の経営陣に対して経営方針等に意見や疑問を示すことは、当然に認められるべきだと思います。

　株式市場で適正な価格形成を実現するためには、多様な意見や議論が保証されることが不可欠です。上場企業の経営者が投資家からの批判的な視線に耐えられないのであれば、そもそも上場すべきではなかった、ということになります。

　最近では、匿名アカウントによる適法な投稿に対して「個人情報を開示請求してさらすぞ」などと脅す経営者も見受けられます。こうした行為は、場合によっては不法行為に該当する可能性があります。

　社会的立場のある上場企業の経営者である以上、ときには誹謗中傷に近い言葉であっても、同じ土俵で応酬するのではなく、冷静に受け止めたり受け流したりすることが求められます。経営者としての器や人間力を磨くことも大切です。株式上場を目指すスタートアップ経営者も、将来は上場企業の経営者になるわけですから、SNS上での批判に対して過敏になり過ぎないことが重要です。 

　時には法律の力を借りることも重要ですが、何でも法的に訴えるのは得策ではありません。ビジネスが社会に長く受け入れられ、確かな信用を築いていれば、些細な罵詈雑言に対応する必要はないはずです。大人のレベルになろうよ、という話が一番大事ではないでしょうか。

――一方、小松さん自身は経営者としてさまざまなトラブルに巻き込まれたり、それに対処したりしてきたわけですが、それはどういうケースだったのでしょうか。

小松氏　代表的なのは、所属YouTuberが悪質な誹謗中傷を受けたケースです。私がYouTuber事務所VAZ（バズ）の社長を務めていたとき、迷惑系YouTuberが所属YouTuberに対し、毎日のように誹謗中傷を繰り返してきたことがありました。

　このときは、被害者が未成年だったこともあり、弁護士や警察と速やかに連携して対応した結果、加害者は名誉毀損容疑での逮捕となりました。最終的に加害者は、懲役2年6か月（執行猶予4年）の有罪判決を受けています。

株主の権利行使と適切なコミュニケーションは両立する

――それは「大人の対応」では済まされないですね。

小松氏　この迷惑系YouTuberは、どのような理由であれ再生数が伸びれば利益につながると考えていたようです。事件後のインタビューでは「民事で裁判しても出費は30万円程度で済む」という弁護士の誤った助言を信じ、費用対効果の面から判断していたと語っています。

　つまり「仮に訴えられても経済的には得だ」と考え、迷惑行為をやめなかったということです。しかし最終的にはYouTubeのアカウントを削除され、収入も失う結果となりました。

――最近では、上場企業の従業員を侮辱したとして、元上場企業の執行役員でもあったインフルエンサーが、警察から事情聴取を受け書類送検される事案がありました。

小松氏　彼は株主として、いわゆるアクティビズム活動（株主による企業経営への介入）を行っていただけだと主張しています。彼はXに「いや、ぶっちゃけ、もし有罪になっても判例を見ると罰金9000円からせいぜい10万円でしてw」と投稿しており、仮に罰金刑となっても自身の収入や資産からすれば微々たるものだとして、攻めの姿勢を崩さないことを優先しているようです。

　もっとも、これは現行の侮辱罪のペナルティが低すぎることを逆手に取ったものであり、問題視すべき姿勢です。実際、テラスハウス事件などを契機として侮辱罪の厳罰化が進んでいます。私自身もVAZの社長時代に、DMに届く罵詈雑言に心をすり減らすYouTuberを多く見てきました。ネット上の炎上は、時に人の命を脅かすほど深刻な問題だと感じています。

――当該インフルエンサーのケースを整理すると、どうなりますか。

小松氏　今回の件では、侮辱罪に該当するような投稿を行った点が問題だったといえます。また、報道に対して「こんなことで訴えていたら、言論を萎縮させることにつながりかねない」と発言していますが、侮辱罪での書類送検が「株主の権利の抑制」に直結するかのような主張は誤りであり、その点を混同しているように見受けられます。

　株主としての正当な権利行使と、適切なコミュニケーションを維持することは両立します。適切な言葉を用いながら、会社や経営陣に対して「株主の意向を踏まえた経営を行うべきだ」と主張することは可能です。会社法でも、株主と経営者間の関係を定める規律として、株主総会はもちろんのこと、少数株主権の行使なども規定されています。

SNSで「アクティビストの過激化」が進むおそれも

――本来はSNS上ではなく、法律やビジネス常識の枠内で主張すべきだということですね。

小松氏　基本的にはそのとおりです。必ずしもSNS上での株主としての意見表明を否定するものではありませんが、少なくとも適切な言葉で主張すべきです。

　昨今では、株主総会においても株主権の濫用が問題視されています。過去の例として、野村ホールディングスは「野菜ホールディングスに社名を変更せよ」といった大量の株主提案を受けたことがありました。このような大量の株主提案の問題を受けて会社法が改正され、株主提案は1人10件までに制限されました。

　また、今後もSNSによって株主によるアクティビズムが過激化していくおそれがあると考えています。

――アクティビズムの過激化とは、具体的にどういうものでしょうか。

小松氏　アクティビズムの過激化とは、会社法が規定する株主の権利の本来の目的を超えて、自己実現や注目獲得を狙う動きのことです。特にインフルエンサーは、SNSでの発言が注目を集めやすく、それが経済的利益につながるため、過激な主張をすればするほど費用対効果が高くなります。これは迷惑系YouTuberの傾向にも似ています。

　例えば、会社法では、少数株主権として、先ほどの株主総会の議題や議案の提案権だけでなく、株主総会議事録、取締役会議事録や株主名簿の閲覧謄写請求権なども規定されています。本来ならばこれらの権利行使を通じて株主と経営陣が対話をしていくことが想定されているところ、アクティビズムの過激化では、権利行使をすることで世間の注目を集めることが目的になってしまっているのです。

　この問題の難しさは、インフルエンサーに限らず、本当の資本市場のプロフェッショナルであるアクティビストファンドであっても、同様の行動を選択することがあることです。世間の注目を集めたほうが対象会社の株式の売買出来高は増えますし、ファンドの知名度が高くなれば当該ファンドへの出資希望者も増えるという事実もあります。

――今後SNSを使ったアクティビズムの過激化が進むかもしれないと。

小松氏　そのおそれはあります。私自身も近年も株主総会のプロキシーファイト（委任状争奪戦）に関わった経験がありますが、明らかに実現可能性が乏しい業績目標を掲げたり事実と異なる誹謗中傷をしたりする事例が増えています。その際には情報発信の手段としてSNSが活用されます。現行制度では、仮に委任状勧誘規制違反があったとしても、決議の方法が「著しく不公正」でなければ株主総会決議は取消が認められません。

　背景には、従来の法制度がSNS時代に対応していないという問題があります。インフルエンサーによって株主総会や委任状争奪戦の過激化が進んでも、十分に制御できる法的枠組みが整っていないため、現状では効果的な抑止が難しいのです。

客観的かつ中長期的な目線で冷静に考える

――インフルエンサーによるアクティビズムは、従来の「モノ言う株主」といわれるファンドと似ているところがありませんか。

小松氏　確かに「モノ言う」点では似ていますが、リーガルコストをきちんと払っているかどうかは異なります。アクティビストファンドはインサイダー規制を含めて関連法令を熟知したうえでコミュニケーションを図り、コストを払いながらリターンを出しています。

　一方、個人のアクティビストは、多くの場合はリーガルコストを払っていないので、弁護士が入っていたら真っ先に止められるようなことも平気でしている。インフルエンサーも商売としてやっているのであれば、やはりそこはプロフェッショナルとして片手落ちでしょう、という感じは否めないですね。

――誹謗中傷が許容できないラインを超えてきたと感じたとき、会社はどのような対処をすればよいのでしょうか。

小松氏　リスクマネジメントのさまざまな案件をこの10年ほどやってきて、プロフェッショナルな弁護士の先生ともよく話すのですが、結論を言うと「気持ちのいい選択肢はだいたい間違っているよね」ということです。

　例えば、迷惑系YouTuberから誹謗中傷をされて炎上したりすると、やっぱり焦ってすぐに反論したくなりますよね。しかし、多くの人の注目を集めることが目的である彼らからすれば、反論なんかしたって喜ぶだけなんです。情報が正しいか間違いか、なんていうことは論点ではない。

　だから、ムカついた気持ちを晴らすために言い返したくなるところをグッとこらえて、アクションを取る前に「このやり方は、いろんなステークホルダーの目から見て本当に正しいんだろうか？」と確認することが大事だということです。

　ステークホルダーに「なんでこんなことで延々と裁判やってるんだろう？」と思われたら、会社の評価は下がります。第三者の客観的な目線や時間軸を長めに取った目線で対応を考えることが、危機管理コンサルタントのアドバイスになります。

炎上対応に必要な3つのプロフェッショナルとは

――炎上に適切に対応するためにはどういうステップが必要ですか。

小松氏　まずは早期に専門家、つまり法律の専門家である弁護士と、リスクの専門家である危機管理コンサルタントに相談することです。場合によっては、広報の専門家であるPR会社にも加わってもらいます。これが定石となります。

　炎上したときに頭に血がのぼって、SNS上でいきなり応酬したりDMで対応しようとして、結果的にぐちゃぐちゃな対応になってしまうのが最悪のパターンです。会社として早期に対応方針をきちんと決めて、それに沿った対応をしていくことが重要です。

　まず、弁護士に確認して違法行為が明確にあることが分かった場合、あるいは被害者が出ている場合には、相手方にやめるよう会社として勧告・警告をします。それでもやめない場合は、残念ながら捜査機関に相談するしかありません。法的要件を踏まえた上で、捜査機関に証拠とともに速やかに相談に行くことです。

　もう一つのポイントは、SNSのプラットフォーマーとも速やかに連携し、場合によってはアカウントの停止を求めることです。プラットフォーマーは当然ながら違法行為を禁じる規約を設けていますので、このあたりを丁寧に対応するのが王道だと考えています。

――弁護士だけではなく、PR会社も入れた方がいい理由は。

小松氏　弁護士はもちろん法的なプロフェッショナルですが、レピュテーション（評判、風評）マネジメントについてはPR会社の方が長けています。法律よりももう少し幅広い概念でコミュニケーションしないと、さらに炎上したり、間違った情報が拡散しかねないので、チームに入ってもらうことが多いですね。

●

　炎上対応において重要なのは、感情に流されず、第三者の視点と長期的な時間軸をもって判断することだ。

　小松氏の言葉を借りれば、「ムカついたときほど冷静に」こそが、信頼を守る最も合理的な選択である。SNS上の発言や対応が企業価値に直結する時代、法務・広報・危機管理のプロフェッショナルと連携し、客観的かつ中長期的な視点から最善策を探ることが、炎上リスクを最小化する唯一の道といえるだろう。

（文＝鴨川ひばり／ライター、編集者）

プロフィール
小松裕介：1981年生、中央大学法学部卒。新卒で入社したソーシャル・エコロジー・プロジェクト（現・伊豆シャボテンリゾート）で代表取締役社長に就任。経営再建を果たした後、敵対的買収を受けて社長職を追われる経験を持つ。大手YouTuber事務所VAZ（バズ）の再建を主導する過程で炎上対応を行う。現在は株式会社スーツ代表取締役CEOとして経営支援クラウド「スーツアップ」の開発・運営をするかたわら、危機管理コンサルタントとして敵対的買収防衛や企業不祥事対応等に携わる。

起業家・経営者限定のAIトーク＆ネットワーキングイベント、10月30日（木）渋谷で開催

　経営者・決裁者限定のオフライン交流イベント「Unicorn Night（ユニコーンナイト）」が、10月30日（木）19時より渋谷クロスタワーで開催される。

　第6回となる今回は、テーマを「起業家・経営者のためのAI活用」と題し、いま最も注目を集める生成AIの可能性と経営への実装を徹底議論する。

　登壇するのは、AI分野を牽引する実践者たち。
　書籍『生成AI導入の教科書』で知られるおざけん氏（一般社団法人AICX協会 代表理事）、堀江貴文氏との共著『ChatGPT大全』を出版した荒木賢二郎氏（ホリエモンAI学校 代表取締役CEO）、東証グロース上場企業ライトアップを率いる白石崇氏（同社代表取締役社長）、そして複数の新規事業立ち上げを支援してきた福谷学氏（VPO 執行役Executive officer）が登壇する。

AIによって経営のあり方はどう変わるのか。
AIをどう“経営資源”として取り入れるべきか。
そしてAIが社会や組織、リーダーシップに与える影響とは——。
経営者たちがリアルな視点で語り合う2時間となる。

　トークセッション後は懇親会も実施。食事やドリンクを交えながら、登壇者や他の経営者との交流を深める貴重な機会となる。

【イベント概要】
日時： 2025年10月30日（木）19:00〜21:00
場所： 株式会社ライトアップ（東京都渋谷区渋谷2-15-1 渋谷クロスタワー32F）
参加費： 10,000円
主催： ユニコーンジャーナル
共催： VENTURE PITCH ONLINE
協賛： 株式会社セールスフォース・ジャパン

【参加対象】
AIを経営や事業開発に取り入れたい経営者
テクノロジーの最新トレンドを学びたい意思決定者
新たなビジネスチャンスやパートナーシップを求める方
次世代リーダーシップに関心のある方
※本イベントは経営者・決裁者限定です。受付時に名刺のご提示をお願いしております。
※定員に達し次第、申込を締め切らせていただきます。

　AIを恐れるのではなく、経営の武器としてどう使いこなすか。そのヒントを得られるのが、この夜——。
　経営者同士の知見が交差し、新たな共創が生まれる場に、ぜひご参加ください。

👉 イベント詳細・お申し込みはこちら（Peatix）

【登壇者プロフィール】
一般社団法人AICX協会 代表理事
おざけん
「人間とAIが共存する社会をつくる」をビジョンに掲げ、AI分野で幅広く活動。書籍『生成AI導入の教科書』『AIエージェントの教科書』の刊行や、今までに1500本以上のAI関連記事の執筆を通じて、AIの可能性と実践的活用法を発信。一般社団法人AICX協会代表理事、一般社団法人生成AI活用普及協会常任協議員を務める。Cynthialy取締役CCO、Visionary Engine取締役、AI HYVE取締役など複数のAI企業の経営に参画。日本HP、NTTデータグループ、Lightblue、THAなど複数社のアドバイザーも務める。NewsPicksのAI番組「AI DIVE」のメインMC。千葉県船橋市生成AIアドバイザーとして行政のDX推進に携わる。NewsPicksプロピッカー、Udemyベストセラー講師、SHIFT AI公式モデレーターとして活動。AI関連の講演やトークセッションのモデレーターとしても多数登壇。AI領域以外では、2022年にCinematoricoを創業しCOOに就任。PRやフリーカメラマン、日本大学文理学部次世代社会研究センタープロボノ、デヴィ夫人SNSプロデューサーなど、多彩な経験を活かした活動を展開中。

ホリエモンAI学校株式会社 代表取締役CEO
荒木 賢二郎（あらき けんじろう）
大学卒業と同時に起業、Webデザイン会社などを創業・共同創業し、複数のEXITを経験。東京農工大学工学部卒業、早稲田大学大学院商学研究科（MBA）修了。現在はホリエモンAI学校株式会社の代表取締役CEOとして生成AIとデジタルを活用した業務効率化関連の研修・コンサル事業を運営中。【著書】堀江貴文との共著『堀江貴文のChatGPT大全』は、2023年8月の発売直後から全国の大手書店で売上ランキング1位を獲得。

株式会社ライトアップ 代表取締役社長
白石 崇（しらいし たかし）
茨城県出身、筑波大学卒業後、NTTに入社。その後、サイバーエージェントにて同社初のコンテンツ企画制作部門を立ち上げ。同部署メンバーと2002年ライトアップ創業。企業のメールマーケティングの企画制作からメディア運営、ITツールの開発提供等を実施。2018年6月東証グロース市場に新規上場（証券コード6580）。「全国、全ての中小企業を黒字にする」を目標に掲げ、現在は、AIエージェントパッケージ30種類、AI SaaSサービス10種類を開発し提供。趣味は登山、将棋初段、お酒はほどほど。

VPO 執行役Executive officer
福谷 学（ふくたに がく）
1987年、福井県生まれ。2007年4月、19歳で独立し、株式会社東栄テクノを創業。2016年2月、AllCreationJapan株式会社を起業し、特殊製品や商社事業を展開。同時期にEDGE JAPANを創業し、ドローン事業を経営、その後2社を事業譲渡。2018年6月以降は新規事業立上げコンサルティングを展開。主に経営者マッチングアプリ COLABO の運営に携わり、合同会社アックスベンチャーズ VENTURE PITCH 執行役 Executive officer として活動。2022年9月、株式会社コミクスに執行役員として参画し、同年11月に取締役就任。2024年4月、株式会社START UP STUDIO 代表取締役 に就任。スタートアップ支援（資金調達・経営戦略アドバイス・イベント/カンファレンス運営・ビジネスメディア展開）を行う。さらに、日本初公式プロビジネスリーグ 「Biz LEAGUE」 を立ち上げ、複数社の幹部役員も務める。

●この記事のポイント
・ダイキンの屋外設置型エアコン「アウタータワー」が駅ホームやテラス席などで導入拡大。工事不要で移動できる一体型冷房として注目を集めている。
・コロナ禍で一時停滞したが、猛暑と熱中症対策需要を背景に再び販売が好調。レンタル業者を通じてイベントや公共空間への展開が進む。
・海外勢の低価格競争に対し、ダイキンは品質とデザインで勝負。空調専門メーカーとして「屋外の快適性」を新たな社会価値として提案している。

　今年の夏も記録的な猛暑だったが、昨今、猛暑の常態化や熱中症対策の重要性が高まるなか、「屋外空間をどう涼しく保つか」が新たな社会課題となっている。ダイキン工業が2019年に投入した屋外設置型エアコン「アウタータワー」は、駅ホームやイベント会場など従来の空調が届かなかった場所に冷風を届ける新機軸だ。空調専門メーカーとしての技術力とブランド戦略を生かし、ダイキンは屋外空調という未開拓市場に挑んでいる。

●目次

• スポットエアコンの進化と競争市場
• 屋外需要の発見…駅ホーム・テラス席に潜む冷房ニーズ
• 特徴と利点…工事不要で「動かせる冷房」
• レンタル業者との共創が市場を育てる
• 「空調専門メーカー」が描く社会的使命

スポットエアコンの進化と競争市場

　アウタータワーの背景には、ダイキンが30年以上前から手掛けてきた「スポットエアコン」の存在がある。工場スタッフの作業環境改善を目的に広まったこの製品群は、当時まだ「熱中症」という言葉すら浸透していなかった時代に誕生した。

　市場は長らく国内メーカーが中心だったが、2000年代半ば以降、低価格を武器にした海外メーカーが台頭。現在では年間10万台規模の市場のうち、半数以上を海外勢が占めると言われている。ダイキンにとっても、自社の強みを生かした差別化が求められる局面にあった。

屋外需要の発見…駅ホーム・テラス席に潜む冷房ニーズ

　そこでダイキンが目を付けたのが「屋外空間」である。工場以外でも快適性が求められる場所は多い。特に、夏場に高温化しやすい鉄道駅のホームや、テラス席を持つ飲食店などは、冷房ニーズが明確だった。

　ただし、従来の工場向け製品をそのまま持ち込むのでは不十分だ。屋外に馴染むスタイリッシュなデザインや、簡便な設置性が必要とされた。こうして2019年、「アウタータワー」が開発されたのである。

　発売当初、アウタータワーは、駅構内やイベント会場を中心に導入が進んだ。しかし2020年以降のコロナ禍でイベント需要が激減。販売台数は一時的に落ち込んだ。

　転機となったのは、2024年以降の社会活動の再開と猛暑の深刻化だ。各地で40度を超える日が続き、熱中症対策は社会課題として注目を集めた。その波に乗り、レンタル業者を通じた需要が急増。2025年も好調に推移している。

特徴と利点…工事不要で「動かせる冷房」

　アウタータワーは「移動可能な一体型空調」である。ほとんどの業務用エアコンは室外機と室内機に分かれ、設置工事が必須だが、アウタータワーは置くだけで使用できる。必要な場所に迅速に配置でき、不要になれば撤去することもできるため、イベントや臨時スペースに向いている。

　また、工場で使用されるスポットクーラーよりも冷却能力が高く、扇風機やミスト式送風機と異なり、確実に「冷風」を届けられる。暑さ対策が必須の場面において、設置工事が不要でスピーディに対処ができる空調機器である。

　一方で、アウタータワーは決して「安価な大量販売」を狙った商品ではない。デザインにこだわり、人目に付く鉄道の構内やオープンテラスと言った場所をターゲットにした商品として位置付けており、今後もその方向性は変わらない。サービス体制も含めて、ブランド価値を重視する戦略で取り組んでいく。

レンタル業者との共創が市場を育てる

　販売チャネルとして注目されているのがレンタル・リース業者だ。彼らはイベント会場や商業施設など多様な現場に多様な製品を提供している。アウタータワーは他社にない「設置・撤去が容易な業務用エアコン」として今後も用途が広がる可能性を持っているので、レンタル業者からは注目されている。

　現状、アウタータワーは、工場用スポットエアコンに比べれば、まだ「知る人ぞ知る」存在だ。しかし、都市の熱環境が悪化し続ける中で、「屋外空調」というジャンルそのものが今後拡大する可能性は大きい。

　特に鉄道インフラや公共空間、観光施設といった「不特定多数が集まる場」でのニーズは高まりやすい。加えて、企業が顧客体験価値を重視する時代において、「快適な屋外空間を提供できるかどうか」は企業の競争力に直結する。

「空調専門メーカー」が描く社会的使命

　ダイキンは国内唯一の空調専門メーカーであり、空気に関する技術と知見を積み重ねてきた。その立場から生まれたアウタータワーは、単なる新製品ではなく「社会における空調の役割」を広げる挑戦だといえる。

　猛暑が日常化するこれからの時代、屋外での快適性確保は人々の安全や生活の質に直結する。空調メーカーが持つ技術とブランドが、公共空間や都市インフラのあり方に影響を与える――そこにこそ、アウタータワーのビジネス的価値がある。

・差別化戦略の重要性
　低価格競争に巻き込まれず、ブランド価値を高める方向性で市場を切り拓く。

・新市場の発見
　既存顧客（工場）以外に目を向け、鉄道や飲食といった新しい用途を開拓。

・顧客との共創
　レンタル業者など利用現場からのフィードバックを取り込み、改良を重ねる。

　ダイキンのアウタータワーは、まだ小規模ながら「屋外を快適にする」という新しい価値を提示している。酷暑が社会課題となる今、同製品が示す方向性は、空調業界のみならず、都市開発やサービス業にとっても示唆に富むものである。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

●この記事のポイント
・2024年春に始動したスキマバイトアプリ「メルカリ ハロ」が、2025年10月に事業撤退を発表。
・メルカリが挑戦した“日雇いマッチング”は、すでにタイミーが支配する市場構造に阻まれた。
・即断の撤退は、損失を最小化する経営判断として評価される一方、「事業探索の難しさ」も浮き彫りになった。

　メルカリが2024年春に開始したスキマバイトアプリ「メルカリ ハロ」が、わずか1年半で事業撤退を発表した。副業・短期就労マッチングの急成長市場において、同社が狙ったのは「CtoCで培った信頼と即時性を労働領域に応用する」こと。

　しかし、先行するタイミーが築いたネットワーク効果の壁は高く、十分なユーザー基盤を獲得できなかった。撤退の背景には、労働法制の複雑さやブランド親和性の問題もある。スピード撤退は損失最小化の英断ともいえるが、この決断が示すのは「勝てる市場の見極め」と「撤退を恐れぬ組織文化」の重要性だ。

●目次

• メルカリ流の“スキマバイト”
• 経営判断としての「早期撤退」
• タイミーとの本質的な違い
• 「ハロ撤退」から見える教訓

メルカリ流の“スキマバイト”

　メルカリが「メルカリ ハロ」のサービス提供を開始したのは2024年3月6日。「メルカリで働くをもっと身近に」というコンセプトのもと、メルカリのフリマアプリとは異なる新領域への挑戦だった。

　ターゲットは、副業や短時間労働を希望する個人と、人手不足に悩む小売・飲食・物流業者。アプリ上で、数時間単位の仕事を手軽に検索・応募し、勤務後すぐに報酬を受け取れる仕組みを整えた。

　当初の構想は、メルカリが培ってきた「CtoCの信頼基盤」を労働市場に応用することだった。フリマアプリで確立した「相互評価」や「即時支払い」のUXを、スキマバイトに横展開できると踏んだのだ。

　さらに、メルペイによる決済機能や身元確認技術、メルカリShopsなどの既存サービスとの連携も見込まれ、社内では「メルカリエコシステムの拡張」として期待が高まっていた。

　だが、メルカリ ハロの開始から2年を待たずして、2025年10月14日、メルカリは「事業終了」を発表した。正確なユーザー数は非公表ながら、「登録者数は1200万人を超えた」と喧伝していた。だが、関係者によると実際の利用者は想定の数分の一にとどまり、加盟店舗数も伸び悩んだという。撤退理由として公式には「事業継続が難しいため」とのみ説明されているが、背景には複数の構造的要因があった。戦略コンサルタントの高野輝氏は次のように分析する。

1．タイミーが築いた「二面市場の壁」

「最大の競合は、言うまでもなくタイミーです。タイミーは2018年にサービスを開始し、累計ユーザー数800万人超、導入店舗数6万社を突破。コロナ禍を経て、飲食・物流・小売など労働需給が偏る業界で『即時人材確保インフラ』として定着していました。

　つまり、メルカリが参入した時点で、スキマバイト市場はすでに“Winner takes all（勝者総取り）”の状況だったわけです。

　日雇い型マッチングは、ネットワーク効果が極めて強いビジネスなので、求人側が多いほど労働者が集まり、労働者が多いほど求人も増えます。メルカリ ハロはこの二面市場の『初期ネットワーク』を構築できず、好循環を生み出す前に撤退を余儀なくされたといえます」

2．メルカリブランドの“意外な非親和性”

「もう一つの要因は、メルカリブランド自体の特性です。メルカリは『不要品の売買』＝『副収入』イメージが強く、『働く』よりも『稼ぐ』文脈に結びつきます。そのため、『仕事探し』という文脈でのブランド信頼は必ずしも高くなかったといえます。

　一方のタイミーは、“仕事を通じて人と企業をつなぐ”という理念を前面に打ち出し、厚労省とも連携するなど社会的信頼を高めていました。結果的に、ユーザーは『働くならタイミー』『売るならメルカリ』と、明確に住み分けたと考えられます」

3．オペレーションの煩雑さと法規制の壁

「短期雇用には労働基準法・職業安定法など複雑な法的要件が絡みます。タイミーは独自の仕組みで『直接雇用型マッチング』を実現し、労働者保護とスピードを両立しています。これに対してメルカリ ハロは、リリース初期に『業務委託型』と『雇用型』が混在していたため、現場の混乱を招いたと指摘されています。特に飲食・小売業では、即日雇用や給与計算のオペレーションコストが重く、企業側の導入ハードルは想定以上に高かったと考えられます」

経営判断としての「早期撤退」

　一方で、事業撤退の発表は、スタートアップ的観点では「英断」ともいえる。一般に新規事業が赤字を垂れ流しながら数年継続するなか、メルカリはわずか1年半で撤退を決断。これは「損切りの速さ」こそが、次の成長機会を生むという経営哲学に基づく。

　実際、メルカリは過去にも「メルカリNOW」「メルカリ カウル」「メルカリ アッテ」など複数の新規事業をクローズしている。

　しかしそのたびに、組織やUXの知見を本体事業へ還元してきた。今回の撤退でも、本人確認技術や報酬即時支払いシステムなど、メルカリ ハロで得た技術資産を他事業に転用できる可能性が高い。

タイミーとの本質的な違い

　両者の違いを整理すると、単なる「サービスの差」ではなく、思想と構造の差に行き着く。

・メルカリ ハロ
目的　メルカリエコシステムの拡張
収益源　手数料＋決済連携
ブランド認知　CtoC・副収入
ネットワーク効果　初期ユーザー不足
規制対応　雇用/委託モデル混在

・タイミー
目的　“働く”をなめらかにする社会基盤づくり
収益源　成功報酬型マッチングフィー
ブランド認知　就業・信頼・社会インフラ
ネットワーク効果　数百万単位の実績・リピート率高
規制対応　法的整合性を重視した雇用モデル

　タイミーは単なる求人マッチングではなく、「即時就業体験」を社会のインフラにまで高めている。この「理念と制度の統合」こそ、模倣が最も難しい部分だ。

「ハロ撤退」から見える教訓

1．ブランドの拡張には、ユーザー心理の“文脈転換”が必要
　同じ個人を対象にしていても、「売る」と「働く」では行動原理が異なる。
　既存ブランドをそのまま横展開しても、ユーザーの心理的スイッチは切り替わらない。

2．プラットフォーム型事業は“初期の臨界点”が全て
　特に二面市場では、数十万単位の利用者を早期に確保できなければ好循環は生まれない。メルカリのような大手企業でも、他社が築いたネットワークの牙城を崩すのは極めて困難。

3．撤退もまた、成長戦略の一部
　失敗を恐れず小さく試し、成果が見えなければ早く畳む。「探索→撤退→再挑戦」のサイクルを高速に回せる企業文化が、結果的に次のヒット事業を生む。

　今回のケースは、大企業の新規事業部だけでなく、スタートアップにも多くの学びを与える。一見「メルカリほどの知名度と資金力があれば勝てる」と思われがちだが、実際には“市場タイミング”と“構造理解”が全てである。メルカリ ハロは、「すでに定着した行動習慣をどう変えるか」という難題に挑んだが、それは“ゼロから市場を創る”よりも難しい。

　一方のタイミーは、長年の泥臭い営業と制度設計の積み重ねで信頼を築いてきた。スタートアップにとっては、「巨人が参入しても勝てない市場」を逆手に取り、特定領域での深耕・差別化・ローカル戦略を磨くことが、次のチャンスを生む。

　メルカリ ハロの撤退は、表面的には「失敗」だが、組織学的には「失敗を糧に次へ進む実験」だ。同社は今後、メルカリShopsやメルペイ、そしてAI出品機能など、既存事業の深化にリソースを再集中させると見られる。

「やめる勇気」を持てる企業は強い。それは、事業を守るためではなく、挑戦を続けるための撤退である。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝高野輝／戦略コンサルタント）

●この記事のポイント
・ノーベル化学賞受賞の京大・北川進教授が発見した新素材「MOF」が、CO2回収や半導体など多分野で実用化へ進展。
・大阪ガスやレゾナック、日本フッソ工業などがMOFを活用し、脱炭素や耐食性向上などの事業を加速。
・AIによる素材設計と融合し、MOFは日本の「素材立国」復権とGX産業の新たな成長軸を担う可能性が高まっている。

　ノーベル化学賞を受賞した京都大学の北川進教授。その功績を支えたのは、ナノレベルで分子を吸着・分離できる新素材「金属有機構造体（MOF）」だ。かつては実験室の中の研究素材と見なされていたこの“空孔素材”が、いま産業界で急速に実用化フェーズへと進んでいる。

　大阪ガスのCO2回収、レゾナックの分離膜技術、日本フッソ工業の耐食コーティング──。エネルギー、化学、半導体、あらゆる領域で新市場を生むMOF革命の全貌を追う。

ノーベル化学賞が示した新素材革命、世界で進むMOFビジネス

　2025年、京都大学・北川進教授がノーベル化学賞を受賞した。受賞理由は、金属イオンと有機分子を組み合わせて構築する「金属有機構造体（MOF）」の創出。

　ナノレベルで空間を制御できるこの素材は、CO2吸着やガス分離、水素貯蔵、触媒反応など、環境・エネルギー分野を根本から変えるポテンシャルを持つ。

　MOFとは、いわば“原子で設計されたスポンジ”だ。内部に無数のナノ孔を持ち、そこに特定の分子だけを選択的に吸着できる。空孔サイズや化学的性質を自在にチューニングできるため、従来の多孔質素材（活性炭やゼオライト）では不可能だった分離・貯蔵が可能となる。

　北川教授の研究が契機となり、現在、世界では40社を超える企業やスタートアップがMOF関連事業に参入している。米国のNuMat Technologiesは半導体製造に用いる高純度ガスの分離・貯蔵素材を開発し、Intelなどと提携。スイスのMOF Technologiesは大気中からCO2を回収するDAC向け素材を供給し、中国では上海MOF Materialsが量産体制を確立している。

　市場規模は2024年時点で約5億ドル、2035年には30億ドルを突破すると予測される。なかでも日本企業の存在感は大きく、素材・エネルギー・化学の三領域で実装が進んでいる。

・大阪ガス：大気からCO2を“吸い取る”都市ガス革命

　大阪ガスは、MOFを用いたダイレクト・エア・キャプチャー（DAC）を開発。大気中の微量なCO2を効率的に回収し、再利用する技術だ。

　同社はMOFによってCO₂を高効率で吸着・放出できるプロセスを確立し、回収したCO2をメタン化する「eメタン」計画と連携。

　2050年には都市ガスの50％以上をeメタンなど再生可能ガスに転換する構想を描く。燃料を“分子レベルから再設計する”構想の中核を担うのが、まさにMOFである。

・レゾナック：CO2を“原料”に変える分離技術

　化学大手・レゾナックは、MOFを使ったCO2分離回収プロセスを実証中だ。従来のアミン吸収法はエネルギーコストが高く、設備腐食のリスクが課題だった。
　MOFなら低温・低圧でCO2を吸着・放出でき、運転エネルギーを大幅に削減できる。

　レゾナックは2035年度をめどに、プラントや発電所での実用化を進め、回収CO₂を用いた化学品製造へも展開する構想を掲げる。

　CO2を「廃棄物」ではなく「資源」に変える──。その構造転換を支えるのがMOFという分子素材だ。

・日本フッソ工業：ナノコーティングで金属タンクの寿命延伸

　日本フッソ工業は、プラントの貯蔵タンクや配管の内壁コーティングにMOFを導入。金属表面の酸化・腐食を抑制し、耐食性を数倍に高めることに成功した。

　フッ素樹脂コーティングでは対応できない高温・高圧環境でも安定性を保つため、化学プラントのみならず、半導体製造装置にも応用が拡大。

　ナノレベルの構造制御が求められる半導体分野では、MOFが次世代プロセスの要になる可能性もある。

“分離革命”が産業構造を変える

「世界の産業用エネルギーの15〜20％は、分離・精製プロセスに費やされているといわれます。空気から酸素や窒素を分ける、排気からCO2を除去する――これらは高温・高圧を必要とするため、膨大なエネルギーを消費します。MOFはこうした工程を常温付近で実現できます。つまり、工業プロセスそのものの“省エネ構造”を実現する素材で、分子レベルで設計された空孔が、エネルギー効率を劇的に高めることが期待されるのです」（物質科学研究の専門家）

　MOFは学術だけでなく、スタートアップエコシステムでも注目を集めている。京都発のAtomisは、水素やメタンを安全に貯蔵できるMOFガス容器を開発。米H-MOFは医薬品や香料の分子カプセル化を進める。欧州ではMOFappsがデータセンターの冷却システムに応用中だ。

　さらに、AIによる材料設計の自動化も始まっている。分子シミュレーションと生成AIを組み合わせ、用途ごとに最適なMOF構造を“自動生成”する取り組みが進行中だ。「素材をつくるAI」が、次の産業革命の火種となる。

　1980年代、日本は炭素繊維やセラミックスで世界を席巻した“素材立国”だった。だが近年、量産・商用化スピードで欧中に遅れを取った。しかし、MOFはその雪辱の機会となる可能性がある。

　北川教授のノーベル賞は、単なる学術的栄誉ではない。学界・産業界・スタートアップが結びつくことで、日本は再び「分子で世界を設計する国」として復権できるかもしれない。

　MOFはエネルギー、化学、半導体、インフラなど、多様な産業を横断する“プラットフォーム素材”である。CO2回収からデバイス材料まで、社会課題の最前線を支えるテクノロジーが、いま静かに日本から世界へ広がっている。

「分子を設計して、社会を設計する」。北川教授が示したこのビジョンは、AI時代の素材革新とGXを結ぶ日本発の希望のシナリオでもある。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）