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ドイツの首都ベルリンに本社を構えるヒア

　フェイスブック、アップル、アリババ、バイドゥ、はたまたドイツ自動車連合か……。

　Here（ヒア）――日本はもとより、海外でも一般の人には馴染みの薄いこの企業。実は、世界最大の地図メーカーだ。元々、フィンランドの電気通信機器メーカー・ノキアが、ドイツ・ベルリンで創業したベンチャー企業のゲート5とアメリカの大手地図メーカーのナブテックも買収し、社内プロジェクトとして次世代型の地図情報サービスの開発を始めたもので、その後ノキアの子会社として独立した。

　そのヒアを、いったいどの企業が買うのかと、IT業界や自動車産業界で大きな話題となっているのだ。

　世界三大地図メーカーといえば、ヒアを筆頭に、オランダのトムトム、そしてグーグルである。トムトムは簡易型カーナビのPND（パーソナルまたはポータブル・ナビゲーション・デバイス）の大手で、2007年に地図情報ベンチャーのテレアトラスを買収した。現在はアップルのスマートフォン・iPhoneに地図データを供給している。グーグルは衛星画像処理関連の企業を買収するなど、グーグルアースやグーグルマップ等の地図サービスをインターネット上で提供している。

　カーナビゲーションに関する地図では、日本や中国等の一部地域を除き、ヒアの世界市場占有率は8割以上とされる。ヒアの売り上げのうち、半分程度が自動車メーカーや自動車部品メーカーへの販売によるものだ。また、ヒアはアマゾン、ヤフー、マイクロソフトに地図情報を販売している。

ロケーションクラウドというビッグデータビジネス

ヒア本社の車載用ナビゲーション試験装置

　筆者は14年9月、情報通信関連のドキュメンタリー映像作品の企画および番組進行役として、ヒアのベルリン本社を詳しく取材した。その中で、同社がただの“地図屋”ではないことを痛感した。

　ヒアは自社の地図情報サービス事業を「ロケーションクラウド」と呼ぶ。クルマやスマートフォンを通じて収集される利用者の位置情報をビッグデータとして分析し、付加価値を持たせるのだ。

　ロケーションクラウド事業の構成は、大きく3段階に分かれている。まず実走による高精度地図の製作だ。レーダーレーザーとカメラを車体の屋根に装着した車両を約150台導入し、世界中の道を実際に走行してデータを収集している。次に、各国の行政機関等から得た交通信号、標識、道路面の表示、道路面の傾き等の基本データを、自社で構築した高精度地図の上に加えていく。

ヒア本社の中庭の壁に描かれた世界地図

　そして最後に最も重要なのが、ヒアが「ライブロード」と呼ぶ車両の走行データ解析だ。これはGPS等の通信衛星を通じた位置情報だけでなく、アクセル開度、ブレーキによる減速度、ハンドルの切れ角等、ドライバーの運転データを指す。ヒアは旧ナブテック時代を含めて、ドイツ系自動車メーカーおよびドイツの大手自動車部品メーカー・コンチネンタル等を通じて、こうした車両走行データを収集する権利を得ている。

　実際に筆者はヒア本社内でこうしたビッグデータの解析現場を見て、同部署の関係者から詳しい説明を受けている。

　ロケーションクラウドについて、同社幹部は次のように語る。

「アマゾン、マイクロソフト、グーグルと同列のクラウドビジネスだ。その上で弊社は自動車産業とのつながりが強いことを最大限に生かし、今後は自動車関連のビッグデータ事業を拡大させていく」

　なおノキアは13年、マイクロソフトに携帯電話事業を売却している。

自動車産業全体がIoTの一部に

　巨大ビジネスへと成長を続けるヒア。それが今、売りに出されているのだ。そうなれば、IoT（Internet of Things／モノのインターネット）というくくりの中、自動車関連事業者だけでなく、大手IT企業や通信インフラ企業、さらには投資ファンドがヒアへ触手を伸ばすのは当然だ。

　また、欧米経済メディアの報道では、BMW、ダイムラー、フォルクスワーゲンによる「ドイツ自動車連合」として、ヒア買収の動きもあるという。

　株価総額で2000億円程度のヒアだが、14年売り上げは前年比6％増の約1200億円。「少なくとも株価総額の倍額での売却が妥当」（欧米経済メディア）と目されている。

　今回のヒアの争奪戦は、自動車産業全体がIoTの一部へと転換する大きなキッカケになるだろう。
（文＝桃田健史／ジャーナリスト）

KADOKAWAの書籍

　大手出版社KADOKAWAが、インターネット通販大手アマゾンジャパンと書籍や雑誌の直接取引を始めている。従来は取次といわれる日本出版販売やトーハンなどの卸を経由して、アマゾンに書籍や雑誌を卸していた。このKADOKAWAの施策は、差別化として他出版社に優位に機能するだろうか。

　そもそも差別化が機能するには、以下の3つの要素が必要である。

（1）顧客に「有意差」を感じさせること
（2）簡単に真似されない差別化を実現すること
（3）次から次へと差別化を実現すること

　差別化を感じるのは「企業」ではなく「顧客」である。だから、企業が「この施策は差別化できている」といくら言っても、顧客がそれを他企業の施策と比較して「有意差」＝「意味のある差」として感じないと、差別化は機能しない。

顧客にとっての有意差

　では、今回のKADOKAWAの施策は、顧客にとって有意差があるものだろうか。

　取次を経由しなければ、その分KADOKAWAからアマゾンへ書籍や雑誌が早く届くだろうが、既刊の場合、もともとアマゾンに在庫があることも多い。なので、バックヤードでKADOKAWAとアマゾンの連携が進んだとしても、顧客の目からみればサービスレベルはあまり変わらない。だから顧客は有意差を感じないだろう。

　もっとも、人気のある新刊が出た場合、アマゾンにとっても顧客にとってもメリットはある。アマゾンは在庫リスクを考え、他の書店と比べれば数量は多いものの、新刊の納入量はある一定程度しかないからだ。そのため、人気のある新刊が出た場合、たいてい発売から数日で在庫切れを起こし、1週間程度それが続くこともある。著者や出版社からしてみれば、せっかくの販売機会をロスしていることになるし、それはアマゾンにとっても同様である。

　よって、人気のある新刊が出て、在庫がなくなり販売機会を逸している場合は、今回の連携はKADOKAWAにとってもアマゾンにとっても、そして顧客にとっても「意味のある差」になるだろう。しかし、このような連携はないよりあるほうがもちろんよいのだが、顧客にとって「有意差」を感じさせるかというと、限定的であるといえる。

KADOKAWAにとって差別化になるのか

　一方、簡単に真似されない差別化かどうかという観点ではどうだろうか。

　これはKADOKAWAに追随する出版社が現れるかどうかで決まる。既存の取引関係を崩すのは、出版社にとっても覚悟のいることであり、そう簡単に判断できない。だから、同社に追随する出版社が現れなければ、簡単に真似されない差別化ということになり、同社の今回の施策は、差別化として機能し続けることになる。

　しかし、出版社のうち数社が同じように取次を経由しないという決断をすれば、おそらく雪崩を打つように多くの出版社が追随するだろう。そうなると、簡単に真似される差別化ということになり、今回の施策は差別化として機能しないことになる。したがって、この施策が差別化として機能するかどうかは、多くの出版社が取次を経由しないという意思決定をするかどうかで決まることになる。

　今回の施策は、KADOKAWA側からみれば取次の中抜きということになるのだが、アマゾンからみれば取次機能の内製化ということになる。取次も高い在庫機能を持っているが、アマゾンも同様なので、アマゾンからしてみればKADOKAWA以外にも直接取引をする出版社を増やし、取次機能を内製化していきたいという考えなのだろう。

　それにしても、こういう施策を打てるアマゾンはすごい。というのも、取次業界2強の日本出版販売、トーハンとアマゾンは、取引関係を持っているからだ。アマゾンにとって取次は、パートナーであると当時にライバルでもある。言い換えれば、アマゾンは右腕で取次と握手をし、左手でケンカをしているようなものである。

したたかなアマゾンの戦略

　では、なぜアマゾンにこういう施策ができて、他の書店にはできないのだろうか。

　それは、出版業界の構造に原因がある。出版業界は、出版社→取次→書店という流通構造で顧客に書籍や雑誌が届けられる。それぞれの売上高を見ていくと、出版社上位の講談社、集英社、小学館が1000～1200億円。取次は寡占状態にあるので、上位の日本出版販売やトーハンが5000～6000億円、書店上位の紀伊國屋書店や丸善が1000億円前後である。

　つまり、（1）中堅企業が集まる出版社、（2）寡占状態なので大企業の取次、（3）中堅企業が集まる書店という構造になっているので、流通の支配権は大企業の取次にあった。

　しかし、アマゾンは書籍部門の売り上げは明らかになっていないものの、12年の国内売上高は約7800億円。取次大手とも十分な交渉力を持てるだけの企業規模だといえる。

　今回の施策をKADOKAWA側からみると、差別化として機能するかどうかはまだ判断できないが、アマゾン側からみると、取次をコントロールしながら自社に優位な取引を拡大していく意味のある施策になるといえるだろう。

　新聞や雑誌である施策が取り上げられている時には、その論調とは立場を変えて考えてみるとよい。今回の場合は、KADOKAWA寄りの立場で解説される報道が多いが、それをアマゾン寄りの立場で考えてみるのだ。立場を変えて考えることにより、その施策は誰にどのような意味があるのか、新たな発見をすることができる。
（文＝牧田幸裕／信州大学学術研究院＜社会科学系＞准教授）

トヨタ自動車「ミライ」

　昨年12月にトヨタ自動車が発売した、世界初の市販用量産型燃料電池車（FCV）「MIRAI（ミライ）」。その公道試乗会が行われた。実用化は程遠いと考えられてきたFCVだけに、「本当に水素だけで走るクルマが世に出るのか」と耳を疑った人もいるのではないだろうか。かくいう筆者も最初にミライを試乗した際に、実用化が近いと確信できる完成度の高さに驚かされた。電気自動車嫌いの筆者でも「欲しい」と思った理由を、試乗会で得た印象をもとに簡単にリポートしよう。

　FCVはスタックと呼ばれる装置で水素と酸素を化学的に反応させて発電し、その電気でモーターを回して走行する。仕組みとしては電気自動車（EV）の親戚といっていい。EVはバッテリーに貯めた電気で走り、FCVは水素で発電して走る。それだけの違いだ。ただし、FCVはEVと比べて圧倒的に航続距離が長く、充填時間（70MPaの高圧水素を充填した場合）も3分程度と、ガソリン車並みの性能を誇る。水素はエネルギーキャリアとして優秀なのだ。

　ミライの心臓部ともいうべき駆動部のうち、スタックはトヨタ独自開発によるもので、センターコンソールの床下に配置される。出力はスタック（発電装置）で155ps（仏馬力）、モーターで154psを絞りだす。モーターの最大トルクは335Nm（ニュートンメートル）となる。これは3.5リッターV6エンジンに匹敵する出力だ。これらパワートレーンの物理的なサイズはV6エンジンよりもやや大きいが、スタックとモーターなどを分散してパッケージできるので、新しい自動車の設計が可能となっている。

　また、駆動はフロントタイヤが担うが、内燃機関の前輪駆動車（FWD）と違うのは、前後重量配分がフロント58％、リヤ42％であるということ。通常のFWDでは6割を超えることがほとんどだから、ミライはバランスに優れているといえる。しかも低重心なので、安定性と乗り心地のバランスは非常に良かった。

　実は、FCVの基盤技術はトヨタのハイブリッドシステムである。交差点で止まると、アイドリングストップと同じようにスタックは発電を停止する。走り始めは「プリウス」と同じように、ニッケル水素の二次バッテリーに貯められた電気を使用し、スピードが上がってくると再びスタックが発電を始める。そう、ハイブリッドシステムが下敷きなので、制動エネルギーを回収する回生ブレーキもしっかり活用できるのだ。

　ミライは確かに大出力の駆動部を持つ。しかし高圧水素タンクは約5kgの水素を充填でき、水素1kgで100km以上も走行できるので航続距離の心配はない。先日水素ステーションを取材したが、水素の料金は1kg当たり約1000円である。高速道路での走行も得意だし、航続距離も長いので、走行中ストレスを感じることはない。内燃機関がない分、エンジン音がしないこともFCVの特徴だ。試乗用のコースではロードノイズが耳に残ったが、製品版では魅力をさらに高めるべく、遮音対策を進めていることだろう。

　もう一つ気になったのは、水素スタンドの探し方だ。しかし、そこはぬかりなかった。チームジャパンの取り組みの一環として、ナビアプリやスマホアプリで検索できるようになっていたのだ。これからの課題は、水素スタンドの整備だ。そのテーマについては、次回以降詳しく見ていきたい。
（文＝清水和夫／モータージャーナリスト、日本自動車研究所客員研究員）