アンテナRSS

2020年度の「ジャンボ宝くじ」テレビCMは、これまでの発売告知CMに加え、新たにブランドCMをシリーズで放送する。今まで宝くじを買ったことがない若い世代を中心に、その魅力や楽しさを伝えるのが目的。

ブランドCMのキャラクターには、5人の俳優を起用。妻夫木聡さん演じる「ジャンボ宝くじ」を愛する“ジャンボ兄ちゃん”こと長男のサトシと、ピュアで優しい性格の長女リホ（吉岡里帆さん）、天然キャラの次男リョウ（成田凌さん）、お調子者の三男ユウマ（矢本悠馬さん）、今どきギャルの次女ミオ（今田美桜さん）の個性的な5人きょうだいが、ユニークでにぎやかなやりとりを繰り広げながら「ジャンボ宝くじ」の魅力を知っていく。

 

第1弾は、「ジャンボ宝くじ『ジャンボ兄ちゃん 教えて』」編を4月17日から放送する。
長男サトシ以外の4人のきょうだいは、“お金なんてなくても…”と思って生活してきたが、友人の高級車や豪華な生活を目の当たりにしたり、留学への夢を抱くにつれジャンボ宝くじに興味を持つ。
これまでの思いを振り切るように家に走り帰った4人は、長男サトシに「ジャンボ宝くじ教えて！」と声をそろえてお願いする。「待ってたぞ！」と登場したサトシは、4人の夢を聞くと「お前らにジャンボの全てを教えてやる！ついてこい！」と宣言し、テーブルの宝くじ券の上に手を差し出すサトシ。
サトシは、全員の手が重なったところで「ジャンボー！」と声を上げるが、他の4人の掛け声はバラバラで、何とも締まらない決起に。最後は、次女ミオの「決めとかないと」のクールな一言に続いて、商店街を楽しそうに走る5人のカットで終わる。
キャッチコピーは「私たちの宝くじ、はじまる。」。

 

撮影後のインタビューで、新キャラクターに起用されたことに妻夫木さんは「以前“ロト”のCMに出演したことがあるので、また帰ってきたような気分。これから楽しいことがいっぱいあるんだろうなと思い、ワクワクしている」と答え「ジャンボの魅力は豪華さですよね。みんな夢を買う。これからもどんどん宣伝をしていきたい」と語った。

通販広告と心理学、異色タッグのプロジェクトチームが、3年かけて通販広告のデータを解析。その成果をまとめた『売れる広告 7つの法則』 （光文社新書）より、全7回シリーズでトピックスをご紹介します。

この原稿を書いているのは4月初旬ですが、 残念なことに、この1カ月で世の中の景色がガラリと変わってしまいました。人から人へウイルスが伝わっていくのを食い止めるには、人から人への情報の伝え方がとても重要となります。コミュニケーションに携わる者として、自分たちが貢献できることは何かを常に考えながら、日々行動していきたいと思います。

さて、そんな激動のせいでとても昔のことのように思えますが、ひと月ほど前の3月、「インターネット広告費がテレビ広告費を超えた！」というニュースが発表されました。まさに広告が、ヒトの心を動かす表現の優劣を競う右脳型の産業から、デジタルデータを駆使して明確な答えを導き出す左脳型の産業に変わった、そんな時代の転換を思わせるこのニュース、皆さんはどんなふうに捉えましたか？

日々、通販広告と向き合う中で私が感じるのは、確かに広告は、間違いなくデータと結びついた左脳型の産業になりつつあるな、という実感です。とはいえ一方で、全く逆のことも感じています。広告はまだまだ恐ろしいほど不可解なことだらけで、どんなにデータが揃ったとしても、「確実にモノを売れる答え」にたどり着くのは、当分先なんじゃないか、ということ。

その典型ともいえるのが、「面白いCMとベタなCM、実際に売れるのはどっち？」という、ものすごくシンプルな質問です。クリエイターは「面白くなければ誰も見ないし、効果がないですよ！」と言い張り、アナリストは「ターゲットに当てられるのであれば、ベタな方が結果がいいはずです！」と主張してくる。つまり今でも、私たちは、こんなシンプルな問いにさえ確実な答えを持ち合わせていないのが現実なのです。

「面白いCM」と「ベタなCM」を直接対決させてみると…

果たして、「面白いCM」と「ベタなCM」、どちらが販促において効果的なのでしょうか？

そんなのケースバイケースだろ！という大方の意見にあえて抗い、私たちがこの“論争”の答えを求めて行ったのが、その名も「面白いCM vs ベタなCM　直接対決テスト」です。名前の通り、注目度を増すことで商品の圧倒的刷り込みを狙った「面白いCM」と、商品の具体的役割を伝えることを意図した「ベタなCM」の二つを用意。それらをほぼ同条件で放送し、結果どれだけの人がどのように動いたのかを、インターネット上の検索数やホームページの訪問数、商品の販売数をもって計測したのです。

いったいどんな差が出るのか、ワクワクしながらやってみた結果が、次の表。ご覧の通り、「面白いCM」と「ベタなCM」は、共に◎と〇と△が一つずつという、何とも判断に困る結果となりました。

「面白くなければ誰も見ないし、効果がない」というクリエイターの主張も、「ベタな方が結果がいいはず」というアナリストの主張も、どちらも正しいといえそうなこの結果。やはりこの問いに答えはないのか…。

いいえ、そんなことはありません。大事なのは「どちらが販促において効果的か」という観点。「面白いCM」の方は、検索数は増えたものの販売数はそれほど増えず、逆に「ベタなCM」は、検索数は増えなかったものの、最終的な販売数では上回っています。つまり、販促への貢献度という意味では、軍配が上がったのは「ベタなCM」だったといえるのではないでしょうか。

実は、モノを売ることに特化した通販広告の場合だと、この傾向はさらに顕著です。というよりもむしろ通販広告においては、商品の具体的特徴を、例えばビフォーアフター型のような、いわばベタを通り越した「ベタベタ」な表現にしない限り、なかなかお客さまに買っていただくことはできません。モノを売ろうとするのであれば、キレイな表現やウィットに富んだ表現よりも、直接的に商品価値を描いた表現の方が圧倒的に有効だというのが、通販におけるまぎれもない事実なのです。

「ベタなCM」が生み出しているものとは？

ベタな表現の方が、なぜモノが売れるのか。そのカギを握るのは、「Identify」すなわち「認識」という心理だと私たちは考えます。

「Identify（認識）」とは、どのような心理で、どのように購買行動に影響しているのか。それを知るために見ていただきたいのが、私たちが通販の反応データから導き出した購買心理モデル、「A・I・D・E・A（×3）」モデルです。（全容は1回目の記事 にまとめておりますのでそちらをお読みください）

人は、五つのステップを順次クリアして購買に至るわけですが、その2番目に位置するのが、「Identify（認識）」です。

あれ、2番目の「I」って、「Interest（興味・関心）」じゃないの？と思う方も多いと思います。ですが、現代の購買行動において大事なのは、「Interest（興味・関心）」ではなく、「Identify（認識）」だと私たちは考えます。

例えば、ビフォーアフターのようなベタベタな表現で商品の必要性を見せつけなければ、人はモノを買ってくれない。この事実が意味するのは、モノを買ってもらう上では、単に「興味」や「関心」という薄い感情ではなく「この商品は自分のニーズを満たす、自分が求めているものなんだ」という明確で強い「認識」を持ってもらうことが欠かせないのだ、ということです。

そして、この「Identify（認識）」をしっかりできるか否かで、「Discussion」以降のステップに進む数も変わります。「Identify（認識）」が上手くいけば、その先のステップに進む人が増えるし、上手くいかなければそこで購買心理は途切れてしまう。「面白いCM」と「ベタなCM」の間で販売数に差が生まれたのは、まさに「Identify（認識）」の差だったといえるでしょう。

ゴールインから逆算したCMが、理想のCM。

このような考え方は、昨今、ファネルという概念で語られます。ファネルとは、本来「漏斗」を意味する英単語で、見込み客が購入に至る流れが、漏斗のように徐々に数が絞り込まれる形になることから、転じてマーケティング用語となったものです。
 
一般的にファネルは、商品情報との初期の接触を指す「トップファネル」と、商品を理解する段階である「ミドルファネル」、最終的な購買決断の段階となる「ボトムファネル」に分けて考えられます。各段階で適切な手を打って、漏斗をできるだけ太いまま保つことで販売数を増やしていこう、というのがファネルの基本的な考え方です。

そんなファネルの概念に、「面白いCM」と「ベタなCM」の検証結果を当てはめると、次の図のようになります。

「面白い」CMは、面白いがゆえにトップファネルで反応する人は多く生み出したものの、商品価値への認識を強く植え付けられなかったせいでミドル以降のファネルにはあまり人を押し流せなかったということになります。

逆に「ベタなCM」はトップファネルの反応数は少ないものの、商品価値を認識させる力が強かったことで以降のファネルに多くを押し流すことに成功、結果的に商品の販売数も増えた、という形で表せます。

このように捉えると、「Identify（認識）」というステップは、トップファネルとミドルファネルをつなぐ役割を果たしていることが分かります。

商品が自分のニーズを満たすモノだとしっかり認識させる、この過程を経ることで、人はその商品に興味を持ち、驚くほどスムーズに次のステップに進んで行ってくれるのです。

これこそが、「Identify（認識）」というステップが、現代の消費者にモノを売るために欠かせない真の理由だと、私たちは考えるのです。

2019年、インターネット広告費がテレビ広告費を超えた。このニュースの裏にあるのは、モノや情報があふれた結果、消費者もマーケターも行動を変えた、という事実です。

モノや情報があふれ過ぎたせいで、消費者はより商品の価値を認識しないと買わなくなった。そしてマーケターも、その変化をデータを駆使して追いかける必要が出てきた。そんなさまざまな変化が水面上に表れたのが、「Interest（興味・関心）」から「Identify（認識）」への「I」の変化なのかもしれません。

とはいえ、どちらの「I」にせよ、動かさないといけないのは、商品の価値に気づき、商品を好きになるという人の心です。そして、いつの時代も最も難しいのが、どうやったら人の心を動かせるかの具体的なアイデア。

単純なCMだけでなく、さまざまな技術を用いたインターネット広告やリアルイベントなど、アイデアの発想範囲もさらに広がりを見せている今、私も、今まで以上にアンテナを張り発想を広げて、今までにない画期的な広告を考え出せるよう引き続き努力していきたいと思います。

さまざまな有識者や実践者の方からお話を聞き、連載形式で、SDGs達成のためのヒントを探る本連載。

SDGsの採択によって、企業の取り組みにどのような変化が生まれたのか？企業はSDGsの活動をどのように発信していけばよいか？

今回は、企業でESG経営／CSR活動を推進している金田晃一さんに話を聞きました。

NTTデータのサステナビリティ担当として、SDGs達成に向けた取り組みをサポートしている金田晃一氏。

途上国の人間開発に携わるため、サステナビリティ担当に

――金田さんはこれまで、多彩なキャリアを経て、現在は企業のサステナビリティ担当として活動しています。これまでどのようなキャリアを歩んでこられたのですか？

金田氏：大学を卒業して約10年間は、ソニー、アメリカ大使館と、職場やセクターを変えながらも、外務省や通商産業省（現在の経済産業省）を中心とした日本政府とのガバメント・リレーションを担当していました。

その一方で、アメリカ大使館に転職したあたりから、自分のキャリアの可能性を広げるために、業務外の時間を使って、自分の関心事に対して自己投資を始めました。

アナウンサーになるという子どもの頃からの夢があり、土日に開講していた当時の日本テレビ・アナウンスカレッジ（現在の日テレ学院）でトレーニングを受けていたところ、タイミング良くブルームバーグ テレビジョンから話があり、CS放送のアナウンサーとして2年間、経済・企業ニュースを担当しました。

その後、ソニーに再入社した1999年から今日に至るまでの20年余り、五つの企業でサステナビリティ担当を務めています。

――具体的に、サステナビリティに興味を持たれたきっかけを教えてください。

金田氏：サステナビリティ担当への転身のきっかけは、ソニー時代に留学したイギリスのレディング大大学院で、「多国籍企業による途上国での人間開発」に興味を持ったことでした。

実は、アナウンスカレッジでのトレーニングと並行して、業務時間外に国際開発機構（FASID）や海外コンサルタンツ協会（ECFA）ほか、複数の研修機関で国際協力を体系的に学びました。

また、NGOが主催するタイやカンボジアでの開発プログラムに参加するなど、人間開発のリアリティを感じるために途上国に足を運びました。

そうしているうちに、ソニーの元上司から、ソニーに戻って社会貢献室でコミュニティー・リレーションをやらないかと声がかかり、「多国籍企業による途上国での人間開発」を業務として実践できるサステナビリティ担当としてのキャリアが始まりました。

SDGsを将来起こり得る「機会とリスク」の参照リストとして捉える

――現在勤務されているNTTデータではどのような業務に取り組まれていますか？

金田氏：NTTデータは、2019～21年の中期経営計画に、環境（Environment）、社会（Social）、ガバナンス（Governance）を考慮したESG経営を通じて、SDGsの達成に貢献することを明記しました。

また、これに合わせて、5年ぶりに、CSR重要課題（マテリアリティ）の見直しを行い、優先的に取り組む12個の課題をセットしました。現在は、これらの課題に対応したKPIを策定中です。

私は、これら一連の活動に関わっています。企業のSDGsに向けた取り組みをサポートしている経団連とのコミュニケーション、国内外の社会課題を深く理解しているNGO／NPOとのプログラム形成、SDGsを活用したESG経営／CSR活動の社内浸透などを主に進めています。

経団連SDGsミッション2019で、ワシントンD.C.の世界銀行を訪問

 ――金田さんはSDGsが採択される2015年より前からサステナビリティ担当として活動されています。SDGsの登場によって、企業のESG経営／CSR活動にはどのような変化がありましたか？

金田氏：SDGsが採択される以前の持続可能な社会に向けたアプローチは、ガイドラインやアクションプログラムに沿って、過去の経験をもとに実施可能な行動をフォアキャスト（予測）して活動する“行動規定型”が主流でした。

個々の取り組み方法は示されていたのですが、持続可能な社会に関する共通イメージや、それを達成するための共通目標があいまいでした。企業は設定しやすい目標を各自で設ける傾向にあり、国際社会全体としては、グローバルな課題解決に向けての一体感を欠いていました。

他方、SDGsは、17ゴールと169ターゲットで社会像を明確に示した“社会規定型”のアプローチとして登場しました。国際社会全体で2030年の目標と社会像を共有しつつ、そこからバックキャスト（逆算）して、各企業は自由な発想や新しい技術を用いて活動に取り組めるようになりました。

“行動規定型”と“社会規定型”のアプローチが併存することによって、持続可能な社会を実現する確度は高まったと思います。

金田氏作成

また、日本においては、CSR元年といわれる2003年以降、ESG、CSV、サステナビリティといったさまざまな関連コンセプトがメディアを賑わし、新しいコンセプトが現れるたびに「社内理解が追いつかず、それが活動の推進を妨げる」という声も多く聞かれました。

しかし、2030年までに達成すべき目標、実現すべき社会像を提示するSDGsの登場によって、これらのコンセプト間の関係がシンプルに整理できるようになりました。

――具体的にどういうことでしょうか？

金田氏：各コンセプトは、持続可能な社会と持続可能な企業づくりに向けた、一連のプロセスを示すコンセプトとして捉えることができると考えました。SDGsを起点と終点としたループで説明できるので、私はこれを「SDGsループ」と呼んでいます。

金田氏作成

SDGs (Sustainable Development Goals)
SDGsは、2030年までに自社に訪れる“機会とリスク”の参照リストとして活用します。SDGsを参照して、自社のビジネスモデルをどのように変容（トランスフォーム）すればよいかを考えるところから、SDGsループは始まります。

ESG (Environmental, Social, Governance)
SDGsを参照したのち、具体的にはどのような“経営”をしていくべきか。経営の際に「考慮」すべき側面を、環境、社会、ガバナンスの大枠で説明するコンセプトが、それらの頭文字をとったESGです。

環境破壊や人権侵害に加担しないといった、自社の事業プロセスやバリューチェーン上の誠実な「配慮」を超えて、ESGを「考慮」した収益事業、すなわち、最終消費者やクライアント組織向けにESGソリューションを提供して収益を得る、環境ビジネス、社会ビジネス、ガバナンスビジネス（例えば、クライアント組織のガバナンスを強化するサービスなど）などもESG経営には含まれます。

CSR (Corporate Social Responsibility)
ESG側面を「考慮」しながら、具体的にどのような“活動”を行うのかを説明するコンセプトがCSRになります。

CSR活動は、①社会課題の解決に資する製品やサービスの市場への提供活動、②事業プロセスにおいて人権や環境などの側面で社会にかけている負荷を低減する活動、③寄付やボランティア活動に代表される社会貢献活動、の三つで構成されます。

①の社会課題の解決に資する製品やサービスの市場への提供活動をCSR活動の一部とみなすことには抵抗がある方もいると思います。しかし、深刻化するグローバルな社会課題を前に、企業に対する社会からの期待は年々高まり、企業が負うべき責任ラインは相当引き上げられています。①の活動は、「企業として当然実践すべき活動」という意味で、CSR活動の重要な一部として織り込まれているといっても良いでしょう。

CSV (Creating Shared Value)
企業がこうしたCSR活動を通じて創出する共有“価値”、すなわち、社会価値と企業価値がCSVです。①の社会課題の解決に資する製品やサービスの市場への提供活動のみをCSVとみなす議論がありますが、ここでは、文字通り、CSVを“価値”と捉えます。

②の社会にかける負荷を低減する活動は、社会価値だけでなく、資源・流通・調達・社員の医療コストを低減することで企業価値を創出し、③の寄付やボランティア活動も、社会価値だけでなく、取引先、大学などの研究機関、社会課題を理解するNGO/NPOを含んだクラスター形成に有効であるため、競争力向上を通じて企業価値創出に寄与します。共有価値を創出する活動は①の専売特許ではなく、②③にもあてはまります。但し、①が最も高いCSVを創出する活動であり、イノベーティブな発想やデジタル技術に期待が集まります。

サステナビリティ (Sustainability)
CSVが創出されれば、社会や企業はどのような“状態”になるか、それを説明するコンセプトがサステナビリティになります。社会と企業が持続可能な状態になれば、その結果、SDGsが掲げている2030年“目標”の達成に近づくわけです。

このように、五つのコンセプトを「機会やリスク(SDGs)→経営(ESG)→活動(CSR)→価値(CSV)→状態(サステナビリティ)→目標(SDGs)」のステップで整理する考え方が「SDGsループ」です。

SDGsに携わる人を増やすための広告が必要

――金田さんはNTTデータが主催したカンファレンスで、デジタルを通じた社会課題の解決をテーマとしたセッションのファシリテーターを務めるなど、社外に向けた発信にも携わっていますよね。

また、今年の広告電通賞では、SDGsの達成に向けて広告にできることを真摯に模索した作品に贈られる「SDGs特別賞」の選考委員長も務めていただきます。企業がSDGsについて発信していく上で、重要なポイントを教えてください。

金田氏：発信を「報告」と「広告」に分けて考えてみます。「わが社はSDGsに対してこのように考えます」「こんな取り組みをしています」というようなメッセージや事例を自社のウェブサイトやサステナビリティ・レポートを通じて透明性高く開示すること、このような「サステナビリティ報告」はSDGsの達成に向けてもちろん重要です。

他方、「協働」のフェーズには、SDGsの達成に向けて、異なるセクターや多様な発想・才能を持った人々と一緒に取り組むことが必須です。

「広告」には説得機能があるため、持続可能な社会創りに対して人々を「協働」に向かわせる、コレクティブ・インパクトの有効な手段となり得ます。広告主である企業は、優れた「サステナビリティ広告」を通じて、自社の企業価値を高めることもできるでしょう。

そこで、「SDGs特別賞」の選考に当たっては、SDGsが提起しているキー・メッセージを自社なりに咀嚼し、表現しているかという視点に加え、「広告」を見た人々が、SDGsを自分ごととして捉え、持続可能な社会の実現に向けてアクションを起こすようなユニークな仕掛けやクリエイティビティがあるかという点についても評価したいと考えています。

TeamSDGsは、SDGsに関わるさまざまなステークホルダーと連携し、SDGsに対する情報発信、ソリューションの企画・開発などを行っています。

TeamSDGsのウェブサイトでは、ウェブ電通報とは違う切り口で金田さんのインタビューを紹介。併せてご覧ください。

電通のクリエーティブ・ストラテジスト・工藤拓真氏の著書『進撃の相談室 13歳からの「戦略論」』（講談社）が4月6日に発売された。

講談社、160ページ、800円＋税、ISBN 978-4065184998

本書は、諫山創氏の人気コミック『進撃の巨人』（講談社）を舞台に、一筋縄ではいかない「私だけの悩みとの戦い方」を、登場人物たちとともに習得するロール・プレイング・ブック。今、注目の「戦略思考」を「進撃の巨人」から学べる内容となっている。

■本書「はじめに 巨人と無関係ではいられない君へ」から
この残酷な世界を、丸腰で生きることを勇気とは呼ばない。
それは、単なる無謀というものだ。
まず我々は、生き抜くための「武器」を持たなければならない。

『進撃の巨人』は、私たちに勇気をくれる。巨人にひるまず立ち向かう、その姿。壁の向こうへと踏みだす、その一歩。
あんな風に、絶望と闘う勇気が持てたなら……。
もちろん、私たちが生きる現実には、巨人や壁は見えない。しかし、私たちはとっくに気づいている。平気で人を傷つける「友だちという名の巨人」や、息苦しい「教室という名の壁」が、この世界に存在していることを。
現実はフィクションと同じぐらい、いやフィクション以上に、残酷だということを。
どんな人でも、たとえ幸せそうに見える人だって、「私だけの巨人や壁」が作りだす「私だけの悩み」に苦しみながら、生きている。
では、「私だけの悩み」を解決する術は、いったい誰が見つけてくれるのか ―― それは自分自身だ。学校や日常に潜む「私だけの巨人」を倒し、「私だけの壁」を乗り超えられるのは、自分しかいない。

本書は、『進撃の巨人』を舞台に、一筋縄ではいかない「私だけの悩みとの戦い方」を、エレンやリヴァイたちとともに習得するサバイバルブックである。
では、さっそく調査兵団の仲間たちとともに、悩みを駆逐する闘いを始めよう。

■7つの戦略スイッチで現実を生き抜け！
[戦略スイッチ①] 目的(ゴール) － 迷える君へ
[戦略スイッチ②] 標的（ターゲット） － 的外れな君へ
[戦略スイッチ③] 本音(マインド)ビフォー・アフター
[戦略スイッチ④] 防壁(バリア) － ただ立ちつくす君へ
[戦略スイッチ⑤] 材料(アイテム) － 武器がないと嘆く君へ
[戦略スイッチ⑥] 作戦(ディレクション) － 人を動かせない君へ
[戦略スイッチ⑦]  実行(アクション) － 結局何もやらない君へ

 【著者プロフィール】
工藤拓真（くどうたくま）
大分市生まれ。早稲田大法学部卒。電通で広告制作・PRに従事した後、クリエーティブ・ブティックに移籍。グローバル企業のブランド開発、老舗企業の事業再生戦略、官民協働の街づくり事業、スタートアップ上場前後のブランディング支援などを担当。2018年11月、電通に帰任し、「クリエーティブ・ストラテジスト」として活動。大学非常勤講師、日本広告学会クリエーティブ委員会委員、NewsPicksアカデミアプロフェッサーなど兼任。自著に『勇者に学ぶ「戦略思考」』(日本経済新聞出版社)がある。

昨今の大企業におけるキーワードの一つ､「スタートアップとの協業」。

スタートアップ向けファンド立ち上げやジョイントベンチャーなど、既存事業とのシナジーを標榜した、さまざまな取り組みが各社で始まっています。

── 両者がどのような組み方をすると、日本の産業が、経済が変わるのか。

“ライフワークの一環”としてこの問いに挑み続けているのが、スタートアップ企業の総合的な支援を行うデロイト トーマツ ベンチャーサポート（以下、DTVS）を立ち上げた斎藤祐馬氏です。

電通グロースデザインユニット（以下、DGDU）でも大企業とスタートアップの協業を支援する「CoNext（コネクト）」を開始。斎藤氏が率いるDTVSと共同プロジェクトも検討中です。今回はDGDUの工藤拓真が斎藤氏を訪ね、大企業とスタートアップが目指すべき関係性、それを構築する方法について語り合いました。

デロイト トーマツ ベンチャーサポート 代表取締役社長 斎藤 祐馬氏（左）、電通 ソリューション開発センター 工藤 拓真氏

｢経営者の参謀｣になるために､自分の存在意義に向き合った学生時代

工藤：斎藤さんはデロイト トーマツ グループ入社後にDTVSを立ち上げ、Morning Pitch(※1)をはじめとするさまざまな取り組みでスタートアップ支援を行っています。これまでの活動の背景には、どのような思いがあるのでしょうか？

※1= Morning Pitch
毎週木曜朝7時から開催している、ベンチャー企業と大企業の事業提携を生み出すことを目的としたDTVS 主催のピッチイベント。

斎藤：この仕事に取り組みたいと思ったきっかけは、私が中学生の頃に父が起業したことです。酸いも甘いも“経営者のリアルな姿”を見る中、あるとき図書館で｢会計士でベンチャーの参謀になる｣ということが書かれた本に出会いました。

その本にすごく感化されて､「これになろう」と。大学選びも会計士になるためでしたし、公認会計士の試験をパスするにはダブルスクールがほぼ必須なのですが、そのための奨学金の試験でも「会計士になってベンチャー支援のインフラをつくる」とプレゼンしていました。17か18歳の頃ですね。

工藤：それだけ早いうちから将来を見据えていて、しかも実現させている。

斎藤：とはいえ、結局試験に合格するまで2年間の浪人生活があって、それこそDTVSを立ち上げるよりも過酷な時期でした。今でも夢に出てきますよ、「うわ、落ちてた」で目が覚めたりとか（笑）。

ただこの時期、「なぜこんな思いをしてまで会計士になりたいのか」を深く考えたのは良かったです。あと、歴史書から小説までたくさんの本を読む中で、なぜ生きているのか、自分が何をしたいのかをずっと考えていました。

工藤：斎藤さんの凄みのひとつは、その熱量が関わるすべての人に伝播していくこと。私自身、斎藤さんとのお話にはいつも奮い立たせられます。そんな“熱き漢”の原点は学生時代にあったのですね。

可燃､不燃､自燃､着火。四つのメンタリティー

斎藤：ここまで強い思いを持つに至ったのは、DTVSを立ち上げたあと、日夜たくさんの起業家に会っていたのも影響しています。熱量の高い人と長い時間を過ごすうちに、自分のビジョンのようなものがクリアになっていきました。

人にはいくつかタイプがあると思うのですが、どんな状況でもまったく燃えない人もいれば、周囲に熱い人がいると感化される人もいます。それぞれ「不燃型」「可燃型」と私は呼んでいるのですが、8割くらいの人がこのどちらかじゃないかと思います。

残りの2割には2タイプあるのですが、組織でしばしば耳にする「優秀なんだけど周囲がついてこない」という人。これは「自燃型」で、要は自分だけ燃えるタイプです。そしてもう一つが「着火型」です。周りに火をつけられる人で、起業家にはこのタイプが多い。多いというか、着火型でないといけないと思います。

実は私も、ベンチャー支援を始めたころは今のように熱量を持ったふるまいはできていませんでした。起業家という、「人生を懸けるものを持っているのが当たり前な人」に囲まれるうちに自分も感化され、いつしか着火型になった気がします。

工藤：つまりこの四つのタイプは生まれ持った気質ではなく、後天的なもので、しかもキャリアを経る中で変化していくと。僕らも単に「広告制作だけして終わり」ではなく、「中の人」として大企業やスタートアップに常駐し、ブランディング全域に関わる仕事が増えてきました。そんな中で、着火型の必要性を強く感じています。

絵を描いて終わりのコンサルティングではダメで、泥臭い活動までハンズオンで行動する。しかもそれを自分ひとりでやるのではなく、チーム全員を巻き込んで実行していかないと、事業の現場は変わらないですよね。では、メンバーを巻き込むために、リーダーがなすべきことはなんでしょうか。

斎藤：ミッションが最初から明確な人は少数で、走りながら徐々に洗練させていく人が多い。まずはこれかなと感じたものを頑張って続けることが重要です。

そうすると、周りで競争する人がだんだん減り、今度はついてくる人が出てきて、自分がやるしかないと使命感が生まれる。「やりたいことが分からない」という人は、確固たるものがないと動けないと考えがちですが、それより何となくノリでも頑張るのが先だと思います。

日本経済は、この5年が勝負

斎藤：とはいえ、着火型の人材ですら自分の火を灯し続けることは難しい。「ロマンとそろばん」と昔から言いますが、そろばんばかり気にして利益のためにロマンを見失ってしまうとその会社はだめになっていくんです。

歴史上、魂を保ち続けた人が社会を変えていて、彼らは真の経営者だと思います。本当の意味で社会を変えていくことは覚悟がないとできません。自分だけを守ろうとすると破綻をきたします。

工藤：先行きが不透明な今だからこそ、経営者にこそ、より一層ロマンに対する覚悟が試される時代ですね。一方で、以前斎藤さんが「むしろサラリーマンこそ、ロマンや志を強く抱くべきだ」とおっしゃっていたのが印象に残っています。

斎藤：社会を変えるためには、大企業にある資源を活用していく必要があるからです。経営資源には「人・モノ・金・情報」がありますが、スタートアップ側にはリスクマネー(※2)が流れています。これはいいことです。例えばベンチャーキャピタルであれば5社、10社に投資して、その中で一つか二つ成功すれば成り立つので、リスクをとれるわけです。

※2=リスクマネー
リスクは大きいが、成功すれば高い収益が得られる事業に投入される資金。

でも、細かい定義は置いておくとして“優秀な人”のボリュームを比べると、大企業に勤める会社員が圧倒的だと思います。

そしてモノ。例えばJR東日本もスタートアップ支援を行っていますが、同社はインフラをはじめとしたアセット（資源）をたくさん持っています。スタートアップには熱意やアイデア、技術の種自体があったとしても、アセットは大企業にあります。これを動かしていかないと社会は本質的に変わりません。

大企業ならではのアセットを生かし、強い志をもって行動すれば、この5年で日本は変わるはずです。スタートアップ単独で勝ちやすい領域は、まだまだ限られているので、スタートアップ側からも、大企業との協業を、もっと貪欲に求めていくべきです。そんな活動が当たり前になる日本をいち早く実現すべく、モデルケースとなるような取り組みを一つでも多く生み出したいですね。

工藤：なるほど。この5年が勝負。大企業の社員の立場で考えると、自社のアセットをうまく料理してくれそうなスタートアップとの協業をテコに、全社規模の変革にチャレンジすべき時、ということですね。

インターネットの黎明期から2010年ぐらいまでのスタートアップは、バーチャルな世界だけで完結できたので、大企業が関わらなくても成立していました。しかし現在のようにITと産業を掛け合わせた事業となると、アセットを持つ大企業との共創が欠かせません。

斎藤：当社が主催するMorning Pitchを見ていても、最近は大企業出身の起業家が8割以上を占めるようになってきていて、全く大企業と関係ない話ではなくなってきています。つまり大企業の人たちが、後天的に着火型の人材になってチャレンジしているのです。

新しいビジネスはビジョンからはじまる

工藤：大企業にはリソースがたくさんあり、JR東日本のようにスタートアップ支援ができている企業がある一方、なぜできていないケースもあるのか。前に向かうための課題がどこにあるのか知りたいです。

斎藤：ビジネスで新しいことをやるためには、三つのステップがあります。まずは①ビジョンを語って期待値を上げること。その次に②人材や資金といったリソースを集めること。最後に③結果を出すこと。今の日本では実績主義でコツコツと積み上げいくようなプロセスが主流ですが、この三つのステップのプロセスに変えるだけで社会は大きく変わります。そして、はじめから数字ばかりを追いかけるのではなく、ステップごとに戦略を立てる必要があると思います。

まずは「ビジョンを語る」。要は何もない状態から始めるわけなので、未来を語ることから始めていいんです。例えばメルカリもたった何年かであれだけ有名になっていますが、最初にビジョンがあって、プレゼン一つでリソースを集めて結果を出しているんですね。

次に「リソース集め」。大企業には人やアセットが潤沢ですが、リスクマネーがありません。日本が新しいことをやるためには、大企業とスタートアップ両者が持っているものを掛け合わせる必要があります。

そして最後に「結果を出す」。JR東日本の例以外にも、成功事例が増え始めています。例えば、SMBCが弁護士ドットコムと組んだジョイントベンチャーもそうです。大企業のブランドアセットに、ベンチャー的なものを組み合わせるやり方もあれば、大企業から一部の事業を独立させて、外からリスクマネーを集める流れも出てきています。

大企業が挑むべき、二つの具体策

斎藤：日本が変わる方法は大きく二つあると思うのですが、その一つが産業の新陳代謝です。米国ではグーグルやアマゾンなど、この20年ほどで出てきた会社が国のトップ企業を担っています。それまで支えていた会社が苦しくなるものの、新しい企業の台頭で全体としては伸びているわけです。

最近、私は経済同友会(※3)に加入ました。この団体が結成されたのは、戦争で50～60代のリーダー層が抜けてしまい、課長や部長だった人が急に社長になった頃。「経営者同士で助け合って社会を変えてくこと」を目的としていました。こうした大きな世代交代こそが社会を変えるための条件です。

※3=経済同友会
1946年結成の経営者団体。日本経済団体連合会、日本商工会議所と並び日本における経済三団体の一つ。経済や経営・社会問題に関する調査や研究をはじめ、他経済団体との意見交換、政策実現に向けた議論などの活動をしている。

そうした背景で、私は「2025年までに30代の大企業内社長を300人つくる」ことを掲げています。例えばAIなど、大学院などで研究を進めている中心は25歳以下です。若い世代の感覚がないとできない事業が多い状況ならば、30代ぐらいの人が経営者として立ち、50～60代の人はガバナンスの役割を果たすべきだと思います。

もう一つは大企業自体の変革です。大企業はパワーがあるので、時代に合った会社に変わっていける可能性を秘めています。その鍵は若手の抜擢人事です。

現状を見ると、多くの企業では既存事業で成果を出した人同士が何十年もレースを続けて、ようやく社長になれる構造です。そうではなく、30代から子会社やグループ会社の社長をやれるようにする。例えば最初は100人の会社を任されて、成功したら次は1000人、1万人とやっていき、最後に本体の社長になれば経営者集団ができます。子会社や社内ベンチャーをやる上でもプラスに働くはずです。

工藤：大企業の経営層と30代のスタートアップ起業家にはまだまだ接点が少ないと感じます。電通でも大企業の経営陣から、新規事業の相談が増えていますが、この数年で、自社の外とのネットワーキングを求める声が大きくなりました。私たちから、「ここにあのスタートアップを連れてきたら、どんな化学変化が起こるだろう」と妄想し、マッチメークする場も出てきています。

斎藤さんと計画させていただいている「20～30代若手経営人材×レジェンド経営者の私塾会」も、ぜひこの文脈で実現させたいですね。ジョイントベンチャーをつくる手前でも、いろんな枠組みでプロジェクト化できたりすると、面白いですよね。

斎藤：社会を変えるには、大企業とベンチャーの間にある“塀の上”を走りきらないといけないわけで、そのときに、覚悟が必要になるわけです。若い人のほうがリスクを取る覚悟を持ちやすいと思います。それより上の世代の方は、彼らをサポートする知見があります。両者が適切なフォーメーションを組むことが日本を変えるきっかけになるはずです。

大企業とスタートアップ、それぞれが抱える課題の解決策として両者のアライアンス提携が認知されてきています。アライアンス締結自体ではなく、相補的にビジネスを拡大させるという本質的な目的達成のサポート役として、DGDUでは「マッチング」「ビジネスメイキング」「ビジネスグロース」を軸にした新サービス「CoNext（コネクト）」を提供しています。

大企業×スタートアップの 協業支援サービス「CoNext（コネクト）」詳細はこちら
https://www.dentsu.co.jp/news/sp/release/2020/0131-010012.html