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※本記事は、アクセラレーションプログラム「SPORTS TECH TOKYO」とつながりのあるゲームチェンジャーに聞くインタビューシリーズです。詳細は記事末尾(※1)をご参照ください。

ビジネスキャリアを生かした独自の発想で常識を覆し、世界で唯一の３人制バスケットボールのプロリーグをつくり上げてしまった男がいる。

今回ご紹介する、3x3.EXE PREMIERのコミッショナー・中村考昭さんだ。

3x3.EXE PREMIERは、国際バスケットボール連盟公認の3人制バスケットボールのプロリーグとして2014年に世界で初めて創設され、その後わずか6年で六つの国と地域から102チームが参加するグローバルリーグへと急成長を遂げた。

リクルート、外資系コンサルティングファーム、仲間との起業と、スポーツ界では異色のキャリアを持つ中村さんは、どうやってこの成長をつくり出してきたのか。また、これから先に何が生まれるのか。

それを解き明かすキーワードが「マイクロ思想」だ。

全ての要素を極小化する「マイクロ思想」でのリーグづくり
 

中村考昭コミッショナー

ここでいう「マイクロ思想」とは、スポーツリーグに関わるさまざまな要素を極小化するということだ。

1. チームの運営費用
2. 選手のキャリアリスク
3. エリア戦略

の３点において、その思想はリーグの成長に強く影響している。

順に説明していこう。

年間500万円でスポーツチーム所有が可能!?

まず一つ目は、チームの運営費用のマイクロ化。

2020年5月に、堀江貴文氏が運営するオンラインサロン「HIU」（堀江貴文イノベーション大学校）が、3x3.EXE PREMIERへの参入を発表したのは記憶に新しい。

その発表の中で堀江氏は

小規模な予算でできるし、これまでにない運営形態も可能。ミニマムに運営できるので実験がしやすいのがよい。

と、小規模運営のメリットを口にしている。

では、堀江氏が言うミニマムな運営はなぜ可能なのか。秘密はリーグが設計するチームの役割分担にある。

一般的にスポーツリーグでは、リーグに所属するおのおののチームが選手と契約をし、年俸を支払う。特に人気スポーツでは、この年俸総額は巨額になるため、チーム経営に強く影響する。

しかしこの点で3x3.EXE PREMIERは大きく異なる。選手との契約はリーグが行い、選手への給与もリーグから支払われ、興行権もリーグが持つ。このため、個々のチームが取るべき経営上のリスクは限られる。

中村さんが

500万円あればチーム運営が可能。共同オーナーなら、もっと少額でプロスポーツチームを持つことができる。

と言うように、チームの運営費用を抑え、オーナーになるハードルを下げている。これこそが、世界中で3x3.EXE PREMIERへの新規参入が増えている最大の理由だ。

薬剤師の3 x 3プロプレーヤーも!?

二つ目は選手たちのキャリアリスクのマイクロ化だ。昨シーズンにプレーした486人の中には、教師・銀行員・薬剤師など、さまざまな職の選手が在籍していた。

16歳以上で、かつリーグが設ける条件を一つでもクリアした者ならば、自ら選手登録の申請ができるため、“兼業”のプロスポーツ選手が多数存在しているのだ。

この制度によって、プロスポーツ選手の裾野が広がるとともに、引退後のキャリアトランジッション上のメリットも生まれている。

また、選手の多様性拡大で、年俸バリエーションも拡大する。中村さんは

われわれは1億円プレイヤーを生み出すよりも、100万円選手を100人生み出すことを目指したい。

と語っている。

発想の転換ともいえるこの契約の仕組みは、プロスポーツ選手へのなり方や働き方に一石を投じたのではないだろうか。

試合は「地元のお祭り感覚」で見に行ける
 

三つ目は、チームのエリア戦略をもマイクロ化していることだ。

一般的に、チーム運営の世界では、地域密着を基本にしながらも、なるべく商圏を広げ、ファンを増やすことで収益を拡大しようとする。しかし、3x3.EXE PREMIERに加盟するチームのエリア戦略は、その逆をいく。

中村さんが

われわれが目指すのは、町内会のお祭りのように、その地域にいる人たちに気軽にスポーツを楽しんでもらうこと。

と語るように、3x3.EXE PREMIERは、ショッピングセンターなどの大型商業施設や神社、ターミナル駅前といった地元の人たちでにぎわう場所での試合開催を積極的に推進している。

中村さんは

オーナーたちが“自分たちでもできる”という当事者意識を強く持っており、手触り感を持ってチームを運営してくれている。

という。そしてチーム自体も、地域のお祭りが持つような郷土愛を大切にし、個性を強めることで身近なファンをつくり出している。

「マイクロ思想」がもたらす今後のプロスポーツリーグの可能性
 

「マイクロ思想」でリーグ設計を行うことで、オーナー、選手、ファンそれぞれの参入（参加）障壁を下げ、リーグとしての成長を生み出している3x3.EXE PREMIER。この試みは、今後のスポーツ界にどのような可能性をもたらすだろうか。

リーグに加盟するチームが多ければ、放送権や配信権など映像権利の組み合わせにも数多くのパターンが生まれるはずだ。

と中村さんは予想する。特に3x3.EXE PREMIERは日本ローカルではなくグローバルリーグなので、国や地域の人気や事情に合わせた、柔軟かつ多様な組み合わせも可能になるだろう。

また世の中の多くの企業と同様、「デジタル活用」はスポーツチーム・リーグでも課題であると同時に、大きな可能性だ。新しい技術の実証実験を行う際も、3x3.EXE PREMIERのチーム数と多様性は味方する。

チームはそれぞれ異なるニーズと事情を持つ。その数が多ければ、あるチームでは実証実験が難しくとも、別のチームではできる場合があるからだ。実験の結果、効果があったものを他のチームも取り入れていけばリーグ全体の標準へとなっていく。

3x3.EXE PREMIERは積極的に実験台になっていきたい。

と中村さんが言うように、「マイクロ思想」は外部の優れたものを取り込む柔軟性と、その結果としての進化の機動力にもなっている。

外部から優れたものを取り込むという意味では、“兼業プロ選手”を生み出すユニークな選手契約の仕組みも同様だ。この仕組みはリーグやチームにさまざまな専門性を招き入れることになる。

リクルートからコンサルティングを経て起業を果たした中村さん自身がそうであるように、異業種、つまり「スポーツ業界の外」でビジネススキルを培った人材は、チームやリーグの運営に新たなアイデアと強さをもたらすだろう。

スポーツリーグをゼロからつくり上げてしまった中村さんは、同時にスポーツチーム・リーグの運営に数々の新しい選択肢をもつくり出そうとしている。唯一絶対の正解がない世界で、3x3.EXE PREMIERの成長戦略自体がひとつの壮大な実験であるのかもしれない。

※1 INNOVATION LEAGUE
SPORTS TECH TOKYOとスポーツ庁は共同で、日本全国から優れたテクノロジーとビジネスプランを集め、スポーツリーグの現場の課題を解決していく取り組み「INNOVATION LEAGUE」を実施しています。３X３.EXE Premiereも同プロジェクトにコラボレーション・パートナーとして参画しています。
 

DX（デジタルトランスフォーメーション）の適用範囲は多岐にわたります。例えば、生活者とのコミュニケーション手段である「クリエイティブ」においても、デジタルデータの活用は避けて通れません。

先日、電通・電通デジタルは、クライアントのDXを推進し、そのビジネスを加速するために、国内屈指のCDP （カスタマーデータプラットフォーム）である「Treasure Data CDP」を提供するトレジャーデータとの協業を開始しました。その理由はまさに、クリエイティブとデータの密接な関係にあります。

電通でデジタルクリエイティブを専門とする並河進氏、電通で事業変革支援を推進する三浦旭彦氏、トレジャーデータでマーケティングシニアディレクターを務める堀内健后氏に「クリエイティブにとって、データはどんな存在になり得るか？」を聞きました。

＜目次＞
▼「全部試そう」ではなくクリエイティブの軸を定めることが重要
▼クリエイティブの質は「データの量と質」で決まる
▼データ分析にもクリエイティブにも求められる「削ぎ落とす力」
▼データの活用で広がるクリエイティブの領域

「全部試そう」ではなくクリエイティブの軸を定めることが重要

──デジタルデバイスを通じて、企業と生活者が常につながっている時代になっています。そこに生まれるビッグデータをビジネスに使っていこうという話も普及してきました。こうした状況の中で、広告制作の「クリエイティブ」の現場では何が起きていくのでしょうか。

堀内：データ活用が進み、顧客個々人のニーズに合わせて細かなアプローチをしやすくなってきました。しかしその結果、「顧客ニーズに合わせてできるだけ多くのクリエイティブを試したい」という企業側の思惑から、現場のクリエイターが疲弊するようなことも起きています。明らかに需要が過多になっていて、例えば少し前には、クラウドソーシングでやたらと大量の広告バナーを発注しているケースが見受けられて、疑問を感じていました。

並河：データで細かく顧客ニーズを分析できるようになり、打ち手の選択肢が増えていくのはうれしいことですが、一方で、やることが無限に増える苦労もあるわけです。クライアントと話していると「全部試してみよう」という流れになって、クリエイティブの軸が定まらないケースもあります。

三浦：選択肢が増えたから、全ての打ち手をフラットにやるべきなのか？そこは検討すべき課題ですね。

並河：だからこそ、クリエイティブ以前に、大きな戦略の下でのディレクションが重要になってきています。そのためには、広告クリエイティブ以前に「誰でも分かるワードで戦略を言語化する」ことが必要です。戦略が言語化されることによって、クライアントも、広告会社も、「なら、こういうクリエイティブが必要だ」という「芯」を共有できます。

クリエイティブの質は「データの量と質」で決まる

堀内：芯になる部分がないと、いくらデータがあってもクリエイティブは難しいですよね。なぜこのビジネスをやっているのか、という「Why」の部分や、理念、ブランド、カルチャーがないと、CDPでデータを集めてさあ使おうとなっても、さて何をするんだっけとなります。

ですから、電通・電通デジタルと「クライアントのデータ活用支援」の分野で協業していく理由のひとつは、クライアントの理念やカルチャーを咀嚼した上でのアウトプットに、われわれが期待しているからです。並河さんの言う「誰でも分かるワードでの戦略の言語化」も、そうしたアウトプットを生むために必要な工程のひとつですね。

並河：はい。堀内さんのおっしゃるように、アウトプットとしてのクリエイティブの質は、クライアントの事業をどこまで理解できているかという「インプットの質」にすごく関わってきます。クライアントの経営課題、事業課題にまで踏み込んで一緒に考えさせていただくと、アウトプットが良くなります。

今回トレジャーデータと協業していくことの一番の意味は、このインプットの部分の質を上げられることだと思っています。つまり、従来のようなクリエイターの経験や勘だけでつくるやり方よりも、トレジャーデータと一緒に質の高いデータを見て提案した方が、アウトプットの質が上がるという期待です。

堀内：トレジャーデータは、データの「量」的な部分と、顧客個々人を理解するための「データバリエーション」を担保できます。それを分析して「質」に転換していくのは、当社と電通デジタルで行い、良質なインプットとして並河さんたち電通のクリエイターに渡して良いアウトプットを出してもらおう、ということですよね。

データ分析にもクリエイティブにも求められる「削ぎ落とす力」

──逆に「余計なインプットがない方が良いクリエイティブが生まれる」というケースもあるのでしょうか？

並河：僕は、インプットは絶対に多い方がいいと思っています。「クリエイターにこんなデータを見せると、逆に混乱するだろう」と気を使って、あえて見せてこないプロデューサーもいますが、僕はそれは違うと思うんです。

例えば、クライアントが「今月の売り上げはどうだったか」とか生々しいテーマの会議をしている場の端っこにいて、何も言わずにコピーを考えていると、情報が無意識に降ってきて、良いアイデアが浮かぶこともあります。

三浦：多分、プロデューサーが心配しているのは、クリエイターの頭にあまり情報を入れ過ぎちゃうと、発想の幅が狭まって、ありきたりな表現になってしまうのではないかということなんでしょうね。

並河：とはいえ、クライアントの課題にはいろいろなレイヤーがあるので、本当はあらゆる情報があった方がいいんですよ。「今この瞬間の課題」だけを渡されて、そこにフォーカスしてしまうと、本質的でない、対症療法的なアウトプットになってしまいます。

堀内：例えば、長い歴史のある会社で、直近の3年だけの情報を切り取っても、本質的ではありませんよね。創業期の創業者の思いだとか、どういう変革を遂げたのかという、そのブランドの根幹みたいなところを、並河さんたちが理解してくれた方が、良いクリエイティブができると僕も思います。

三浦：そのたくさんの情報の中から、求められている課題に対して、適切な情報を取捨選択できるか否かも重要ですよね。クリエイティブは「情報を削ぎ落とす」ということが根本にあるんです。同じようにデータ分析も、本当に必要な部分はどこかを見抜き、不要なデータを削ぎ落とせるかというところに、スキルが必要だと思いますね。

並河：「不要なデータを削ぎ落す」ということでいうと、少し話がずれるかもしれませんが、例えば「このクリエイティブならコンバージョン率が高い」というデータがあったとして、でもブランドのためにはやらない方がいいことってあるじゃないですか。言語化されていないけれど、その企業の中に漠然とカルチャーとしてあって、実はそこが強い競争力になっていることってありますよね。そこの判断は、データだけではできません。

クリエイティブをやる上で、歴史があるクライアントの哲学の深さみたいなものは、すごく難しいと思いながらいつもやっていますが、そういう部分にこそクリエイターが力を発揮できる余地があるんだろうなとも思っています。

データの活用で広がるクリエイティブの領域

──前回の鼎談では「DX時代のマーケティングにおいては、データ基盤と顧客体験の二つのエンジンが必須となる」というお話が出ていました。クリエイティブの観点からの「データ基盤×顧客体験」について教えてください。

並河：「データ基盤×顧客体験」といっても、ファネルの位置によっていろいろありますので、それぞれ分けて説明します。

まず、「新規顧客獲得」の領域です。以前は、「新規顧客獲得の領域」と「顧客になった人たちのLTV(※1)を最大化していく領域」で、取り組んでいることは完全に分かれていました。しかし今は、「新規獲得の段階から最終的なLTVが高い顧客を獲得していこう」という流れになっています。企業の持つファーストパーティーデータを活用して、LTVの高い既存顧客の傾向を分析し、そこに向けてクリエイティブをつくっていく取り組みです。

※1 LTV＝Life Time Value、顧客生涯価値。ある顧客から将来的・長期的に得られるであろう利益を含めて考える指標。
 

次に「オンライン接客からCRM」の領域です。新型コロナウイルスの流行もあり、これまでオフラインの購買接点しかなかったクライアントも、オンライン接客の場づくりを始めています。その流れで、オンライン接客と既存のオフライン接客の場とをマージしていく、いわゆる「OMO」(※2)を、クリエイティブも含めて取り組んでいくお話が増えています。

※2 OMO＝Online Merges with Offline。オフラインとオンラインの融合・包摂を示す概念。顧客接点や販売チャネルを「ネットとリアル」のように区別せず、あくまでも生活者の体験価値を中心に据える考え方で、ビジネス以外の領域でも浸透しつつある。

今後、どういうふうにオンラインとオフラインのつながりを膨らませて、しかもそれを顧客のカルテとしてデータ化し、Treasure Data CDPの中に蓄積していくかというところを、今まさにクライアントと話しているところです。OMOは、クリエイティブも含めて今盛り上がっている領域ですね。

堀内：今はコロナ禍で新規顧客獲得が難しい状況ですから、既存顧客に対してCRMをちゃんとやっていくことが大事です。そのためには、カスタマーサクセスにつながるDXをどう実現するかというのが、多くの企業の持つ課題ですよね。

並河：マス広告などと違って、CRMの領域では、顧客と1to1の世界になってくるじゃないですか。その領域のクリエイティブをどうしていくかというところは現在、試行錯誤しているところです。

一例として、電通デジタルが取り組んでいるコネクテッドカーのプロジェクトがあります。このプロジェクトでは、電通デジタルのクリエイティブメンバーがTreasure Data CDPを使い、顧客属性やさまざまな行動のパターンに応じて、「この日長距離ドライブした人たちにはこういうメッセージを出す」といった形で、さまざまなパターンのメッセージをつくり分けています。

一口にCRMと言っても、NPS(※3)向上、クロスセル、アップセル、目的はそれぞれですが、「1to1の顧客体験づくり」の設計は、こうしたデータ×クリエイティブの力でもっと高度化したいと思っています。

※3 NPS＝Net Promoter Score。企業やブランドに対する顧客ロイヤルティー、および顧客の継続利用意向を示す指標で、「顧客推奨度」などと訳される。
 

堀内：CRMの中での顧客体験の高度化はやらなくてはならないし、そのためには「1to1」のクリエイティブが高度化されなければならないと、僕らも思っています。

三浦：データ×クリエイティブによる顧客体験の高度化、これは大きなテーマですね。資料請求をさせる、購入させるといった「点」だけを狙うコミュニケーションではなく、商品・サービスとの一連の顧客接点の体験で、「幸せ」をつくることを目指す。生活者ファーストでマーケティング支援をしてきた電通だからこそ実現できる、CXマネージメントではないでしょうか。

並河：また、既存顧客との日々のコミュニケーションを高度化していくことに加え、クロスセル、アップセルするようなサービス開発をやっていく必要もあります。

ちなみに、実は「サービス開発・事業デザイン」というのは国内電通グループが非常に力を入れている領域で、実際にクライアントの経営課題から一緒に構想を考えていくケースや、サービス化に向けた事業デザインを支援する仕事も増えています。

私も先日、あるクライアントから「社内に新しいDXの組織をつくることを考えている」と相談を頂きました。そこで、アジェンダの整理から、どうやってDXを推進していくべきかを一緒に推進する「組織支援」の提案をしようとしています。半年か１年後ぐらいにサービス化まで昇華できるのではないかと思っています。

今の話もそうですが、今後は従来の「広告会社のクリエイター」が取り組む仕事の領域はどんどん拡張されていくでしょう。いわば「クリエイティブ領域の拡張」ですね。マーケティングのデジタル化から始まって、CRMの体験自体も少しずつ変えていって、さらには事業のデザイン、そんな順番かもしれないですね。

堀内：データを活用することで、クリエイティブが「事業デザイン」の領域までを担えるという話は、クリエイティブ領域の再定義として、今回の鼎談で各企業に伝えたいメッセージですね。

並河：「表現すること」にずっと携わってきた広告クリエイターだからこそ持っている、「アウトプットのイメージをちゃんとつくれる」というスキルは、これからのデータ時代、1to1の時代にますます生きてくると思っています。そのスキルを「データ」と掛け合わせることで、CRMの高度化から事業デザインまで、幅広くクリエイティブ領域を拡張していきたいです。

トレジャーデータと電通・電通デジタルが協業し提供するソリューションについて、興味をお持ちの方は、お気軽にお問い合わせください。
 

【概要資料ダウンロードはこちら】
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【お問い合わせはこちら】
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カミングアウトしたくてもできないLGBTQ

「私、レズビアンなの」

先日、友人が緊張した面持ちでこうカミングアウトをしてくれました。お互いの恋愛の話をしている際のことです。私自身、個人の恋愛は尊重されるべきと考えているので、特に気にしないことや、「好きな人とうまくいくといいね」という旨を友人に伝えると、「よかった。否定されなくて」とほっとした表情を浮かべました。

その彼女の発言を聞いた瞬間から、私は「アライ」（＝LGBTQを含めた性的マイノリティーの人々を理解し、支援する人たち）を目指そうと思いました。LGBTQというだけで、自分の恋愛、ひいては自分自身を否定されるのではないか、という不安があるとしたらそれはおかしい、その不安を取り除きたい、と強く思うようになったのです。

彼女がカミングアウトをしてくれるまで、私の身近にはLGBTQをカミングアウトする人はいませんでした。

今、皆さんの身近にLGBTQに該当する方はいますか？

ひょっとしたら、「自分の周りにはいない」という方もいるのではないでしょうか。

LGBTが実は身近な存在であることは、データを見れば明らかです。電通ダイバーシティラボ（以下DDL）が行った「LGBT調査2018」では11人に1人がLGBTに該当すると答えており、この割合は左利きの方の割合とほぼ同じです。

（お断り：電通の調査は設計上、LGBTの中に「性自認や性的指向を決められない・決まっていない人」を含むため、実質的にLGBTQとほぼ同じ意味となります）

同調査では、「誰にもカミングアウトしていない」と回答した方が、過半数の65.1％に上ることも分かります。

このデータが示すのは、LGBTQの「該当者はいない」のではなく、「いるけれど、その方たちがカミングアウトをしていない」ということです。

また、カミングアウトに抵抗がある理由として「カミングアウトしやすい環境にはなっていない」「偏見を持たれたくない」など、周囲の環境に対するネガティブな意見が多く見受けられます。LGBTQの方に対する偏見や無理解が、カミングアウトを妨げている大きな要因になっていることを感じ取れるのではないでしょうか。

国際カミングアウトデーって？その日に込めた思い

こうした社会環境を改善したいという思いから、私は電通社内のメンバーに声をかけて、有志のLGBTQアクションチームを組みました。私たちが注目したのは、国際カミングアウトデー（英語：National Coming Out Day）です。

この日は1988年アメリカで、心理学者Robert Eichberg氏やロサンゼルスのLGBT活動家Jean O’Leary氏らによって制定されました。日本ではまだ有名なモーメントになっていませんが、自身の性的指向や性自認をカミングアウトした人々を祝い、人々の認識向上を目指す世界的な記念日になっています。

私たちが今回、国際カミングアウトデーに注目した理由は大きく二つあります。

一つ目は、カミングアウトデーを「秋」のLGBTQモーメントとして盛り上げたいと考えたからです。

LGBT関連の祭典で、日本で最大規模かつ知名度が高いものといえば「東京レインボープライド」（TRP）が挙げられます。毎年4~5月の「春」に開催されているイベントで、動員数を年々増やしており、2019年には、2日間で延べ20万人が来場しました。2020年はコロナの影響でリアルイベントとしては中止、オンラインイベントとして「#おうちでプライド」を開催し、45万人を動員しました。この春のモーメントに合わせてメディアも大きく取り上げ、LGBTの話題を春先に聞く機会も多かったかと思います。

ただ、今年は東京レインボープライドのリアルイベントに限らず、多くのLGBTコミュニティーのイベントや企業でのLGBT研修イベントが中止になるなど、新型コロナウイルスが原因でLGBTQの話題が形成されにくくなっていました。危機感を覚えた私たちは、2020年中にLGBTQ関連の話題醸成を図るため、春のTRPとは真逆のタイミングの秋の国際カミングアウトデーに、モーメントを創出したいと考えたのです。

二つ目は、「カミングアウトという行為自体をなくしていきたい」というチームの思いです。

自分の恋愛や好きな人のことについて話すことは、ごく自然な会話のひとつではないでしょうか。しかし、LGBTQの方が自分の恋愛や好きな人のことを話そうとすると、その行為は「カミングアウト」という大きなイベントになってしまっているのが現状です。

ゆくゆくはカミングアウトという形式が必要のない世の中に、という思いの下、カミングアウトデーをきっかけに、まずはLGBTQについて考える機会を世の中につくることを目指したいと考えました。

Netflixと取り組んだ「カミングアウトデー ブランドキャンペーン」

そんな私たちと同じ思いで、キャンペーンを通じてメッセージを発信したのがNetflixです。NetflixではLGBTQがテーマの作品や、LGBTQが登場人物の作品など、ジャンル豊かな作品を配信しています。それらのコンテンツが、理解や啓発に大きな役目を担ってきたことは言うまでもありません。私たちの企画にも賛同していただき、今回タッグを組むことになりました。

その思いを下記のタグラインで表現しています。

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10.11 COMING OUT DAY
この日、観てほしいシーンがある
 
 
どんな相手を愛し、どんな恋愛を望み、
どんな自分らしさを求めるのか。
それは、一人ひとり違う。
 
自分らしく、ありのままに生きることは、
誰にも否定できないということを、
このシーンは教えてくれる。
 
10月11日は、カミングアウトデー。
いろんな性のあり方を認め合い、
誰もがオープンにできる世界を語り合おう。
 
違ってあたりまえ。
そう思う人が増えれば、
カミングアウトなんていらない。
それは、自然な会話のひとつになっていく。
 
 
あたりまえのことを、あたりまえに言える時代へ。
NETFLIX
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※10月5〜11日 渋谷駅OOH
※同性パートナーシップ条例が日本で初めて成立したのは渋谷区

 

※10月11日朝日新聞 見開き広告（30段）

Netflixは今回の施策に対して下記のようにコメントしています。

「一人一人が違ってあたりまえと理解する方々が増えることで、カミングアウトを取り巻く不安や緊張、さらには、カミングアウトという形式すらなくなるかもしれない。そんな未来を思い描き、『あたりまえのことを、あたりまえに言える時代へ。』というタグラインを掲げます。このキャンペーンをきっかけに、より多くの方々がLGBTQに関連するストーリーに触れ、お互いへの思いやりをもてる世界へ近づく一歩となることを願っています」

当事者の気持ちに寄り添う表現

私たちが、今回のクリエイティブで気を付けた点は、二つあります。

一つ目はカミングアウトデーだからといって、カミングアウトを推奨したり強制したりするつもりは決してない、という意思をきちんとメッセージとして伝えることです。

カミングアウトはとてもパーソナルな問題であり、カミングアウトを行うこと自体が正しいというわけではありません。したくなければする必要はないものです。だからこそ、施策によって言葉だけが独り歩きして、カミングアウトを推奨していくべきだという誤解を招くことだけはないように、丁寧な表現を心掛けました。

二つ目は、バランスよく作品を選定することです。

LGBTQである登場人物のバランスを軸に考えたことに加え、コピーとなるせりふを、ネガティブな気持ちになるものではなく、本人の誇り、強さ、本音が感じられるかを基準に選出しました。カミングアウトは決してネガティブなものでないことを伝えたかったからです。せりふをコピー化していく際には、違和感のある表現になっていないか、当事者の方にヒアリングを行いながら丁寧に進めていきました。さまざまな人の視点に立つことで、力強いメッセージを伝えることができたと思います。

実際に当日の様子を見ていると、このメッセージに共感したLGBT活動家や当事者、アライの方々を中心にキャンペーンがシェアされ、複数のメディアにも取り上げられました。また、たまたま広告を見た方からも「Netflixの広告を見てカミングアウトデーを知った」という声や、「胸を打つ広告」といった反響もあり、人々の心を揺さぶることができたと感じています。

MeltwaterによるTwitter投稿の分析も行ってみたところ、今回のキャンペーンに関連する投稿のインプレッション数は50万に達しており、1キャンペーンとしては大きい数字を出すことができました。また、カミングアウトデーに関連する投稿インプレッション数も2019年の500万から2500万と5倍ほどに伸長していることも分かりました。「＃あたりまえのことを、あたりまえに言える時代へ。」というハッシュタグを使用した意見も多く見られ、キャンペーンの目的である「カミングアウトデーを通じたLGBTQの話題創出」を行うことができたと考えています。

「あたりまえのことを、あたりまえに言える時代へ。」

昔も今も多様な人々がこの社会には存在しています。
しかし残念ながら、その多様性を受け入れる環境が整っているとはまだまだ言い難い状況です。

これまで、日本ではダイバーシティ&インクルージョンの推進やLGBTQの理解浸透を目指した大規模な取り組みはまだまだ少ないのが現状でした。今回のNetflixの取り組みは、今後のダイバーシティ施策の試金石となるものだったのではないでしょうか。

このような取り組みが今後も続いていくことで、私の友人が何の恐れも抱かずに、自分の好きな人について自然に語れるオープンな世界が待っているのだと思います。

さあ、「あたりまえのことを、あたりまえに言える時代へ。」
一緒にこの時代をつくっていきましょう。

ビジョンを持たない企業は存在しないけれど

すべての企業が、人々に価値を届け、社会を豊かにするために生まれてきます。

何のために事業を営み、何を目指すのか。企業のホームページを開けば、ミッション・ビジョン・バリュー、もしくは経営理念やフィロソフィーなど、呼び方はそれぞれですが、それらが言葉として定義されているでしょう。

それでも、われわれ電通ビジネスデザインスクエア（以下、BDS）には、業種を問わずさまざまな企業から、ビジョンについてのご相談を頂きます。そして多くの場合、

「ビジョンが機能していない」

という言葉が出てきます。実はその一言には、複雑な課題が折り重なっているのです。

例えば社内アンケートをとってみれば、ビジョンの認知度は低くない。自分の会社のビジョンを知っていますか？と聞かれれば、答えることはできる。しかし、役職や年代によって、その解釈にかなりのバラツキがある、といったケース。さらには、現場からの積極的なアイデアが出てこない、採用活動をしても理想とする人材と出会えないといった、一見ビジョンとは離れた課題も、対話を重ねるうちに見えてきます。

ビジョンが機能していないというと、そのワード自体に問題があり、変更すべきでは？という発想になりがちですが、実はそれ以上に、

ビジョンが機能していない状態＝「企業の内側にある問題点が顕在化した状態」

だと捉えることができます。その場合は、ビジョンだけを変更しても、根本的な課題解決にはなりません。ビジョンをある種の「入り口」として、その企業と深く向き合うことを、私たちは何より大切にしています。

いいビジョンほど、社内で「流通」している

では逆に、いいビジョンとは何か。ビジョンが機能するとは、どういうことか。まずそこから考えていきましょう。私たちBDSでは、ビジョンを単なる「耳あたりのいい言葉」として捉えてはいません。もちろん、記憶に残ったりハッとする言い回しであることは大切ですが、それよりも、そのビジョンがどんな役割を果たしているか、が重要です。

私はよく「御社の“固有名詞”となる言葉を探しましょう」とお話しするのですが、仮に平易な言葉、普遍的な言葉であっても、深くその企業の中に根ざし、それぞれの仕事の現場で異口同音にその思想が語られている状態が理想です。その企業ならではの言葉として、社内で自然に「流通している」こと。それこそが、いいビジョンの条件だと考えています。

ここで、「機能するビジョンづくり」を現場で実践されている方を紹介します。グリッドのCEO、そして吉野家のCMOを務める田中安人氏です。

田中安人氏 プロフィール

田中氏が、吉野家でのビジョン開発に取り組んだときのこと。経営陣として議論を重ねる中で、「日常食を絶やさない」という一言が出てきたそうです。

それは創業以来、吉野家が大切にしている、いわば企業のDNAともいえる精神。今でも被災地などにトラックで駆けつけ、牛丼を提供することは、彼らにとって当然の行為だといいます。

それ以来、田中氏は「企業のDNA」にひもづいたビジョンこそが「機能するビジョン」であるとの考えのもと、他社のビジョン開発をコンサルティングする際にも、必ずその企業のDNAを探すことを大切にしています。

ビジョンを診断することは、企業の課題を可視化すること

2020年9月、ビジョン診断サービス「Visioneering Assessment（ビジョニアリング・アセスメント）」は電通と、田中氏が代表を務めるグリッドによる共同提供を開始しました。

いわば建築の強度診断のように、ビジョンの強度や構造をつぶさに見ていきます。単に言葉の表現について評価するものではなく、ビジョンを入り口に、その企業が抱える複雑な課題を可視化することを特長としています。

まずVisioneeringという単語の説明が必要かと思います。これはBDSが提供しているビジョン開発のサービスを指します。Vision + Engineeringの造語で、コピーライティングはもちろん、それをどうやって社内で機能させ、経営や事業にどう波及させていくか、までを一貫して設計するプログラムです。

ビジョニアリング・アセスメントのプログラムにも、Visioneeringの知見が生かされており、コピーライター、ビジネスプランナー、社内変革を専門とするインナーアクティベーション・スペシャリストなど、異なる専門性を備えたメンバーがチームを組みます。そして、CMOとして事業会社の現場を知り尽くす田中氏にも参画いただくことで、多角的で実践的な診断サービスとしてリリースすることができました。

診断サービスの流れ

専門家の目と、データを使って、くまなく診断

実際のサービス提供時は、対話やセッションを通してインタラクティブに進めていきますが、今回は中心となる2種類の診断アウトプットについてご紹介します。

まず、企業情報のインプットやヒアリングを経た上で、総合的な診断結果として出力されるのが「Visioneering CANVAS (ビジョニアリング・キャンバス) 」です。

このフレームワークは、五つのクライテリア（評価基準）から構成されています。左上の「ビジョンの強度」に始まり、タテ・ヨコそれぞれの軸の「一貫性」があるかどうかを明らかにします。

診断のフレームワーク：Visioneering CANVAS

図の左側にあるタテの軸を例に取ると、企業の「ビジョン」が経営や事業の「戦略」に落とし込まれているか？さらには現場の「戦術」のひとつまで、ビジョンの達成に寄与するものかどうか？といった流れで、その企業の施策や業績と照らし合わせて見ていきます。

たとえ壮大なビジョンを掲げていたとしても、従業員一人一人が向き合う日々の業務にまで直結しているかどうかによって、その機能や効果は大きく変わってきます。「明日の一歩」としての行動指針が設計されているかどうかも、ビジョンの強度を判断する重要な観点です。

そのようにひとつずつ診断していくことで、どの軸の一貫性が弱いのか、その一貫性が途切れている原因はどこにあるのか、といった課題が浮き彫りになってきます。実際のサービス提供時は、1次診断、2次診断という形で、企業の経営者や担当者と議論を重ねながら、精緻化を進めます。

もちろん、弱いところ、悪いところを探すことだけが目的ではありません。その企業が本来持っているポテンシャルはどこにあるのか。それが発揮できていないとしたら、何が原因なのか。丁寧にひも解くことが、企業内部に変革を起こす力、ひいては社会の中で変革を起こす力を高めていく。私たちはそう考えています。

そして、二つ目の診断アウトプットが、Visioneering Funnel（ビジョニアリング・ファネル）です。データを集め、定量的にビジョンの機能性をチェックするものです。

定量的な診断アウトプット：Visioneering Funnel（数値やグラフはイメージ）

社内アンケートを実施し、ビジョンの浸透度や社員の意識、行動特性などを一覧化します。絶対値としての数値ももちろん大切ですが、たとえば部署ごと、役職ごと、年齢ごとの意識に差異がないか、といった特徴的な傾向を探すための材料にもなります。この調査を定期的に行うことで、時系列での変化や、社内施策の実効性の確認にも活用することができます。

未来図の再設計は、ビジョンの診断から

冒頭に述べたように、すべての会社が、ビジョンを持って生まれてきます。一方で、市場や業界などの環境変化に対応し、生き残っていくためには、耳あたりのいい言葉だけのビジョンでは機能しないこともまた、事実です。

だからこそ私たちは、企業のビジョンを診断することで、その企業が本来持っている使命や底力を改めて明らかにし、社会に届けていくための力になりたいと考えています。

未来図の再設計は、ビジョンの診断から。それこそが、ビジョニアリング・アセスメントに込めた私たちの思いです。自分たちは企業として、どこから来て、どこへ行くのか。ぜひ一緒に考えさせていただければと思っています。

「Visioneering Assessment」リリース：
"機能する企業ビジョン"の実装に向け、企業活動・組織のあらゆる課題を可視化する 診断サービス「VISIONEERING Assessment」の提供を開始