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電車で起きる乗客同士のトラブル。鉄道トレンド総研の調べでは特に「騒音」トラブルに関するコメントが多く寄せられているといいます。実際にあった子連れの女性と中年男性とのトラブルの事例をご紹介します。

働き方が多様化するなか、「定年＝引退」というモデルは過去のものとなりつつある。では、65歳以降、豊かに暮らすにはどうすればいいのか。そして、定年後の仕事にはどんな選択肢があるのか。本記事では『月10万円稼いで豊かに暮らす 定年後の仕事図鑑』の著者・坂本貴志氏にインタビューを実施。仕事の実態を、就業データと当事者の声をもとに紐解いてもらった。

どうすれば相手に伝わる説明ができるのか――。説明がうまい人は、言葉の選び方や話す順番を考えるよりも先に、聞き手がどんな人で、どんなニーズを持っているかを探る。聞き手に合わせて話すための "意外なコツ" とは何だろうか？※本稿は、川添 愛『「わかってもらう」ということ 他人と、そして自分とうまくやっていくための言葉の使い方』（KADOKAWA）の一部を抜粋・編集したものです。

●この記事のポイント
・資生堂が２期連続・過去最大の赤字に転落。高価格帯への集中や海外M＆A戦略が裏目に出た背景は何があるのか。
・ヒット商品不在や中国市場の低迷など外部要因も重なり、ブランド再構築とマーケティングの再定義が急務となっている。
・再生の鍵は「中価格帯」再強化とAI活用によるデータドリブン経営。感性と構造を融合できるかが復活の分岐点となる。

　11月10日、資生堂は2025年度の純利益が520億円の赤字になる見通しを発表した。２期連続の赤字であり、過去最大の損失となる。さらに今年12月に200人前後の希望退職も募集することも合わせて発表した。世界的に知られる化粧品大手であり、国内外で“ブランド経営の成功例”とされてきた資生堂に、何が起きているのか。

　同社は2021年、「選択と集中」を掲げ、日用品やマス向けコスメ事業から撤退。長年親しまれてきた「TSUBAKI」「専科」「AQUALABEL」などを含む事業を売却し、世界の高級ブランドに並ぶプレミアム領域へと経営資源を集中させた。しかし、その決断から4年後、資生堂は深い業績の谷に直面している。

●目次

• 「選択と集中」がもたらした副作用
• マーケティングは本当に失敗だったのか
• 再生のカギは「中価格帯」と「ローカル適応」か
• 復活への条件──「感性」と「構造」の再融合

「選択と集中」がもたらした副作用

　資生堂の2020年代前半の経営戦略は明確だった。「グローバルプレステージ市場で、ラグジュアリー化粧品ブランドとして生き残る」。このために、同社はD＆G（ドルチェ＆ガッバーナ）など複数のブランドとのライセンス契約を終了し、高価格帯の自社ブランドに注力した。

　だが、結果は逆風となった。2019年以降に実施された海外M＆Aでは、買収先の減損処理が相次いだ。今回の赤字の主要因も、同年に買収した米国の化粧品会社に関する減損である。

　一方で、売却された事業群──特に「TSUBAKI」を含む日用品事業を引き継いだファイントゥデイ（旧ファイントゥデイ資生堂）は、堅実に黒字を確保し、東証プライム上場を視野に入れるまで成長している。皮肉にも、手放した事業が成果を上げ、残った中核事業が苦しむ構図が浮かび上がる。

　資生堂の業績悪化を語るうえで、外部環境の変化も欠かせない。同社が収益の柱としてきた中国市場が、近年の景気減速や消費者の購買行動変化により停滞している。特に高価格帯の化粧品は“自分へのご褒美消費”の対象から外れ、地場ブランドや韓国勢に押される構図が鮮明だ。

　また、グローバル市場全体で見ると、「SK-II」「エスティローダー」「ディオール」など競合ブランドが強いマーケティングと新商品投入を続けるなか、資生堂のヒット商品は近年少ない。ブランド再構築の途中で、消費者に鮮烈な印象を与える“旗艦商品”を欠いているのが実情だ。

マーケティングは本当に失敗だったのか

　資生堂の経営は長らく「マーケティング主導型」と評されてきた。その象徴が、コカ・コーラ社で世界的なブランドマネジメントを手がけた魚谷雅彦氏の登用である。2014年に社長に就任して以降、魚谷氏はブランド戦略を軸に、デジタルを活用したマーケティングやグローバル統合を推進してきた。

　ただし、今回の赤字を単純に「マーケティングの失敗」と断じるのは早計だ。実際、資生堂はSNSキャンペーンやデジタルCRMの導入で一定の成果を上げており、ブランド認知度やエンゲージメント指標は悪化していない。問題はむしろ、マーケティングが効率的に作用するための“土台”──商品開発、流通戦略、地域特性への適応──が十分に連動していなかった点にある。

　近年の資生堂は「ブランドポートフォリオの再編」という大命題に追われ、社内リソースの多くが構造改革に向けられた。その結果、現場の顧客接点から得られるデータや市場感覚をプロダクト戦略に反映するサイクルが弱まったとの指摘もある。

　資生堂は2010年代後半から海外M＆Aを積極化させた。米BareMineralsやNARSなどを傘下に収め、欧米の高級コスメ市場に足場を築こうとしたが、収益性は長く安定しなかった。特にコロナ禍では海外店舗の閉鎖や観光需要の消失が直撃し、巨額の減損を迫られた。これにより、成長ドライバーとしてのM＆A戦略は転機を迎えている。

　一方で、売却益を原資に財務体質は改善しており、手元資金の厚みは一定の安心材料となっている。資生堂は今後、買収依存ではなく、既存ブランドの磨き上げと研究開発への投資を軸に再成長を図るとみられる。

再生のカギは「中価格帯」と「ローカル適応」か

　資生堂の再成長の方向性として有力視されるのが、「中価格帯」の再強化と「ローカル適応戦略」である。

「グローバル市場では、ラグジュアリーとマスの“二極化”が進む一方で、中間価格帯をうまく押さえた企業が安定的な収益を確保しています。韓国のアモーレパシフィック、フランスのロレアルなどはその代表例です。

　また、近年はローカル発ブランドの価値が再評価されています。資生堂は世界中に研究拠点を持っているものの、各国市場に根ざしたプロダクト開発・広告展開を徹底できているとはいいがたいのが実情です。たとえば、タイやインドなど新興国市場では、美白やスキンケアよりも『肌の健康』や『自然志向』が重視されており、こうした文化的価値観への適応が鍵を握るでしょう」（戦略コンサルタント・高野輝氏）

　さらに今後の資生堂が避けて通れないのが、AIとデータの活用だ。

「化粧品業界では、AIによるスキンケア分析やパーソナライズド提案が急速に普及しています。ロレアルはAI肌診断アプリ『ModiFace』でデータを蓄積し、顧客体験を深化させています。資生堂も同様にAIスキンケア診断を提供していますが、現状ではマーケティング活用が限定的です。

　AIを顧客接点と商品開発の双方に統合すれば、従来型の『感性マーケティング』から『データ×感性』の新しいブランド戦略への転換が可能となります。研究開発・販売・広告をデジタルで一気通貫させる体制が整えば、収益構造の改善スピードは格段に上がるでしょう」（同）

復活への条件──「感性」と「構造」の再融合

　競合他社の動きを見ても、資生堂の立て直し余地は小さくない。

「花王は『エスト』や『ソフィーナ』などの高価格帯を維持しつつ、生活領域全体でのブランド価値向上を進めています。コーセーは『雪肌精』を軸に海外展開を強化し、アジア市場での認知を拡大しています。いずれも高級ブランド一本足ではなく、複数の価格帯でリスク分散を図る構造となっています。

　資生堂もその点で、再びミドルレンジに一部参入する柔軟なブランド設計を検討すべき段階にあるといえます」（同）

　国内の消費構造が変化するなか、デジタル経由での販売・顧客接点の多様化も進んでおり、従来の百貨店モデルに依存しないチャネル戦略が不可欠となる。

「資生堂が再び輝きを取り戻すために必要なのは、マーケティングの再構築ではなく、感性と構造の融合です。同社の強みである『美意識』『ブランド物語』『クリエイティブな表現』は、いまも世界最高水準です。これに、経営構造の合理化、データ活用、人材のグローバル流動性を組み合わせることで、再成長の芽は十分にあると考えられます。

　特に、デジタル世代の女性やZ世代男性を含む新市場に対して、資生堂が『自分らしさを表現するためのブランド』として再定義できれば、再浮上の可能性は高いでしょう。その際に重要なのは、過去の成功体験に依存せず、『顧客の変化を美しく取り込む企業』へと進化する意思です」（同）

　今回の赤字は、単なる経営の失敗ではない。グローバル化と市場多様化が進む中で、従来型の成功モデルを一度リセットし、再構築を迫られた結果である。選択と集中の戦略が短期的には業績悪化をもたらしたとしても、その先に資生堂が「新しい美の定義」を再創造できるかどうか。

　2020年代後半の資生堂に求められるのは、ブランド力とマーケティング力の再統合──「美とデータ」「伝統と変革」を両立させる経営力である。この難題を乗り越えたとき、資生堂は再び“世界で最も美しい企業”として市場に帰ってくるかもしれない。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

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