●この記事のポイント
横須賀の不動産市場は、テレワーク移住や建築費高騰を背景に新築戸建価格が3000〜3500万円へ上昇し、中古再販（仕入れ2000万円→販売2500万円）需要も拡大している。一方で採用難や収益性の問題から大手不動産会社が撤退し、地域市場は再編局面に入った。地元企業ドリームプランニングはハウスドゥ加盟によるノウハウ活用と人材戦略で件数重視の営業モデルを確立。米軍関係者需要や駅前再開発（横須賀中央）も追い風に、人口減少下での「残存者利益」を取り込む構えだ。
都心から約80分。海沿いの街・横須賀の住宅市場が、ここ数年で静かに変わり始めている。テレワーク普及による移住や二拠点需要、建築費の上昇による価格の押し上げなどが重なり、郊外の不動産市況にも“じわりとした熱”が入りつつある。
一方で、仲介・売買の現場では人手不足が深刻化し、不動産会社の店舗統廃合も全国的に進む。採用競争が激しくなる中、湘南・横浜といった高単価エリアへ経営資源を寄せる動きも見られ、横須賀では大手の撤退が相次いだ。
こうした環境変化の中で、横須賀市を中心に不動産事業を展開する株式会社ドリームプランニングは、地元で拠点を固めながら事業を拡大している。不動産チェーン「ハウスドゥ」に加盟し、そのノウハウを活用する。同社が見据える横須賀の市場性と戦略について、社長の持田浩司氏に取材した。
●目次
ドリームプランニングは現在、横須賀市で横須賀中央店・横須賀衣笠店の2店舗を「ハウスドゥ」加盟店として運営する。ハウスドゥは東証プライム市場上場のAnd Doホールディングスが運営する不動産業のフランチャイズチェーンで、全国に700店舗超を展開している。
持田社長は前職でマンションの販売をしており、不動産業として独立した当初は鎌倉・大船を中心に法人向けの物件を手がけていた。後に、個人向けの居住用物件を扱う横須賀へシフトし、10年前にハウスドゥに加盟した。
FC加盟のメリットについて、持田社長は次のように話す。
「加盟してすぐに売上が増えるということはありませんでしたが、同じFCオーナーと交流する機会が増え、彼らから仲介や人材採用のノウハウを吸収しました。他のFCからの紹介もあり、じわじわと売上が伸びた感じです。加盟時に10人程度だった社員数は現在、30人超まで増えました」（同）
持田社長は以前、不動産情報サイトや人材採用サイトに広告費をかけるべきではないと認識していたが、他のオーナーが広告費をかけて売上を確保していることを知り、方針を改めたという。
ドリームプランニングは三浦半島で事業を展開している。立地柄、マンションは横須賀中央など一部に限られるため、取り扱う物件の7割は戸建だ。売上の3割は仲介、残りは新築の建売や中古物件の再販が占める。
横須賀の不動産事情について、持田社長は次のように話す。
「新築戸建の相場は3000～3500万円です。コロナ禍以降、テレワークの普及で都心に住む方が二拠点目に横須賀を選ぶ動きが増え、23年まで不動産価格は2割上昇しました。建築費の上昇も影響しています」（同）
東京—横須賀間の所要時間は80分以内。海沿いにありながら通勤圏としても成立する距離感が注目されているという。もっとも、価格上昇が進むと、新築一択だった層が中古へシフトする動きも出てくる。
「新築に手が届かないということで、中古物件を選ぶ人も増えました。弊社では戸建で2000万円、マンションで1500万円の物件を購入し、リフォームして再販しています。例えばリフォームした戸建の販売価格はおよそ2500万円です。ただ、中古の2500万円を購入できる方は、新築物件に手が届く場合もあるので、新築を検討して頂く営業も行っています」（同）
新築3000～3500万円、中古仕入れ2000万円前後、再販2500万円程度――。価格のレンジが明確になりつつあることは、買い手にとっても「現実的な選択肢」を広げていると言える。
横須賀は米海軍基地がある立地柄、米軍関係者の需要もある。ドリームプランニングも米軍関係者向けに賃貸物件の仲介や住宅の販売を手がけている。
「米軍関係者は駅からの立地を気にせず、比較的広い物件を好む傾向にあります。とにかく庭が広い方が良いようで、5000万円前後の物件を購入されます」（同）
こうした需要は、横須賀の住宅市場に一定の厚みを与える。一方で、与信や契約条件の違いなど、取引を進める上で一定のハードルが生じるケースもあるという。地域に根を張る事業者として、個々の事情に合わせた対応力が問われる領域だ。
横須賀では昨年、大手の不動産業者が撤退した。背景には、採用難の深刻化、店舗運営コストの増加など、不動産仲介を取り巻く事業環境の変化がある。加えて、湘南・横浜など比較的高単価なエリアへ経営資源を集約する動きも見られる。
こうした中、ドリームプランニングは横須賀で地盤を固め、事業を強化する狙いだ。
「今は衣笠で拠点を構えていますが、京急・横須賀中央駅前の再開発に乗じてビルを建て替え、拠点を横須賀中央に動かす予定です。『ハウスドゥ』のブランド力もある意味大手のような存在です。採用を増やし、組織を大きくしたいと考えております」（同）
横須賀中央駅前では京急などが再開発事業「若松町1丁目地区第一種市街地再開発事業」を進めており、1月21日に着工式が行われた。30年春の開業を目途に、ホテル・住居・商業店舗から成る地上33階建ての高層ビルが建てられる予定だ。中層ビルが中心だった市街地の雰囲気も、大きく変わる可能性がある。
再開発は、街の回遊性や人の流れ、駅前の賃貸需要などにも影響する。人口減少局面にある都市ほど、限られたエリアへ機能が集約されていく傾向もあるため、駅前の変化をどう取り込むかが事業上の論点になりやすい。
ドリームプランニングは事業強化にあたって、人材教育に注力する方針だ。持田社長は、社内の指標として“売上効率”だけを追わない姿勢を重視している。
「社員には『仲介料』ではなく、『件数』を意識するように伝えています。両手仲介で売上をあげるよりも、片手の件数を増やした方が良い。他社と一緒に仕事をすることで学べる点も多いからです。住宅の引き渡し後もプレゼントを送る、挨拶するなど、地域と顧客に好かれる人材になるよう教育に注力しています」（同）
仲介手数料の最大化ではなく、取引の回転と顧客接点を増やす。縮小市場でも一定の取引が残る以上、地元で信頼を積み上げた事業者ほど選ばれやすいという考え方とも言える。
横須賀市の人口は1992年の43万人をピークとして減少し続けており、現在では約36.5万人となった。
人口減は市場縮小を意味する一方、競合が撤退する局面では、既存の需要を残った事業者が取り込む余地も生まれる。いわゆる「残存者利益」を確保できるかどうかは、地域内での信用、そして採用・教育による組織の持続力に左右される。
ドリームプランニングは、横須賀での顧客対応力を強みに、拠点の再配置と人材育成を進めながら、地元での存在感を高めようとしている。
（取材・文＝山口伸）
●この記事のポイント
日本人創業のフィンテック企業Alpacaが、米国証券ライセンス（Broker-Dealer）を自社取得し、清算・決済まで担うフルスタック型APIを構築したことで企業価値10億ドル（約1,800億円）に到達した背景を分析。FINRA規制のコード化という参入障壁を競争優位に転換した戦略、日本の「スモールIPO」構造やVCの限界、米国市場とのバリュエーション格差を踏まえ、「どこで戦うか」がユニコーン創出を左右する現実を明らかにする。
2024年、日本人3名によって創業されたフィンテック企業「Alpaca（アルパカ）」が、企業価値10億ドル（約1,800億円）を突破し、ユニコーンの仲間入りを果たした。同社は、数週間で自社アプリに米国株取引機能を組み込めるAPIを提供し、SBI証券やKrakenを含む世界40カ国・300社以上の金融機関を顧客に抱える。
だが、この躍進を単なる「API企業の成功」と捉えるのは本質を見誤る。Alpacaの真の強みは、外国人起業家にとって最大の参入障壁とされる「米国証券ライセンス」を自ら取得し、それをインフラとして提供した点にある。
なぜ彼らは、世界でも最も規制が厳格とされる米国金融市場で勝ち切ることができたのか。そして、その成功は日本のスタートアップ環境に何を突きつけているのか。
●目次
Alpacaの競争優位の核心は、Broker-Dealerライセンスを自社で保有し、清算・決済（Clearing）までを一気通貫で担う「フルスタック」体制にある。
通常、フィンテック企業は既存の証券会社のインフラを借りる「アグリゲーション型」を採る。しかしAlpacaは、あえて最も難易度の高い「インフラ内製化」を選択した。
この選択には、3つの極めて高いハードルが存在する。
第一に、FINRA（金融業規制機構）による厳格な審査だ。外国人創業者が米国で証券業を営む場合、資金源の透明性、経営体制、コンプライアンス能力など、極めて詳細なチェックを受ける。単なる技術力では突破できない領域である。
第二に、資本要件の重さである。証券ライセンスの維持には、預かり資産に応じた自己資本の積み増しが不可欠であり、プロダクト完成前から大規模な資金調達を求められる。
第三に、「規制のコード化」という難題だ。数万ページに及ぶ金融規制を、APIとして自動化・標準化する必要がある。これは法務とエンジニアリングの高度な融合であり、単なる開発力では到達できない領域である。
この“泥臭いプロセス”を完遂した結果、Alpacaは後発企業が容易に侵入できない強固な「堀（Moat）」を構築した。フィンテックに精通する金融アナリストの川﨑一幸氏はこう指摘する。
「Alpacaの本質は“証券会社のAPI化”ではなく、“規制のAPI化”に成功した点にあります。これはSaaSというよりも、金融インフラそのものに近いビジネスモデルといえます」
では、なぜ同様の企業が日本市場からは生まれにくいのか。その背景には、日本特有のスタートアップ構造がある。象徴的なのが「スモールIPO」の存在だ。東証グロース市場では、時価総額20億〜50億円規模での上場も現実的であり、早期の資金回収が可能となる。
一見すると好環境だが、これは同時に「上場ゴール」という歪みを生む。上場後は四半期ごとの利益成長が求められ、Alpacaのように数年単位で赤字を掘りながらインフラを構築する戦略は取りにくくなる。
さらに決定的なのが、市場規模とバリュエーションの差だ。Alpacaが扱う米国株市場は、世界最大の流動性を持つ。一方、日本の証券市場は相対的に規模が小さく、成長余地も限定的だ。
同じフィンテック企業でも、ターゲット市場によって評価倍率（マルチプル）は数倍から十数倍の差が生じる。
「日本市場だけを前提にすると、“インフラを作るほどの投資”が正当化されません。結果として、スケールの小さいビジネスに最適化されてしまうことになります」（川﨑氏）
起業家が米国に向かう一方で、日本のベンチャーキャピタル（VC）がそれを十分に支援できていない現実もある。
第一に、評価能力の問題だ。米国の法規制や市場構造に精通していないVCにとって、米国スタートアップの適正バリュエーションを判断することは極めて難しい。
第二に、LP（出資者）への説明責任である。日本のVCは事業会社や金融機関からの資金に依存しており、規制リスクの高い海外投資は慎重にならざるを得ない。
第三に、ハンズオン支援の限界だ。米国のトップVCは、人材採用から法務、営業まで現地ネットワークを駆使して支援する。一方、日本VCは物理的距離や言語の壁により同等の支援が難しい。
この結果、有望な起業家ほど早期に米国VCから資金調達を行い、経営体制を「米国流」に切り替える構造が生まれている。
Alpacaも例外ではなく、Spark Capitalなど米国VCの支援を受けることで成長を加速させた。
こうした流れは、Alpacaに限らない。近年、「日本人が創業しながらも、事業・資本・市場を米国に最適化する」企業が増えている。
たとえば、
・Oishii Farm：日本の農業技術を米国の高付加価値市場に適用
・Autify：ソフトウェアテスト自動化をグローバルSaaSとして展開
・Anyplace：デジタルノマドという新しい働き方に特化
いずれも共通するのは、「日本発」でありながら「市場はグローバル」、特に米国を主戦場にしている点だ。
「日本人起業家の強みは“精緻なプロダクト設計”にあるが、それを日本市場に閉じるとスケールしません。最初から米国市場に最適化することが、合理的な選択になっています」（同）
Alpacaの成功が示したのは、「何を作るか」以上に「どこで戦うか」が重要であるという事実だ。
1,800億円という評価額は、日本国内で同様の事業を展開しても到達困難な水準だろう。しかし、世界中の金融機関が利用する「米国株取引インフラ」を押さえたAlpacaにとって、これは通過点にすぎない。
重要なのは、彼らが最初から「規制の激戦区」である米国市場に飛び込み、現地のルールで戦う覚悟を持っていた点にある。
日本市場での安定的な成功ではなく、不確実性の高いグローバル市場でのスケールを選ぶ。その意思決定こそが、ユニコーンを生む分水嶺となる。
「これからの日本発スタートアップに問われるのは、“日本で成功するか”ではなく、“世界で勝つ設計になっているか”だ」（同）
Alpacaの事例は、日本の起業家、投資家、政策当局すべてに対して、同じ問いを突きつけている。次のユニコーンは、日本で生まれるのか。それとも、日本人によって“海外で”生まれるのか──その答えは、すでに見え始めている。
（文＝BUSINESS JOURNAL編集部、協力＝川﨑一幸／金融アナリスト）