●この記事のポイント
・any社が主催した「知識創造DAY 2025」では、JR東日本や東急建設から、AIナレッジプラットフォーム「Qast」による実践的なナレッジ活用が紹介された。
・キーエンス、Archetype Venturesがナレッジの価値転換を議論。共有文化やマネジメントの重要性が企業価値を高める鍵であると指摘された。
・基調講演では楠木建氏と中村憲剛氏が登壇。AI時代における知識創造の本質と、組織哲学を継承するリーダーシップの在り方を語った。
11月5日に「知識創造DAY 2025 -ナレッジの資産化が、企業の未来をつくり出す-」が開催され、スポーツ界や経営の最前線で活躍する登壇者たちが一堂に会し、「問い」を起点に有識者の知見を引き出し、組織変革や業務改善に直結する実践的なナレッジが共有された。
本カンファレンスには「問いが深まれば世界が変わる」というコンセプトが掲げられ、AIが答えを導き出せる時代だからこそ、「何を問うか」という視点が企業の未来を左右すると示された。同社の「Qast」は、社内に散在する情報や個人のノウハウをAIで迅速に集約・構造化し、誰もが活用できるナレッジの資産化を実現する。吉田和史代表は、「問いがナレッジを生み出すという確信こそQast開発の原点」と語った。
●目次
本イベントのプログラムは、企業講演と基調講演を組み合わせて構成。企業講演では日本を代表する企業が実践事例を公開し、ナレッジマネジメントの最前線を「体験」できる場となった。
企業講演では、JR東日本盛岡支社の佐々木大輔氏と東急建設の坂本太我氏が登壇し、「推進担当者が語るナレッジマネジメントの変革プロセス」をテーマに講演。
JR東日本盛岡支社では、現場からの問い合わせ対応の効率化と知識の資産化を目的にQastを導入。AIが質問履歴を学習し、同様の質問に自動回答する仕組みにより、情報共有の負担軽減につながった。佐々木氏は「やりとりの中で誰かの役に立ちたいという思いが見える化されることこそ魅力」と語った。
東急建設では、膨大な技術情報を現場で活かしきれないことが課題となっていた。Qastの導入当初は、高度な機能を使い込むよりも気軽な投稿から運用をスタート。社員が無理なく利用を広げられたことが、ナレッジ共有文化の定着に寄与したと紹介された。
続くセッションでは、キーエンスの柘植朋紘氏とArchetype Venturesの福井俊平氏が登壇し、「知識創造で実現する企業価値向上」をテーマに議論が展開された。
柘植氏は「知（ナレッジ）の共有はキーエンスがもっとも力を入れる取り組み」と述べ、社員一人当たりが生み出す付加価値の向上を重視していることを紹介。ナレッジを共有しながら、全員で科学する企業文化を強調した。
福井氏はベンチャーキャピタルの視点から、ナレッジを価値へと変換できる企業の共通点について、「一人で得られるナレッジには限界があると理解している」と指摘。「蓄積された知識をシェアし、マネジメントしやすくすることが重要」と、未来志向の事業成長に向けた視点を示した。
基調講演には、一橋ビジネススクールの特任教授の楠木建氏、元サッカー日本代表の中村憲剛氏が登壇。経営戦略の第一人者である楠木氏による講演では、「ナレッジが生み出す競争戦略」をテーマに、歴史的な経緯からナレッジがどのように生まれてきたかを紐解いた。
講演の中で楠木氏は、AIに関連して語られる「ナレッジ」の多くが実際には「情報」にすぎないと指摘。「AIは便利ですが、人間が関わってはじめて知識となる」「AIは自己完結的に知識を創造することは、定義上できない」と述べ、AIが発達した現代だからこそ、人間による知識創造やナレッジマネジメントの重要性がいっそう高まっていることを示唆した。
続いて、元サッカー日本代表で現・川崎フロンターレのリレーションズオーガナイザーの中村憲剛氏は、「サッカークラブから学ぶ、フィロソフィーの系譜」をテーマに登壇。1997年のクラブ創設以来、積極的かつ攻撃的なプレースタイルがどのように受け継がれてきたか、クラブ哲学の継承について自身の経験を交えながら振り返った。講演では、クラブの哲学が組織にどう根付いているか、組織経営にも通じる「知の継承」の実例として紹介された。
川崎フロンターレでは、トップチームからアカデミーまで指導方針を一貫させ、育成選手がトップでも同じスタイルを体現できる仕組みが構築されている。中村氏は「三笘選手など、日本代表に選出されるフロンターレ出身選手が年々増えている。トップが結果を残すことで、育成世代にも明確な道筋が示される」と語る。
また、クラブの大きな強みとしてファン・サポーターとの一体感を挙げている。2000年J1昇格後に一年で降格を経験したが、翌年のJ2再スタートでは地域との交流を強化。これによりスタジアムの空席が減り、選手の士気向上にもつながった。ファンとの絆は選手や監督が入れ替わってもクラブスタイルが揺るがない要因のひとつとなっている。
「攻撃的なサッカーはクラブの根幹であり、サポーターからの期待も大きい。スタジアムには、攻撃的でなければならないという空気が生まれ、それが選手にも伝わり、『1-0で勝って終わればいいはずなのに、もっと得点を奪いにいく』気持ちが自然に芽生える」と中村氏は説明。トップが揺るがぬ姿勢を示し、ファンの応援を受けて選手がプレーする。この循環がクラブのスタイル継承につながっている事実が示された。
さらに、企業などへの示唆として、個人と組織の成長について問われると、「個と組織は一体であり、どちらも大事。個の成長が組織を押し広げることもあれば、逆に組織がしっかりしていれば個が伸びることもある」と語った。
自身の経験では、2014年の風間八宏監督が着任した際「組織なんて気にしなくていい、まず一人ひとりがうまくなってほしい。個が天井知らずに伸びれば、組織も天井知らずになる」という言葉が印象に残ったという。それまでプロサッカー選手は組織の中で成長するものと捉えていたが、個が先に磨かれてもいいのだと気づき、今の指導でも自立した選手の育成を重視していると語った。
「また、クラブの調子がよい時とそうでない時の違い」と問われた際には、2017年のクラブ初タイトル獲得の裏側に触れた。鬼木達也監督のもと「得点は取るが、失点は許さない」という方針に切り替わったことで守備意識が格段に向上し、チーム全体で厳しさをもって戦えたことが大きかったと振り返る。「それまで攻撃重視で守備が手薄でも大きな叱責はなかったが、監督交代を契機に選手の守備意識も高まり、怠慢なプレーが際立つようになったことでチーム全体が引き締まった」と述べた。
一連の講演は、個人と組織の在り方や明確なリーダーシップ、そして知の継承という観点で、クラブ運営のみならず企業経営にも通じる実践的なヒントを提供する内容となった。
本イベントでは、企業・スポーツ界それぞれの実践者が、現場で培ったナレッジや組織の一体感のつくり方について具体的な体験を交えて紹介された。AIや仕組みだけではなく、人による知識や経験の積極的な共有こそが企業やチームの成長、変革の原動力であるという気づきが得られる機会となった。
（取材・文＝福永太郎）
●この記事のポイント
・フジ・メディアHDは広告回復と動画配信・不動産事業の伸長により業績予想を上方修正。財務体質も業界最高水準で、再成長の兆し。
・地上波依存から脱却し、「配信×IP×不動産」の三本柱による経営転換を進行。守りのコスト削減から選択的成長フェーズへ。
・広告市場の再構築と若手主導の制作改革により、フジテレビは“放送局”から“メディア総合商社”への変革を目指している。
フジ・メディア・ホールディングス（以下、フジHD）は11月10日、2026年3月期連結業績予想を上方修正した。営業損益は従来予想より15億円改善の105億円の赤字、最終損益は185億円の黒字へと転じた。経営不祥事に伴うCM出稿減など逆風が続くなか、動画配信事業やIP（知的財産）ビジネスが堅調に伸びたこと、さらに広告収入が想定以上に回復したことが主因だ。
とはいえ、フジテレビ単体では依然として厳しい。2025年度上期の売上高は前年同期比47.5％減の606億円、最終損益は301億円の赤字。キー局最下位とされてきたテレビ東京HDが同期間に売上799億円、純利益49億円を確保したことと比較すれば、単体ベースでのフジテレビの地盤沈下は明らかだ。それでも、連結ベースでは売上減は1％にとどまり、グループとしては一定の持ちこたえを見せた。
●目次
広告市場は長らくテレビからネットへシフトしてきた。電通の「日本の広告費」（2024年版）によれば、テレビメディア広告費は前年比97.8％、一方でインターネット広告費は前年比113.4％と拡大を続ける。
それでも、フジの広告出稿が回復した背景には二つの要因がある。
「第一に、地上波の広告信頼性。企業にとってコンプライアンスリスクを避けたい局面では、SNSや動画広告よりも『一定の編集基準を持つテレビ』に出稿するほうが安全だと判断する傾向が再び強まっています。
第二に、タイムCM（番組連動型）の回復。特にドラマ枠やスポーツ中継枠では、リアルタイム視聴が維持されており、ブランド訴求効果を重視する広告主の戻りが見られます。
ただし、単価の回復には時間がかかるので、キー局の広告営業関係者からは『枠自体は埋まりつつあるが、単価は以前より1～2割下げざるを得ない』との声も聞きます。フジの黒字化は、売上回復というよりコスト削減による“守りの黒字”であることを踏まえる必要があります」（戦略コンサルタント・高野輝氏）
フジHDのなかで、明るい材料とされているのが動画配信とIP活用だ。
「同社の動画配信サービス『FOD』は、会員数が2024年度に300万人を突破。売上は前年度比で2桁増を維持しており、TVerとの協業で広告型（AVOD）とサブスク型（SVOD）のハイブリッド収益モデルを強化しています。
また、ドラマやバラエティ番組の海外向けフォーマット販売、人気コンテンツの二次利用（舞台化、グッズ化、YouTube配信）が増加。かつて“お台場発のヒットメーカー”として君臨したフジが、知的財産を再定義し収益化するフェーズに入ったといえます。
特に2025年以降は、生成AIを用いた自動翻訳・字幕生成が進むことで、アジア市場への番組展開コストが急減。TBSがすでに中国・タイ・フィリピン向けに進出しているのに対し、フジは東南アジアを中心としたフォーマット輸出を強化しています」（同）
見逃せないのが、フジHD全体の安定収益源である不動産事業だ。
「台場・青海エリアを中心とした不動産賃貸・管理事業は、連結売上の約25％を占めています。特に『アクアシティお台場』『ダイバーシティ東京』などの商業施設は、インバウンド回復によりテナント収入が堅調に推移しています。
フジサンケイビジネスアイなど新聞・出版関連を含むライツ事業も依然として黒字です。さらに2024年以降は、メタバース型イベントやVTuberコラボ番組など、放送外領域での収益モデルの実験が進んでいます」（同）
これらの動きは、テレビ東京HDが早期に「IP・不動産の複合経営」に転じた成功例に近い。
テレビ業界全体では、視聴率と広告の構造的な乖離が進む。視聴率は世帯単位で下降する一方、TVerなどの同時配信を含む「総接触時間」は増加。つまり、“見ているのにカウントされない”視聴が増えている。
この構造的課題に対し、広告主側では「テレビ×デジタル」の統合指標（クロスメディアリーチ）を重視する傾向が強まり、キー局各社はデジタル営業部門を強化。日テレHDは自社データ基盤「DTCプラットフォーム」を拡張し、TBSは「コンテンツプロデュースカンパニー」への転換を進める。
こうしたなか、フジHDも「放送局」ではなく「メディア総合商社」への変革を打ち出している。
フジHDの2025年3月期連結決算（実績）は以下の通り（IR資料より）。
売上高 約6200億円（△1.2%）
営業利益 約70億円（△35.6%）
当期純利益 約125億円（+10.4%）
自己資本比率 約77%（業界最高水準）
「この『自己資本比率77％』は極めて高いです。つまり、借入金依存度が低く、財務体力は健全。他方で、広告・番組制作費など変動費の圧縮が進んでおり、守りの経営への傾斜も明らかです」（同）
投資家からは、「縮小均衡のなかで利益を出しているが、成長の芽が見えにくい」との評価がある一方で、動画配信や不動産の利益率向上により選択的成長が可能なポートフォリオ企業へと変わりつつある。
フジテレビは過去数年、番組制作費の抑制と同時に中堅層の退職が相次ぎ、「現場の若返り」が進んだ。その結果、FODオリジナルドラマやYouTube番組、TVer連携コンテンツなどで、20～30代プロデューサーの名前が増えている。社内データ分析部門（フジ・デジタルデザインラボ）も拡充され、視聴データ・SNS分析を基にした番組開発体制が確立しつつある。
「これはつまり、“お台場バラエティのノリ”を捨てずに、データとAIで磨き直すという方向性です。生成AIを活用したシナリオ補助、効果測定AIによるCMパフォーマンス最適化など、制作現場のデジタル化が静かに進んでいると考えられます」（同）
「この比較で注目すべきは、フジだけが三事業をバランスよく持つ点です。他局が『放送×配信』に集中するなか、フジは『放送×配信×不動産』で固定費を支え、成長領域に投資できる余地を確保しているのです」（同）
フジテレビは長く「視聴率の凋落」「お台場バブルの崩壊」と揶揄されてきた。だが、収益の多層化と財務の健全性を両立できている唯一のキー局でもある。
もし、CM単価の完全回復がなくとも、動画配信や不動産収益で地上波の赤字を吸収できる体制が整いつつある。地上波を軸に据えた時代は終わった。しかし「テレビ＝巨大な広告プラットフォーム」という構造は変わらない。
の構造を再設計し、次の10年を描けるかどうか――。フジHDの再成長は、「テレビ産業の再定義」の試金石となる。
（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）