アンテナRSS

上司として成果を出すためのリーダーシップとマネジメントの基本を解説。管理職に必要なスキルはプレイヤーとは別物。初心者として学び直す重要性を具体例とともに示し、誰もが自信を持って一歩踏み出せる勇気を持てる。新米リーダーからベテラン経営者まで、あらゆる上司の不安を解消する、基本スキルを紹介します。

データが重要だといわれる昨今。しかし、ホンダの創業者である本田宗一郎は、市場データをほとんど信用していなかったという。では、本田が新しい商品をつくる時、頼りにしたものとは何か。エピソードからひもといてみよう。

データが重要だといわれる昨今。しかし、ホンダの創業者である本田宗一郎は、市場データをほとんど信用していなかったという。では、本田が新しい商品をつくる時、頼りにしたものとは何か。エピソードからひもといてみよう。

物価高などへの家計支援策として制度案が公表された「給付付き税額控除」は、本来、中低所得層の手取り増で就労や子育てなどを幅広く支援する制度だが、インフレ下での税負担増を緩和する機能を期待できる面がある。だが、「隠れた増税」回避の本筋は控除などの課税最低限や税率区分を物価に連動させることだ。

すき家の「たまかけ朝食」がコスパばつぐんでした！ご飯、みそ汁、生卵、季節の小鉢、味付けのりがセットになっていて、330円とは思えないボリュームなんです。また、単品よりも40円お得に飲めるコーヒーセットもうれしい。つい毎朝通いたくなってしまいそうなモーニングセットでした。

すき家の「たまかけ朝食」がコスパばつぐんでした！ご飯、みそ汁、生卵、季節の小鉢、味付けのりがセットになっていて、330円とは思えないボリュームなんです。また、単品よりも40円お得に飲めるコーヒーセットもうれしい。つい毎朝通いたくなってしまいそうなモーニングセットでした。

●この記事のポイント
サイゼリヤが6月4日、マレーシア1号店をオープン。国内営業利益率3.5%に対しアジアセグメントは約11%と、収益構造はすでに海外主導へ転換している。ハラル認証（JAKIM）取得を目指す今回の出店は、インドネシア・中東など20億人のムスリム市場参入への足がかりと位置づけられ、低価格SPAモデルとハラル対応の両立が最大の焦点となる。

　サイゼリヤは6月4日、クアラルンプールのイオンモール・タマンマルリにマレーシア1号店をオープンした。開店直後から現地では長蛇の列が形成され、SNS上では「日本で食べたあのサイゼリヤが来た」という投稿が相次いだ。マレーシアでは以前から日本旅行中に同店を訪れた経験を持つ消費者も多く、出店発表の段階から大きな話題となっていた。

　単なる人気店の海外進出であれば、それ自体は珍しくない。市場が注目したのは別の点だ。サイゼリヤは認証を取得すれば初のハラル店舗となる見通しで、豚肉もアルコールも提供してきたイタリアンチェーンが、あえてイスラム戒律に基づく食のルールへの適合を宣言した。この一手が持つ戦略的な意味を、財務構造から読み解いていく。

●目次

• 「国内薄利・海外高収益」という構造的ねじれ
• なぜ「マレーシア」なのか…ハラル先進国という戦略的立地
• サプライチェーンという最大の難関
• 「値上げしない」企業が挑む、コストとの闘い
• 日本企業への示唆

「国内薄利・海外高収益」という構造的ねじれ

　まず押さえておくべきは、現在のサイゼリヤの収益構造だ。

　2026年8月期第2四半期（上半期）の連結業績は、売上高1,428億円（前年同期比17.5%増）、営業利益86億円（同39.9%増）と大幅な増収増益を達成した。好調に見えるこの数字の内訳を見ると、国内と海外で鮮明な「ねじれ」が浮かび上がる。

　セグメント別では、国内（日本法人）の売上高961億円に対し、アジアセグメントの売上高は467億円。しかし営業利益は国内33億円に対し、アジアが51億円と逆転している。売上高では国内がアジアの約2倍だが、稼ぎ出す利益はアジアが国内を上回る。

　営業利益率で見ると、国内は0.8%から3.5%へと改善傾向にあるものの、依然として低水準だ。一方、アジア事業は11%前後の高い利益率を維持している。この差を生む構造は明確だ。国内では客単価が842円から862円と微増にとどまっており、値上げではなく客数増で売上を伸ばしている。同業他社が相次いで価格改定を実施するなか、同社は「値上げしない」方針を貫く。その代償として、原材料費では為替の影響や米・ピザチーズ等の単価上昇で国内原価が前年比マイナス要因となっており、原価上昇圧力が続いている。

　この状況について、外食産業の財務分析に詳しいアナリストはこう評する。

「サイゼリヤの国内事業は”ブランド維持コスト”として機能しています。安さの象徴であり続けることで客数を確保し、日本での認知度・ブランド力が海外展開の信用力を支える。しかし純粋に利益を生む機械としては、海外、とりわけアジア事業がすでに主役です」（外食産業コンサルタント・杉田誠氏）

なぜ「マレーシア」なのか…ハラル先進国という戦略的立地

　サイゼリヤは4月にはインドネシアへの進出も発表しており、海外店舗数を2026年第2四半期時点の670店舗から、8月末までに700店舗超へと拡大する計画だ。東南アジアへの連続出店において、マレーシアが最初の足がかりに選ばれた理由は明確だ。 Asiax

　マレーシア政府のイスラム開発庁（JAKIM）が発行するハラル認証は、国際的に最も信頼性が高いとされている。原材料の成分分析から製造工程の管理体制、保管・輸送条件に至るまで包括的な審査が行われ、多くのイスラム諸国がJAKIM認証を自国の基準と同等以上と認めている。

　つまり、マレーシアのJAKIM認証は「ハラル市場のグローバルパスポート」として機能する。日本企業がハラル市場に参入する際の最初の足がかりとしてマレーシアを選ぶことには合理性があり、マレーシアは”ハラルのハブ”としての地位を確立している。

　長岡伸取締役海外事業本部長は「将来的にマレーシア国内で100店舗程度に拡大したい」と述べている。ただし、その真の狙いは100店舗そのものにあるのではない。世界のイスラム人口は約20億人に達し、2030年には世界人口の約4分の1を占めると予測される。JAKIM認証のノウハウを確立することで、インドネシア（人口約2億7000万人、ムスリム比率約87%）や中東へのアクセスを視野に入れているとみるべきだろう。

「マレーシアでの実証実験が成功すれば、低価格イタリアン×ハラル認証という”世界初の組み合わせ”が完成します。競合他社がほぼ存在しないカテゴリーで、人口密度の高い市場を独占できる可能性があります。リスクに見える宗教の壁が、参入障壁として機能するわけです」（同）

サプライチェーンという最大の難関

　もっとも、ハラル対応はサイゼリヤの最大の強みであるサプライチェーンを根底から問い直す挑戦でもある。

　同社の低価格の源泉はオーストラリアの自社加工施設（カマノポリス）を中心とした垂直統合型のサプライチェーンにある。牛肉・乳製品を一括調達・加工し、アジア各地の店舗へ届けるこの「製造直販モデル」が、驚異的な低価格を可能にしてきた。

　ハラル認証に向けて、サイゼリヤはハラル認証を受けた食材のみを使用すること、すべての工程を経験豊富なハラル責任者が監視すること、食材の調達・取り扱い・調理工程を厳格に管理すること、を宣言している。しかしこれは宣言で済む問題ではない。JAKIM認証の基本は施設認証が主流であり、ハラル製品とノンハラル製品の分離管理、ムスリムスタッフによる管理体制など、工場・厨房レベルでの構造的対応が必要となる。

　物流・輸送においても保管から配送まで、サプライチェーン全体のハラルの完全性を維持することが求められる。オーストラリアで加工された食材を、既存のサプライチェーンとハラル基準で完全に分離した状態でマレーシアまで届けるには、設備・人員・プロセスの抜本的な見直しが不可欠だ。

　メニューでは日本ではおなじみのハンバーグを廃止しチキンを主力とし、スパゲッティ・ビーフボロネーゼやマルゲリータピザなどがRM8.90（約360円）から提供されている。現地の好みに合わせたアレンジを施しながら、”サイゼリヤらしい破壊的な安さ”は維持されている。

「値上げしない」企業が挑む、コストとの闘い

　ハラル対応には当然コストが伴う。食材の切り替え、専門スタッフの雇用、サプライチェーンの再設計——これらを「ハラル・プレミアム」と呼ぶ専門家もいる。

　国内ですら原材料価格の上昇が利益を圧迫し、2026年8月期の通期純利益予想を118億円へ下方修正した。松谷秀治社長は「売り上げが想定以上に伸びており、原材料確保のため価格が高い調達先から買っている」と説明している。

　この状況にハラル対応コストが上乗せされるが、サイゼリヤには独自の突破口がある。同社は商品開発、調達、加工、保管、物流に関して、グローバルな視野で取り組める組織へのサプライチェーン再編を進めている。ハラル市場向けのサプライチェーンを独立して構築し、スケールアップすることで、将来的に「ハラル専用の低コスト供給網」を実現しようとする構想が透けて見える。

「コスト増をどこかで吸収しなければならない局面で、サイゼリヤが選択するのは値上げではなくオペレーション改善と仕組みの再設計という過去の実績がある。ハラル対応も、最終的にはシステムの問題として解こうとするでしょう」（同）

日本企業への示唆

　人口が減少し、消費市場の縮小が不可避な日本において、国内での価格競争に固執することは戦略としての有効期限が迫りつつある。

　サイゼリヤの事例が示すのは、「宗教的制約」のような一見ネガティブな参入障壁を、丁寧なオペレーション設計によって「競合の少ないブルーオーシャン」へ転換できるという可能性だ。日本の外食チェーンによるマレーシア進出が増加するなか、初出店と同時にハラル認証取得への取り組みを明確に打ち出した同社の姿勢は、今後マレーシア市場への進出を検討する日本企業にとっても参考となる事例と言えそうだ。

　もちろん、課題は多い。JAKIM認証の取得プロセスは複雑かつ長期を要し、既存のグローバルサプライチェーンとの整合性をどう確保するかは未解決の問題だ。中国市場では景気減速の影響でアジア事業の既存店売上高が一時期低下した局面もあり、海外頼みの構造が持続するかどうかについても継続的な検証が必要だ。

　それでも、「ハラル×低価格イタリアン」という組み合わせに勝負を仕掛けたサイゼリヤの戦略は、グローバル展開を模索するすべての日本企業に一つの問いを投げかけている。

　あなたの会社の「強み」は、どんな壁を参入障壁に変えられるか——。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝杉田誠／外食産業コンサルタント）

2023年、日立グループを離れ、米投資ファンドKKRのもとで再成長への道を歩んできたロジスティードグループ。その間、27年度の再上場を目標に据え、真のグローバル物流企業に成長すべく経営改革に取り組み、今年4月からは持株会社を主体とする体制に進化した。中谷康夫CEOに、KKRとのパートナーシップや日本郵便との資本業務提携、再上場に向けた道筋などについて聞いた。

「ピボットって怖くないんですか？」。その問いに、キャディの加藤勇志郎CEOは「変えない方が怖かった」と語った。特注部品の受発注プラットフォームから、製造業AIデータプラットフォームへ。顧客と泣きながら向き合った1年、投資家との信頼関係、そして事業統合を決断した理由に迫る。

2025年の個人破産件数は13年ぶりに8万件を超えた。金利上昇や物価高で住宅ローン返済の負担が増すなか、ハウスメーカーの倒産も急増。不動産市場に広がる変調の兆しと、その背景を東京商工リサーチが解説する。