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●この記事のポイント
・世間一般ではChatGPTが広く普及しているが、大企業ではCopilotが多く導入されるなど、生成AI利用は多様化している。
・Copilotは既存業務との親和性と統制のしやすさが強みだが、費用対効果への疑問も残る。
・今後は生成AIが「作業を代替する道具」から「知識を継承する基盤」へ進化する見通し。

　生成AIの企業導入が急速に広がるなか、マイクロソフト「Copilot」、OpenAI「ChatGPT」、グーグル「Gemini」、アンソロピック「Claude」などのツールが浸透しつつある。AIは業務効率化の切り札として注目を集める一方で、「本当に成果を上げているのか」という冷静な視点も増えている。

　2025年の流行語としてChatGPTを指す「チャッピー」がノミネートされているように、一般的にはChatGPTの普及率が圧倒的に高いが、企業、特に大企業ではCopilotの導入率が高い。その背景には、ツールの“親和性”と“組織文化”の違いがあると専門家は分析する。

●目次

• Copilotが大企業に好まれる3つの理由
• 中小企業で注目される「LINE AI」
• 大企業が「自社AI」へと動く背景
• 生成AIの次なる焦点：「コーザルAI」と「専門知識化」

Copilotが大企業に好まれる3つの理由

（1）既存業務の延長で導入しやすい
　Copilotは、Word・Excel・PowerPoint・Outlookといった既存のオフィスツールに自然に組み込まれている。たとえば、Excelでのデータ分析やレポート作成、PowerPointでのスライド生成、Outlookでのメール下書きなど――社員が日常的に使っているソフトの延長でAIを活用できる。

「Copilotは“新しいシステム”を導入する感覚ではなく、“既存のOfficeにAIがついた”だけ。社員教育コストがほとんどかからないのが最大の利点です」（ITジャーナリスト・小平貴裕氏）

　AI導入の最大の壁は「社員が使わないこと」だ。Copilotはその障壁を最小化した。

（2）セキュリティポリシーとの整合性
　多くの大企業は、海外製AIの利用に慎重だ。ChatGPTなどの外部AIでは機密情報の取り扱いリスクが懸念されてきた。その点、Copilotは企業アカウントと連携し、アクセス権や内部データの範囲を統制できる。セキュリティ監査を通過しやすく、社内規定を変えずに導入できるのも大きい。

（3）コストよりも「統制」を優先する組織文化
　中堅・中小企業では「無料で使えるChatGPT」で済ませることも多いが、大企業では一律導入と統制が重視される。「全社員が同じAI環境で作業することで、社内ドキュメントの品質を均一化できる」という期待もある。AIを“個人の道具”ではなく、“組織のインフラ”と捉える発想だ。

中小企業で注目される「LINE AI」

　しかし、導入企業の一部では「想定ほど生産性が上がらない」という声も出ている。

「確かに提案資料のたたき台は早くなるが、内容の正確性をチェックする時間は減っていないとの指摘も多い。結局“人が整える”必要があるというのが実情」（同）

　AIの提案内容を過信し、誤ったデータをもとに意思決定をするリスクも指摘される。加えて、Copilotを利用するための追加ライセンス費用（数千円／月）を負担に感じる企業もある。「全社員分のライセンス導入は難しい」として、限定部署での実証運用にとどまるケースも少なくない。

　一方、中小企業ではLINE AIの導入障壁が低い。トーク画面上で自然に利用でき、社内チャットの延長として「AIに相談する」感覚で業務が進む。特に、資料要約・メール文面作成・顧客対応のテンプレ生成といった軽業務に強みを持つ。

「専門的なITスキルがなくても、“聞くだけで答えてくれる”のが魅力」（同）

　また、LINE AIは個人利用と業務利用の境界が曖昧で、トライアル導入しやすい。「特定の業務で試して、成果を見ながら拡大する」スモールスタート型の運用ができる点も中小企業向きだ。

大企業が「自社AI」へと動く背景

　興味深いのは、Copilot導入と並行して「自社開発型AI」を模索する動きが広がっていることだ。トヨタ、NTTデータ、三菱UFJなどはそれぞれ独自の生成AI環境を構築し、社内文書や議事録、FAQデータを学習させている。背景にあるのは、海外製LLM（大規模言語モデル）への情報流出懸念だ。特に製造業や金融業では、知的財産や顧客データの取り扱いに厳格な基準があり、「国内で閉じたAI環境」が求められている。

　この潮流は政府方針とも合致する。経済産業省や総務省は国産LLMの開発支援を進めており、NEC、NTT、富士通などが日本語に強い生成AIを次々と発表している。「AIの国産化」は単なる技術選択ではなく、情報主権の確保という政治経済的な意味も帯びている。

　企業がAIを導入する際、単に「どのツールを使うか」だけでなく、AIをどう位置づけるかが問われている。つまり、AIを「業務効率化ツール」として使うのか、「知的資産化の基盤」として使うのか、で戦略は大きく異なる。

　たとえば、社員が日々の業務で生成AIを使ってメモや報告書を作成し、それが蓄積されると、企業独自のナレッジベースが形成される。その知識をAIが学習・再活用する――そんな循環が生まれれば、単なる時短ではなく「組織知の進化」につながる。

　だが、実際にはこの“知識の共有”が難しい。多くの企業では、AIで生成した内容が個人のパソコンやチャット内にとどまり、再利用されていない。AI導入の真価を発揮するには、ナレッジ共有の仕組みを再設計する必要がある。

生成AIの次なる焦点：「コーザルAI」と「専門知識化」

「次のステップとして注目されているのが、因果関係を理解する『コーザルAI（因果推論AI）』です。単なるテキスト生成ではなく、『なぜその結果が導かれたのか』を説明できるAIが、専門知識継承や意思決定支援に活用され始めているのです。熟練者の暗黙知を因果モデル化し、組織の“知”をデジタル資産化する取り組みも進んでいます」（同）

　つまり、生成AIは今後、「作業を代替するAI」から「知識を継承するAI」へと進化していく。その過程で、企業は再び「どのAIを使うか」ではなく、「どんな知を残すか」を問われることになる。

　AI導入はゴールではない。「AIを使うこと」自体よりも、「AIによって何が共有・継承されるのか」を見据えた戦略こそが、企業の競争力を左右する。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

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●この記事のポイント
・資生堂が２期連続・過去最大の赤字に転落。高価格帯への集中や海外M＆A戦略が裏目に出た背景は何があるのか。
・ヒット商品不在や中国市場の低迷など外部要因も重なり、ブランド再構築とマーケティングの再定義が急務となっている。
・再生の鍵は「中価格帯」再強化とAI活用によるデータドリブン経営。感性と構造を融合できるかが復活の分岐点となる。

　11月10日、資生堂は2025年度の純利益が520億円の赤字になる見通しを発表した。２期連続の赤字であり、過去最大の損失となる。さらに今年12月に200人前後の希望退職も募集することも合わせて発表した。世界的に知られる化粧品大手であり、国内外で“ブランド経営の成功例”とされてきた資生堂に、何が起きているのか。

　同社は2021年、「選択と集中」を掲げ、日用品やマス向けコスメ事業から撤退。長年親しまれてきた「TSUBAKI」「専科」「AQUALABEL」などを含む事業を売却し、世界の高級ブランドに並ぶプレミアム領域へと経営資源を集中させた。しかし、その決断から4年後、資生堂は深い業績の谷に直面している。

●目次

• 「選択と集中」がもたらした副作用
• マーケティングは本当に失敗だったのか
• 再生のカギは「中価格帯」と「ローカル適応」か
• 復活への条件──「感性」と「構造」の再融合

「選択と集中」がもたらした副作用

　資生堂の2020年代前半の経営戦略は明確だった。「グローバルプレステージ市場で、ラグジュアリー化粧品ブランドとして生き残る」。このために、同社はD＆G（ドルチェ＆ガッバーナ）など複数のブランドとのライセンス契約を終了し、高価格帯の自社ブランドに注力した。

　だが、結果は逆風となった。2019年以降に実施された海外M＆Aでは、買収先の減損処理が相次いだ。今回の赤字の主要因も、同年に買収した米国の化粧品会社に関する減損である。

　一方で、売却された事業群──特に「TSUBAKI」を含む日用品事業を引き継いだファイントゥデイ（旧ファイントゥデイ資生堂）は、堅実に黒字を確保し、東証プライム上場を視野に入れるまで成長している。皮肉にも、手放した事業が成果を上げ、残った中核事業が苦しむ構図が浮かび上がる。

　資生堂の業績悪化を語るうえで、外部環境の変化も欠かせない。同社が収益の柱としてきた中国市場が、近年の景気減速や消費者の購買行動変化により停滞している。特に高価格帯の化粧品は“自分へのご褒美消費”の対象から外れ、地場ブランドや韓国勢に押される構図が鮮明だ。

　また、グローバル市場全体で見ると、「SK-II」「エスティローダー」「ディオール」など競合ブランドが強いマーケティングと新商品投入を続けるなか、資生堂のヒット商品は近年少ない。ブランド再構築の途中で、消費者に鮮烈な印象を与える“旗艦商品”を欠いているのが実情だ。

マーケティングは本当に失敗だったのか

　資生堂の経営は長らく「マーケティング主導型」と評されてきた。その象徴が、コカ・コーラ社で世界的なブランドマネジメントを手がけた魚谷雅彦氏の登用である。2014年に社長に就任して以降、魚谷氏はブランド戦略を軸に、デジタルを活用したマーケティングやグローバル統合を推進してきた。

　ただし、今回の赤字を単純に「マーケティングの失敗」と断じるのは早計だ。実際、資生堂はSNSキャンペーンやデジタルCRMの導入で一定の成果を上げており、ブランド認知度やエンゲージメント指標は悪化していない。問題はむしろ、マーケティングが効率的に作用するための“土台”──商品開発、流通戦略、地域特性への適応──が十分に連動していなかった点にある。

　近年の資生堂は「ブランドポートフォリオの再編」という大命題に追われ、社内リソースの多くが構造改革に向けられた。その結果、現場の顧客接点から得られるデータや市場感覚をプロダクト戦略に反映するサイクルが弱まったとの指摘もある。

　資生堂は2010年代後半から海外M＆Aを積極化させた。米BareMineralsやNARSなどを傘下に収め、欧米の高級コスメ市場に足場を築こうとしたが、収益性は長く安定しなかった。特にコロナ禍では海外店舗の閉鎖や観光需要の消失が直撃し、巨額の減損を迫られた。これにより、成長ドライバーとしてのM＆A戦略は転機を迎えている。

　一方で、売却益を原資に財務体質は改善しており、手元資金の厚みは一定の安心材料となっている。資生堂は今後、買収依存ではなく、既存ブランドの磨き上げと研究開発への投資を軸に再成長を図るとみられる。

再生のカギは「中価格帯」と「ローカル適応」か

　資生堂の再成長の方向性として有力視されるのが、「中価格帯」の再強化と「ローカル適応戦略」である。

「グローバル市場では、ラグジュアリーとマスの“二極化”が進む一方で、中間価格帯をうまく押さえた企業が安定的な収益を確保しています。韓国のアモーレパシフィック、フランスのロレアルなどはその代表例です。

　また、近年はローカル発ブランドの価値が再評価されています。資生堂は世界中に研究拠点を持っているものの、各国市場に根ざしたプロダクト開発・広告展開を徹底できているとはいいがたいのが実情です。たとえば、タイやインドなど新興国市場では、美白やスキンケアよりも『肌の健康』や『自然志向』が重視されており、こうした文化的価値観への適応が鍵を握るでしょう」（戦略コンサルタント・高野輝氏）

　さらに今後の資生堂が避けて通れないのが、AIとデータの活用だ。

「化粧品業界では、AIによるスキンケア分析やパーソナライズド提案が急速に普及しています。ロレアルはAI肌診断アプリ『ModiFace』でデータを蓄積し、顧客体験を深化させています。資生堂も同様にAIスキンケア診断を提供していますが、現状ではマーケティング活用が限定的です。

　AIを顧客接点と商品開発の双方に統合すれば、従来型の『感性マーケティング』から『データ×感性』の新しいブランド戦略への転換が可能となります。研究開発・販売・広告をデジタルで一気通貫させる体制が整えば、収益構造の改善スピードは格段に上がるでしょう」（同）

復活への条件──「感性」と「構造」の再融合

　競合他社の動きを見ても、資生堂の立て直し余地は小さくない。

「花王は『エスト』や『ソフィーナ』などの高価格帯を維持しつつ、生活領域全体でのブランド価値向上を進めています。コーセーは『雪肌精』を軸に海外展開を強化し、アジア市場での認知を拡大しています。いずれも高級ブランド一本足ではなく、複数の価格帯でリスク分散を図る構造となっています。

　資生堂もその点で、再びミドルレンジに一部参入する柔軟なブランド設計を検討すべき段階にあるといえます」（同）

　国内の消費構造が変化するなか、デジタル経由での販売・顧客接点の多様化も進んでおり、従来の百貨店モデルに依存しないチャネル戦略が不可欠となる。

「資生堂が再び輝きを取り戻すために必要なのは、マーケティングの再構築ではなく、感性と構造の融合です。同社の強みである『美意識』『ブランド物語』『クリエイティブな表現』は、いまも世界最高水準です。これに、経営構造の合理化、データ活用、人材のグローバル流動性を組み合わせることで、再成長の芽は十分にあると考えられます。

　特に、デジタル世代の女性やZ世代男性を含む新市場に対して、資生堂が『自分らしさを表現するためのブランド』として再定義できれば、再浮上の可能性は高いでしょう。その際に重要なのは、過去の成功体験に依存せず、『顧客の変化を美しく取り込む企業』へと進化する意思です」（同）

　今回の赤字は、単なる経営の失敗ではない。グローバル化と市場多様化が進む中で、従来型の成功モデルを一度リセットし、再構築を迫られた結果である。選択と集中の戦略が短期的には業績悪化をもたらしたとしても、その先に資生堂が「新しい美の定義」を再創造できるかどうか。

　2020年代後半の資生堂に求められるのは、ブランド力とマーケティング力の再統合──「美とデータ」「伝統と変革」を両立させる経営力である。この難題を乗り越えたとき、資生堂は再び“世界で最も美しい企業”として市場に帰ってくるかもしれない。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）