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サントリービールは３月7日から、ノンアルコールビールテイスト飲料「オールフリー」のリニューアル発売に伴い、女優の菜々緒さんを起用した新テレビCM「爽快サーフィン」編を放送する。

同編では、パッケージを刷新し、のどごしと“キレの良い後味”が楽しめるという新商品の爽快さを、サーフィンと青い海と空をモチーフに表現した。
菜々緒さんは青空の下、大きな波にサーフボードで挑む。爽快感あふれる表情で、商品メッセージ「めざせ！ビールを超えた、爽快さ」をPRする。

菜々緒さんは、動くサーフボード上で三つのポージングに挑戦した。フィギュアスケートのスパイラルのようなポーズや、ヨガのハトのポーズ、そして見せ場となる“菜々緒ポーズ”。
後ろ向きで脚をクロスさせて前屈するという、自身で編み出したポーズで、これまでもさまざまな場面で披露し広く認知されている。菜々緒さんは、宙に浮いて不安定なサーフボード上ながら、優れた体幹と柔軟性で乗り切り「まさかこのポーズでCMに出演する日が来るなんて…」と驚いていたという。

公式サイト：
https://www.suntory.co.jp/beer/allfree/

ユーザー中心のワークスペースデザインは、空間ではなく意識から始まる

論理に偏った思考が、オープンオフィスを失敗に終わらせた

仕事をする席を自由に選べる「オープンオフィス」（フリーアドレスオフィス）の概念は、ユートピア的なビジョンから生まれました。ところが、現実につくられたオープンオフィスでは、しばしば魚が泳ぐ水槽やシアターコーナーなどが設けられ、かえって気が散りがちです。また、デスクのレイアウトによっては、人の入れ替わりで作業効率が下がり、ストレスが増すだけの結果に終わりました。

それでもfrogを含めた多くの設計者たちが、オープンオフィスをつくり続けています。なぜならば、実現しづらくはあっても、オープンオフィスには、経済的なメリットや共同作業がしやすくなる可能性が依然としてあるからです。

この6月にノルウェーの電力会社Equinorで、オープンオフィス型イノベーションラボの開設記念イベントが行われました。これは、frogが実践してきた空間づくりの試みにとって誇らしい出来事でした。多くの失敗例のある分野でいかに成功するかを、何カ月も真剣に考え続けた努力が形になった瞬間だったのです。

frogのデザイン担当チームが直面したのは、キューブファーム（パーティションで仕切られた小部屋が並ぶ従来型のオフィスフロア）における悩みの種と何ら変わらないスペースの制約でした。約200平方メートル弱の限られた空間に、三つの研究開発チームの業務スペースを収める必要があったのです。

最大の不安は、スペースの制約によってデザインチームの思考が制約されるのではないかという点でした。オープンオフィスの概念の原型である1950年代のBürolandschaft（オフィス風景）と呼ばれた運動は、オフィス空間の杓子定規な仕切りと階層を排し、個人にフォーカスした有機的なレイアウトや備品を取り入れようとするものでした。しかし、1970年代には経済性重視の最適化により、味気ないキューブファームへと退化してしまいました。これと同じようなことが起きるのではないかと恐れたのです。

カナダの小説家ダグラス・クープランドが「子牛を太らせるための家畜小屋」と呼んだキューブファームは、個室のないレイアウトという物理的な形態を拝借しただけで、当初のオープンオフィスの概念にあった人の感情や意欲に訴える特性は一切取り入れられていませんでした。

順応性のあるワークスペースを求める声がようやく高まってきたのは、デジタル時代が訪れ、週40時間のデスクワークに代わるさまざまな働き方が広まり始めてからのことです。そこで私たちは、あの「オフィス風景」の精神を再解釈することはできないかと考えました。

それは考えが甘いんじゃないか？デザイナーが現実からかけ離れた思想に心酔するという、よくある例に過ぎないのでは？―そう思う人もいるでしょう。しかし、私たちはそうは思いません。実際にオフィスで働く人たちに話を聞く中で、有機的で融通性の高いオフィス環境は今の時代にこそふさわしいことが分かりました。

私たちはEquinor社内の技術研究のさまざまな側面を検証した結果、従業員が空間デザインに合わせるよう求めるのではなく、空間の方が従業員とその仕事に適応する多層的なオフィス環境という構想にたどり着きました。

広範な分野の専門知識を活用したこの種の多層的なデザインは、デジタル世界と物理世界の融合が進む中でますます一般的になりつつあります。Equinorのイノベーションラボでは、建築、ビジュアル／インタラクションデザイン、テクノロジー、業務プロセス、利用者調査の知識を結集し、真の意味で組織化された環境を作り上げました。

取り組んだのは、さまざまなデザイン手法を用いて未来を構築する、一種のスペキュラティブデザイン（※）です。

※「こうもあり得るのではないか」というビジョンに対し、人々が理解しやすい高い精度でデザイン化する事で、問題を提起しながらアイディアの種を生み出すデザイン手法

 

企業にはそれぞれ可能性のある未来がいくつもあり、従業員に対して思いやりのある未来もあれば、そうでないものもあります。私たちはまず徹底した従業員と共感する為のデザインリサーチを行い、個人のニーズを集め、ワークフローを明らかにしました。それを元に技術的な要件を決定した上で、多層的なアプローチにより、そうしたニーズに今後何年にもわたって応える空間を構築しました。

物理的空間におけるユーザー中心のデザインは、空間そのものではなく意識から始まります。デザインリサーチの主な目標の一つは、Equinorにとって「イノベーション」という言葉が何を意味するのかを明らかにすることでした。彼らにとってのそれは、難しい問題を解決するためにグローバルで分野横断的なチームを迅速に編成することだったのです。つまり、誰もが自分の分野のツールや手法を使って、自分の専門知識で直接的にプロジェクトに貢献できることを意味するのです。

別の言い方をすれば、職場とは個々の参加者に順応しながら、その場でイノベーションが生み出される舞台だということです。そのような職場には、近くの人と交流する空間、チーム作業をする空間、一人で集中する空間、実験ができる空間、イベントを行う空間が必要です。これらの空間の適切な配分を見つけることが、今回のデザインの核心でした。

各種の活動の構成比率は組織によって異なるため、それぞれ独自の空間配分が求められます。これを適切なバランスで配分すれば、使う人は自分が仕事をしたい環境を選ぶことができます。Equinorは床面積が狭いことと、イノベーションラボの動的な性質を考えれば、上記のすべての空間を必要に応じて提供できるデザインにすることが必要でした。

順応性の高い環境は技術だけでは構築できないため、レイアウトや雰囲気に手を加えやすいインテリア空間をどのようにデザインするかを発想し直す必要がありました。各構成要素を体系的にデザインし、大規模な投資を必要としたり、チームのワークフローを破綻させたりすることなく空間を構成し直せるようにしました。

今回のEquinorの事例では、各チームはわずか数分で空間の構成を変えることができます。オフィス家具はモジュラー式でキャスターが付いており、新しく構成する場所や保管スペースへスムーズに移動できます。テクノロジー機器（スクリーン、カメラ、電源など）は、さまざまな空間構成で使用できるように戦略的に配置しました。数少ない静的なデザインの空間は、主に各自で集中して仕事をするためのスペースで、部屋の周辺部に沿って配置しています。

さらに、複数のチームが一つの室内で仕事をする環境では、音環境の制御がカギになります。空間の機能性と各チームが集中できる環境を維持するには、騒音を相殺できる機能が必要不可欠です。私たちは資材やオフィス家具の選定に加えて、サウンドマスキング技術を採用することでこの問題を解決しました。

改修や新築のためのコストは、どんな組織にとっても莫大な投資です。私たちはデザイナーとして、組織にとって有効に機能し、組織と共に生き、変化していく環境を構築する責務があります。

かつてオフィス家具メーカーHermann Millerのロバート・プロプストがデザインした最初のパーティション式オフィスシステム「アクション・オフィス」と、その改良版「アクション・オフィスII」は、カスタマイズ性に重点が置かれていました。パーティションの配置、個人用スペースのパーソナライズ化が可能で、レイアウト変更もしやすく、1960年代の適応可能型オフィスのすべての要件を満たすシステムでした。

しかし、これまで各企業が犯した間違いは、この種のシステムの形態だけを採用し、その精神を取り入れなかったことです。空間の有効活用というただ一つの指標を最大化するためにトップダウンで全社一律に導入したまでで、企業の業務―あるいは「行動」―に従って、それを支える空間の使い方を決めるという形をとらなかったのでした。

今こそ私たちの行動基準を転換し、私たちがつくる場所で生活し仕事をする人々へと再び目を向ける好機です。

この記事はウェブマガジン「AXIS」にも掲載されています。

近年、新規事業開発や既存事業の効率化を目的とした大企業とスタートアップとの協業が増えています。事業の360度支援サービスを展開する電通グロースデザインユニット（以下、DGDU）でも、大企業とスタートアップの協業を加速させるサービス「CoNext（コネクト）」を展開。DGDU自体も、社内ベンチャーとして外部各社と提携しながら事業を推進しています。

社内アセットのみを活用した組織形態と、オープンイノベーションによる成長戦略を目指すスタートアップ企業との違いはどこにあるのでしょうか。社外で活躍している電通OB 3人へのインタビューを通して、オープンイノベーションの必要性を探ります。

左から伊藤契太氏（電通グロースデザインユニット）、南坊泰司氏（NORTH AND SOUTH）、大久保祐介氏（Global Mobility Service）、五島淳氏（SHE）、春田英明氏（電通 ソリューション開発センター、電通グロースデザインユニット）

オープンイノベーションの鍵を握るのは“人"

春田：皆さんは電通を退職後、スタートアップ企業で活躍されています。スタートアップの視点から、オープンイノベーションの必要性をどのように捉えていますか？

南坊：私は電通を退職後、メルカリに入社し、2年弱にわたってマーケティングや経営企画を担当してきました。現在ではベンチャー/スタートアップを中心にビジネスをクリエイティビティーにより支援する会社を起業していますが、メルカリでは大企業とのビジネス連携が当たり前のように行われていました。事業を加速させるため、大企業とスタートアップ企業がクロスするのは当然の流れだと思います。

五島：私も同意見です。私が在籍するSHEという教育スタートアップは、グローバルなオープンイノベーションに取り組んでいます。カルティエやマッキンゼー・アンド・カンパニーによる国際ビジネスプランコンペティション「ウーマンズ・イニシアチブ・アワード」において、スタートアップ企業として日本初のファイナリストに選出されました。しかしその際、現実的な事業グロースに向けて大企業との連携には課題があると感じました。

スタートアップは、ヒト、モノ、カネ、情報といったあらゆるリソース不足に悩まされています。大企業主導で路線変更を前提に協業するのではなく、中長期的な報酬体系を設定し、大企業の人的リソースを活用しつつビジネスを推進するような現実的な連携ができると、われわれとしては非常にありがたいですね。

大久保：私が在籍するGlobal Mobility Serviceは、社会課題をどう解決するかとの視点に立ってビジネスモデルを組み上げてきた企業です。社会課題を解決しつつ、経済的合理性をもってビジネスを推進するためには、自社の技術や人的リソースだけに頼っていては可能性を制限してしまいます。持続可能なビジネスモデルをつくり上げるには、企業、自治体、個人などとの協力が不可欠。オープンイノベーションを前提にしないと、これからの新しいビジネスモデルは組み上がっていかないのではないかと思います。

春田：大企業や自治体など大きな組織と協業する方が、ビジネスはグロースしやすいのでしょうか。それとも、スタートアップ同士のオープンイノベーションも考えられますか？

南坊：大企業、スタートアップ企業に関わらず、スピード感が合うかどうかが重要だと思います。その点に関して言えば、スタートアップ同士の方が相性は良いですね。とはいえ、ビジネスに親和性があれば、スピード感以上のレバレッジは効くので、大企業と組むメリットはあると感じます。

NORTH AND SOUTH 代表取締役／マーケティングディレクター 南坊泰司氏

五島：南坊さんがおっしゃる通り、事業をスケールさせる上で大企業が持つアセット、信用はとても大きいと感じます。大企業と組んでそれらを生かす方が、結果として世の中の変化スピードも上がります。ビジネスの親和性が高く、最短距離で大規模なビジネスへのスケールが見込めるのであれば、提携する意義があると思います。

大久保：大企業をつい1個の“塊”として捉えがちですが、大企業にもさまざまな部署があり、多岐にわたる技術やリソースが埋まっています。技術や人など細かい単位で輝くものを見つけ出し、スタートアップと結び付けることができると理想的です。

五島：最終的に、ビジネスは人単位で進みますからね。親和性のある人をいかにマッチングし、現実的な技術を走らせることができるかが、今後のオープンイノベーションの鍵だと思います。「企業同士で一緒に戦略を練りましょう、何か新しいことをやりましょう」というのではなく、個人と個人がつながることが重要ではないでしょうか。

オープンイノベーションにはマッチングだけでなくオペレーションも重要

春田：事業を成長させるために大企業と提携することもあり得ますが、スタートアップには情報がないため、大企業の中のどなたにアクセスすればよいかが分からない。そこに解をもつのがDGDUです。皆さんは、DGDUにどのような可能性を感じていますか？

南坊： DGDUが新たにスタートさせた協業支援サービス「CoNext」では、“マッチング”に価値を見いだしたのが、新しいですよね。しかも、普通の事業会社では思いつかないような企業とマッチングさせてくれれば面白いですね。

五島：コンサルティング会社や金融事業者は仲介することはあっても、あくまでも経営者同士のマッチングです。実際に事業を推進するのは、現場のミドルマネージャークラス。そのポジションの方々にスタートアップの思いが伝わらないと、マッチングはうまくいきません。

広くコネクションを持ち、なおかつ人選ができる眼識に関して、電通には一日の長があるのではと感じています。「CoNext」にも、大きな可能性があると思います。

SHE 執行役員／CMO・COO 五島淳氏

伊藤：企業間のマッチングだけでなく、オペレーションも大事だということですね。経営層が協業に同意しても、実際に事業を動かす方々の目線が合っていないと破綻してしまいます。DGDUでは、大手企業とスタートアップ双方の事業をキャッシュフローまで含めて見ています。その上で、お互いの目線を合わせるよう支援を行っています。

南坊：広告会社の強みは、エグゼキューション力（実行力）と適切なオペレーションです。これらは場数を踏まないと身に付かないため、スタートアップに不足しているナレッジと言えます。その点が電通の優位性ではないでしょうか。ただ、電通という組織体は大規模過ぎるので、外部の方からすると、どこにアクセスすればよいのか分からなかったと思います。DGDUという入り口があることで、スタートアップも電通と関わりを持ちやすくなるのではないでしょうか。

五島：電通という組織を離れて感じるのは、優秀な先輩後輩に囲まれた、恵まれた環境だったということです。DGDUでは業績連動型の報酬形態があるそうなので、その範囲内でプロのマーケターやクリエイターが支援するのは大きな強みになると思います。

大久保：私が在籍していた頃から、「電通の強みはネットワーク、人脈だ」と聞いていました。とはいえ、ネットワークの“数”で言うと、他にも同等の取引先数がある企業は多いと思います。では何が違うかといえば、ネットワークの“質”なのではないかと思います。幅広いネットワークがある上、その方々との関係性が密接。その“質”を大事にして、より近い関係性の中で大企業とスタートアップをつないでいただけると、ビジネスチャンスが生まれる可能性も高まるのではないかと思います。

Global Mobility Service CEO室長 大久保祐介氏

広告会社の電通が、事業コンサルに取り組む意義とは

伊藤：電通は広告会社ですが、DGDUではその枠を超えた事業コンサル業に取り組んでいます。皆さんは、電通がスタートアップを支援することに対し、どのような意義を感じますか？

五島：企業の利益拡大に貢献するのが電通本来の役割だと理解しています。でも、非広告領域を含めて事業を伸ばすことに実績があると、ご存じでない方も多いはず。そういった事実を表に出せば、相談を持ちかけたくなるのではないでしょうか。

南坊：とはいえ、実際に事業の成長にコミットしている電通社員はそこまで多くありませんよね。信用に足るアクションが必要ですし、事業と向き合えるようなサービスラインや社員がいること、あるいはその事例を打ち出していく必要があるのではないでしょうか。

五島：事業へのコミットとは何かというと、電通の利益になる領域以外も含めて一緒に事業を伸ばすことです。事業の運営は、ビジョンの策定やブランディングだけではありません。CSやセールス、顧客DB管理に人材採用、はてはトイレの修理なども含めて、幅広い事業全体のリソースマネジメントまでリアリティーを持って考えることが、スタートアップと組む場合は必要だと思います。

伊藤：そもそもスタートアップは、ヒト、カネ、情報などのリソースが流動的で、常に枯渇のリスクがあります。一方、大企業も既存事業は縮小しているため、新規事業を開拓しないと企業として存続できません。その点DGDUでは、マッチングにとどまらず、ビジネスメーキング、ビジネスグロースまで支援しています。その点についてはいかがでしょう。

電通グロースデザインユニット プロジェクトリーダー 伊藤契太氏

五島：手段を選ばず、最後まで事業グロースに伴走してくれることが強みですよね。他にそれをできる企業は少ないと思いますので、優位性もありますし、ニーズも高いと思います。業績連動型のレベニューシェアなら、資金力に乏しいスタートアップでも依頼しやすいのではないでしょうか。

大久保：外部組織を使い、スタートアップのフェーズや資金力に照らしてチームを最適化してくれると依頼のハードルが下がりそうです。DGDUが今取り組んでいるのは、5年先を見据えた業績連動型レベニューシェアモデルですよね。初期費用を抑えつつ、でもリターンは大きいため、スタートアップが描く成長曲線に合ったモデルではないかと思います。

伊藤：DGDUでは、社内外を問わずプロジェクトに最適な人員をアサインするギルド制にチャレンジしています。電通は、マーケットコミュニケーション領域に特化した企業でした。依頼するスタートアップから見ると実際に事業を立ち上げ、ファイナンスをしているイメージがあまりないため、資金調達する際に事業主側が投資家に何を求めているのかなど、リアルな感触が分からないのではないかという懸念があると思います。

そこで、事業主としての経験を持つ方にアドバイザーとして加わっていただき、その知見を取り入れつつ支援を行っています。そのうえで、向き合っているスタートアップや大企業のフェーズ、課題に応じて職能を最適配分しているんです。ギルド制にすることで、われわれの知見も広がりますし、時流に合うコンサルができるのではないかと思います。

電通OBの知見を取り入れ、オープンイノベーションの価値を拡大

春田：他社では、その企業を辞めたOBと在籍していた会社がうまくネットワークしている例も数多く見られます。皆さんは電通OBという立場ですが、電通とOBでネットワークを構築できるとお考えでしょうか。

電通 ソリューション開発センター、電通グロースデザインユニット 春田英明氏

南坊：電通は、OBとつながる文化がまだ醸成されていないように感じます。でも、DGDUという部署があることで、今後ネットワーキングが加速するのではないかと期待しています。

五島：SHEはリクルートOBが社員の6割を占めています。OBネットワークを通じて仕事の相談が来ることもありますし、副業などの人材交流も盛んです。DGDUが先導し、外部企業とのコラボを促進すると、OBとのネットワークも構築されていくのではないでしょうか。

伊藤：DGDUの表向きの価値は、クライアントの事業をグロースさせることです。それ以外の価値で言うと、DGDUはセクショリズムが全くないため、クリエイティブ、マーケティング、事業開発などさまざまな情報が行き来するプラットフォームであることだと思います。

さまざまな職能を持つ方に加わっていただいていますが、今後われわれには分からない領域も出てくるはず。電通OBとして幅広い領域で活躍している方々の知見を取り入れ、スキルセットを拡張して提供価値を拡大できたらと思います。経験や学びを積み上げたOBの皆さんとその先もチームを組めたら、われわれが向き合っているクライアントに対しても価値を最大化できますし、今後の電通のあり方として、面白いですよね。皆さんが、DGDUと協業する可能性はありますか？

大久保：先ほどの話にもつながりますが、電通には質の高いネットワークが多数あります。オープンイノベーションと言っても出会うことがゴールではなく、社会に変革を起こしてこそ初めてイノベーションになります。その観点からも先ほど挙がっていた電通のエグゼキューション力に期待していますし、何かご一緒できる機会があればいいなと思っています。

南坊：電通の素晴らしいところは、クリエイティビティーです。自社の強みとしてクリエイティビティーを標榜するのは、広告業界ならでは。だからこそ、現役社員はもちろんOBにも特別な価値や独自性があると思っています。そういったところで、つながりを持てたらいいですね。

クリエイティビティーを掛け算すれば、事業はもちろん企業運営に関わること全般にさまざまなアイデアが生まれるのではないでしょうか。

伊藤：DGDUの今後のあり方については、どのような意見をお持ちでしょうか。

五島：サービス内容、目指す世界観は申し分ないと思います。あとは、いかにグロースデザインをしていくかではないでしょうか。DGDUには、多様な人材を抱える電通の中で、職能にフィットする優秀な仲間を柔軟にアサインできる強みがあると理解しています。その基盤を整え、オペレーションを精緻化することが重要だと思います。

大久保：世の中には、DGDUのようなサービスに期待しているスタートアップは多数あります。片や、電通にはどうしても過去の秀逸なメディアビジネスのモデルにとらわれてしまう側面もあります。DGDUへの外部からの期待をアピールし、電通内で変革を起こすのがよいのではないかと思います。

南坊：電通OBとのネットワークを深めることが、DGDUや「CoNext」の価値にもつながるのではないかと。われわれも協力体制を築きますので、ぜひ電通もOBと強固な絆を結んでほしいと願っています。

春田：皆さんとの今回の対談で、スタートアップ企業がどのような点を電通に期待しているか、また電通が大企業に対してどのような新たな価値を提供できるか、大変良い視点を頂くことができました。また皆さまとも本領域でさらに関係を深めていければと思います。本日はありがとうございました。