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【渡辺氏のプロフィール】

早稲田大学政治経済学部卒業 2014年7月マネジャーを行っていたBiSを横浜アリーナで解散させた後、脱サラ。8月に音楽事務所、株式会社WACKを設立。以後、BiSH、GANG PARADE、EMPiRE、CARRY LOOSE、WAggといった 所属グループのプロデュース、作詞、マネジメントを担当。 近年は自社制作のドキュメンタリー映画の興行やアパレルブランド "NEGLECT ADULT PATiENTS"を立ち上げるなど 音楽のみにとらわれない活動を行っている。 

【尾上氏のプロフィール】

電通入社後、企業広告からまちづくりまで臨機応変なコミュニケーション設計をしている。最近の主な仕事は、ネットフリックス「リラックマとカオルさん」、スクエアエニックス「ドラゴンクエストウォーク」、日清食品「チキンラーメン アクマのキムラー」、東急電鉄「池上線フリー乗車デー」など。ゴンパさんとはファミマなどで、渡辺さんとはバンドのPV制作で絡ませていただいたことがある。

2040年、月には1000人が定住し、年間1万人が訪れる―。

そんな未来を現実にしようとしているのが、世界有数の宇宙ベンチャー企業、ispaceです。電通は、約5年前からispaceと共に事業開発やマーケティングを行うとともに、同社と企業パートナーを結び付ける橋渡し役としてサポートを続けてきました。

ispace CEO 袴田武史氏、電通 ソリューション開発センター コンテンツソリューション部長 後藤光彦氏の対談を通じ、もはや遠い話ではない月面探査事業の今をひもときます。

＜目次＞
▼月面の水資源を活用し「宇宙産業」を創出する
▼非・宇宙企業にこそ、プロジェクト参画の意義がある！
▼「月への物資輸送サービス」をはじめとする、宇宙産業の三本柱
 

ispace袴田武史CEO、電通・後藤光彦

月面の水資源を活用し「宇宙産業」を創出する

後藤：本日は宇宙産業の創出というテーマで袴田さんに伺います。現在、宇宙産業を取り巻く状況はどのようなものなのでしょうか？

袴田：宇宙と聞くと、皆さん遠い世界の話だと思いますよね。しかし、そもそもわれわれの生活は、GPS、気象衛星、通信衛星など、宇宙のインフラによって支えられています。今後はインターネットをはじめ人類の宇宙への依存はますます深まり、「宇宙のインフラ」をいかに効率的に構築するかが重要なテーマになるでしょう。

宇宙探査については、1969年にアポロ11号が月面に着陸してから50年、人類は目覚ましい偉業を達成できずにいました。しかし近年になって技術開発が急加速しており、その中で今改めて「月」が注目されているんです。ispaceでは2040年を目標に、月面に資源採掘エリアを築く「ムーンバレー構想」の実現に向けて動いています。

後藤：人間が宇宙に生活圏を築く、というビジョンですね。ロードマップを簡単に教えてください。

袴田：2020年代に月面に輸送インフラをつくり、高頻度低コストの輸送サービスを展開していきます。そして2030年代には月面で資源開発を行い、2040年代に月で生活する未来をつくるという計画です。

後藤：月の資源として、特に期待されているのが「水」だそうですね。

袴田：月に水が存在すると聞き、驚く方もいるかもしれません。アポロ11号の時代に、月には水の痕跡がないということでほぼ結論づけられましたから。しかしこの10年で再調査が始まり、2018年にはNASAも月に水があることを確認しています。月の砂に氷が混ざっているとされ、その量は数十億トンに及ぶといわれています。

水は人間の生活にも不可欠ですが、それ以上に「水素と酸素に分けて燃料にできる」という点が重要です。月の水を燃料として活用すれば、月をいわば「中継基地」として、宇宙探査やインフラ構築がさらに発展する。月は、宇宙開発における貿易港のような役割を果たすと考えています。

後藤：地球からわざわざ水を持っていくと、輸送コストがかさみますからね。

袴田：そうなんです。水に限らず、地球から静止軌道まで資源を運ぶには、莫大なコストがかかります。しかし、月から直接資源を調達すれば輸送コストは100分の1に抑えられる。経済合理性は圧倒的です。

後藤：今の技術を考えると、「南極よりも月に行く方が楽ではないか」という説もありますよね。南極に行くには自然現象の影響を大きく受けますが、ロケットで宇宙に出られれば、探査機を阻むものはなく、月までスムーズに移動できますから。南極への年間旅行者は約2万人。そう考えると、2040年には年間1万人が月を訪れるというのも絵空事ではありません。

袴田：月を中継基地としての惑星探査、さらに月面観光も当たり前になっていくと考えています。

「水資源」を持った月を燃料ステーションにすることで、人工衛星を使ったビジネスや惑星探査にも大きな可能性が開かれる。

後藤：宇宙産業市場はここへ来て大きく成長しており、2016年はグローバルの市場規模が30兆円、2040年代には少なくとも100兆円規模になると推測されています。投資も活発化しており、2017年には、ispaceが宇宙ベンチャーとしては世界最高額となる103.5億円の資金調達を行いました。INCJ、日本政策投資銀行など政府金融機関だけでなく、電通を含む非・宇宙事業会社からも巨額の投資を受けていますね。

袴田：背景にあるのは、宇宙開発の、国家機関から民間企業へのシフトです。例えばNASAは月の周回軌道上に新たな拠点をつくる「ゲートウェー構想」を主導していますが、これも実は民営化を前提としています。コストを下げるために民間企業の参入を促し、競争環境をつくるべきと判断したのでしょう。

後藤：民間へのシフトは、世界的な潮流といえます。イーロン・マスクのSpaceX、ジェフ・ベゾスのBlue Originと、世界を代表する実業家たちも、莫大な資金をもって宇宙ベンチャーを立ち上げていますよね。民間による宇宙開発事業は、まさに広大なブルーオーシャンだと感じています。

袴田：NASAやJAXAなどが国家として宇宙開発に関わっているだけでは、事業としては成り立ちません。宇宙ビジネスを持続可能な「産業」として確立し、永続的に成長させるには、民間企業の参入が不可欠なんです。

非・宇宙企業にこそ、プロジェクト参画の意義がある！

後藤：2040年の「ムーンバレー構想」に先駆け、ispaceでは現在二つのミッションに取り組んでいらっしゃいますね。

袴田：はい、2023年まで2回の月面探査を行うプログラム「HAKUTO-R」を実施しています。2021年に月面着陸、2023年にローバー（探査車）による月面探査を行う予定です。

このプログラムを前提に、月着陸船「Lunar Lander」、月面探査車「Lunar Rover」の技術開発も進めています。コンセプトは、小型軽量化による低コスト・高頻度の輸送システム。ランダー（月面着陸船）は30キロの荷物を年に数回月面に運ぶことができ、ローバー（月面探査車）は世界最軽量の4キロを達成する見込みです。打ち上げロケットは、イーロン・マスクのSpaceXが開発した「Falcon 9」と契約済みです。

ispaceの月着陸船と月面探査車。パートナー各社を含め、日本のテクノロジーの粋を集めたプロジェクトとなっている。

後藤：「HAKUTO-R」は、すでに多くのコーポレートパートナーの協賛を得ています。JAL、三井住友海上、日本特殊陶業、シチズン時計、スズキ、住友商事がコーポレートパートナー、TBS、朝日新聞、小学館がメディアパートナーとなっています。

袴田：後藤さんをはじめ、電通の皆さんに橋渡し役を担っていただいていますね。パートナー企業には、出資にとどまらず、自社事業を宇宙ビジネスに結び付けるべく、文字通り協業パートナーとしてプロジェクトに参画していただいているんです。

後藤：スポンサーとして「HAKUTO-R」を“応援”するだけでなく、各事業会社の強みを生かし、自ら月面開発に、つまり宇宙産業に“参画”できるスキームを構築しているのが特徴的です。

袴田：そうなんです。例えばJALには、成田空港の整備工場にランダーの組み立て施設をつくっていただきました。燃料パイプの溶接、エンジンに亀裂がないかチェックする非破壊検査などの技術においても、サポートしていただいています。

後藤：JALの整備工場の方は、「まさか自分たちが宇宙開発に関われるとは思わなかった」と話していました。何十年も旅客機のエンジン整備をしてきた方々の技術が宇宙に生かされるわけですから、皆さんうれしそうでした。

JALの溶接技術がHAKUTO-Rのランダー（月着陸船）に生かされている。

袴田：また、日本特殊陶業には電解質に液体を一切使わない全固体電池の実証実験で協力していただきます。昼は110度、夜はマイナス170度という月面の過酷な環境でも、電力を安定的に供給できるかという技術実証です。シチズン時計は、スーパーチタニウム技術をランダーやローバーに応用。スズキにはランダー脚部の構造設計において、小型軽量化と強度の両立のために必要な構造解析の技術で貢献いただいています。

協業は技術面にとどまりません。三井住友海上は、リスク管理での支援として「月保険」を新たに開発していただきます。今年100周年を迎える住友商事は、さまざまな観点から宇宙開発への貢献を我々と共に取り組んでいます。さらなるパートナー企業も募集中です。

後藤：「宇宙開発なんてウチには関係ない」と考える企業も多いのですが、そうではないんですよね。人間が移動し、生活する以上、「地球で必要なもの」は月でも必要になる。つまり、“月×全企業”がビジネスチャンスになり得るわけです。

もちろん電通も例外ではなく、約5年前からispaceと協力体制を築き、事業投資の他に電通が得意とするマーケティング、セールス支援を行っています。さらに地球から月への輸送ビジネスの販売代理店としても協力したいと考えています。

袴田：後藤さんと出会った5年前、ispaceは民間初の月面無人探査コンテスト「Google Lunar XPRIZE」に取り組んでいました。ローバーの開発費、人件費などの調達にとても苦労していたところをサポートしていただきましたね。

後藤：袴田さんは、当時から宇宙産業に“広告モデル”を取り込もうと考えていましたよね。しかも、宇宙系企業だけでなく非・宇宙系企業の支援を必要としていました。電通は国内外の企業とのアクセスに強みがあるので、ispaceとは非常に相性が良いと感じました。

袴田：それから5年で、実体のあるビジネスとしての手応えを感じられるところまで来ました。世界の宇宙ビジネス業界の中で、かなりispaceの名前も浸透してきたと思っています。

5年前、麻布台のビルの一室にオフィスを構えていた時代の貴重な写真。

「月への物資輸送サービス」をはじめとする、宇宙産業の三本柱

後藤：ispaceの柱となる事業についてお聞かせください。

袴田：短期的には、3本の柱を考えています。一つは月面に荷物を運ぶ「輸送サービス」。地球から月面に探査機器などの物資を運ぶ、宅配便のようなシステムですね。

後藤：探査車が1台6トンとすると、非常に大きなビジネスが期待できそうです。

袴田：二つ目は、月面で得られるさまざまな「データ」の提供です。例えば建造物を構築する場合、月面の環境を事前に知っておく必要があります。そういった探査データの他、VRやゲームなどエンターテインメントの領域に活用できる映像データも取得、提供する予定です。

そして最後に挙げるのが、われわれが力を入れているスポンサーシップです。非・宇宙企業が最初に宇宙に関わるきっかけを、ispaceでつくっていきます。

後藤：一つ目の輸送サービスについては、すでに世界が動き始めていますよね。

袴田：はい。ispaceも、NASAが計画する商業月面輸送サービス「CLPS」（Commercial Lunar Payload Service）に参加しています。アポロ11号計画にもソフトウエア開発で参加したドレイパー研究所のチームで、ispaceはランダー、ローバーの設計を行っています。CLPSはNASAが10年間で約3000億円をかける一大プロジェクトなんです。

後藤：「HAKUTO-R」と「CLPS」を並行して進めているんですね。

袴田：NASAとしては、できるだけ早期に月面着陸したいと考えています。というのも、トランプ大統領が2024年の月面有人探査をするという方針を示したんです。当初は2028年と発表されていたのに、4年も早まりましたので、「HAKUTO-R」における月着陸の計画も早めることになりました。急きょの前倒しになりましたが、ポジティブに受け止め、迅速に対応しようと考えています。

後藤：宇宙開発には、アメリカをはじめ、中国やインドといった強力なライバルもいますが、どのように見ておられますか？

袴田：確かに、ある意味では脅威なのですが、新しい宇宙産業をつくるには“競争”だけでなく“共創”も重要です。これから先、宇宙をめぐる国同士の争いをなくすには、なんらかの国際的な合意事項が必要となります。その枠組みをつくるに当たり、「日本の民間企業」が果たせる役割は大きいと思うんです。

そもそも宇宙の資源は、国連が定めた宇宙条約により、国家では所有できないことになっています。しかしアメリカの連邦法では、民間企業であれば宇宙の資源を所有・売買してよいと定められていて、国際的な議論もその方向で進み始めているんですよね。そういう意味でも、超大国同士が正面切ってやり合うよりも、日本の民間企業が主導権を握って話し合うことが解決に最も近いと思います。

後藤：宇宙開発は、民間企業にとって今や避けて通れないビジネスになりつつあります。成長領域として資金が投入され、技術開発も加速度的に進化しています。何より、社会的意義が重要性を増しています。資金、技術開発、社会的意義という三つを掛け合わせると、新しい巨大産業が生まれてくる。電通としても、さらに注力していきたいです。本日はありがとうございました！

新著『通年採用時代の就活デザイン』（白桃書房）と連動した連載コラム。2回にわたり（第1回・第2回） 、就活で自分の魅力を伝えるためには、「ショートケーキ思考」が必要なことを述べてきました。最終回は、ショートケーキの「真っ赤ないちご」に当たるバズワードについて触れます。

2万人のエントリーに埋もれない秘訣

就活で何といっても頭を抱えるのは、他の就活生の中に自分が埋もれてしまうことです。他の就活生と「ダイレクトな差別化」を図るためにはどうすればよいか？多くの学生が悩んでいます。

人気企業の場合、毎年2万人のエントリーに対し、最終的な採用人数は150人前後のところもあります。130倍以上もの倍率を潜り抜けて内定をもらうには、他の就活生と差別化できる自分自身のコンセプトが必要です。「ショートケーキ思考」において、私はそれをバズワードの「イチゴ」と呼んでいます。

ケーキ屋さんで商品を選ぶとき、決定打の一つになる直感的なインパクトとして、「装飾のクマがかわいかった」「大きなイチゴがおいしそうだった」などの理由があるはず。就活においても、真っ赤なイチゴのような「自分を印象づける何か」が必要です。

広告に例えると、バズワードは「見出し」または「キャッチコピー」です。「あなた」という広告に目が留まるかどうかの50％、多くて75％以上は、見出しで決まります。目に留まらなければ2万人のエントリーの中に埋もれて終わってしまうでしょう。

ただし誤解しないでほしいのは、バズワードが生きるのは、前回お話しした、ショートケーキ思考の生クリームに当たる「クリエーティブ・ブリーフからなるロジック」と、弾力のあるスポンジに例えた「自分の経験から得たしっかりとした根拠」があってこそ。これらがなければ、いくら印象に残るバズワードをアピールしても中身がないことになってしまいます。

セルフ・ブランディングの顔は「バズワード」

では、「バズワード」をどのように考えていけばいいのでしょう？書籍の中で詳しく説明していますが、ここでは根本的な考え方をお伝えします。

皆さんは「自己PR」と「セルフ・ブランディング」の違いを考えたことがありますか？実は、この二つは似て非なるものです。

まず、「自己PR」のPRは、Public Relationに由来し、「相手との良い関係づくり」というのが元の意味です。就活における相手とは、企業や採用担当者。彼らに自分を理解して受け入れてもらうためには、彼らのニーズに合ったこと、つまり自分はその会社に必要であることをアピールしなくてはなりません。

一方で「セルフ・ブランディング」の「ブランド」とは、類似したものを区別するための要素です。就活においては学生同士が、自分と他の就活生を差別化するために必要です。「セルフ・ブランディング」のメインは「自分らしさの演出」で、自分の個性（ウリ）が表現できれば目的達成となります。

つまり、「自己PR」では、他の就活生との差別化はできません。「御社にとって私は必要な人材です」というのはみんな言っていること。自分にしかないものを言うのが差別化で、それは「セルフ・ブランディング」でしか実現できないのです。

採用面接での自己紹介は、「セルフ・ブランディング」と「自己PR」を行う時間。面接では、まず自分が何者なのかという「セルフ・ブランディング」を話してから、自分がいかに御社のニーズにマッチングしている人材かという「自己PR」に移ると効果的です。

そして「セルフ・ブランディング」の顔となるのが、バズワードです。短い一言で自分を表現するとき、その言葉にはいろいろな意味が込められています。より凝縮させた言葉で自分を表現した方が、面接官を飽きさせることなく、印象づけることが可能になります。

バズワードを考えるときは、企業や業界のインサイトと自分独自の強みを深掘りして考えなければなりません。ポジティブに自分を目立たせることで、相手に自分を印象づけ、採用される決め手にできます。

ショートケーキ思考で、それぞれ生クリーム、スポンジ、いちごに例えた、ロジック、根拠、バズワードは、セルフ・ブランディングに欠かせないもの。就活ルールが廃止されたことで企業は堂々と通年採用を行えるようになります。早い段階から志望業界を定め、ショートケーキ思考で自分の魅力を存分に引き出すことが、選んだ企業の内定を勝ち取るカギとなるでしょう。

四六版、148ページ、定価：1400円＋税、ISBN978-4-561-51107-6 C0034

第１回でもお伝えしましたが、広報の現場でいつもぼやかれるのが「効果測定が難しい」というセリフ。悩みは相当深いようです。

2017年に経済広報センターが企業の広報部門に対して行ったアンケート調査の中で、日頃抱えている悩みについて尋ねたところ、「広報活動の効果測定が難しいこと」と答えた企業が71.4%でトップとなっています。2位の「広報の人員が少ないこと」が42.3％、3位の「危機管理」が35.2％であることを考えると圧倒的トップといって差し支えないでしょう。

広報活動における、この効果測定に関する悩み、もちろんオウンドメディアについても例外ではありません。いろいろな方から「オウンドメディアの効果の測り方が分からない」という悩み相談をされます。ただ不思議なことに、そういった方々の中にGoogle Analyticsなどのツールの使い方が分からないという方はほとんどいません。聞くと、Google Analyticsは毎日見ているけど、そこに表示される数字の意味が分からない、アクセス数の変化がわが社にとってどういう意味を持つのかが分からないといった方が大半です。

効果測定の「測定」は分かるけど「効果」の方が難しい、というのがオウンドメディアにおける“あるある”なのではないでしょうか？

オウンドメディアといっても、会社案内、アニュアルレポート、広報誌などさまざまありますが、今回はコーポレートサイトやブランドサイトといったプラットフォームの効果測定に絞ってお話しします。

オウンドメディアの「効果」はこう決める

冷静に考えると当たり前のことなのですが、効果測定を行うためには「効果」が何であるかが決定されていなければなりません。

あなたのオウンドメディアの「効果」は何でしょうか？

ここからは効果の決め方のお話しです。私が今からいくつか質問をしますので、お考えいただけますでしょうか？

１．あなたの会社のミッションは何でしょうか？

あなたの会社や組織にはきっとミッションがあると思います。おいしい食べ物を家庭に届けることかもしれませんし、人々が暮らしやすいまちづくりかもしれません。

２．ミッションを遂行するために、あなたの会社が行っているコミュニケーション活動が「達成すべきこと」は何でしょうか？

会社の活動はすべてミッションの遂行のために行われます。もちろん広告や広報などのコミュニケーション活動も。コミュニケーション活動が達成すべきことは何でしょうか？商品をたくさん売ることでしょうか？それとも会社の社名をできるだけたくさん世の中に出していくことでしょうか？重要なのは、ミッションをたくさんの人に知ってもらうことかもしれませんね。

３．あなたのオウンドメディアは「達成すべきこと」に対してどのパートで貢献できそうですか？

例えば商品をたくさん売ろうと思ったとき、コミュニケーション活動はさまざまな段階で行われねばなりません。商品の名前、商品の機能を覚えてもらう段階、一度買った後にもう一度買ってもらう段階、あるいはある人にその商品が必要なシーンに気付いてもらう段階などもあるかもしれません。

また、段階だけではありません。誰に買ってもらいたいのか、どのように買ってもらいたいのか、などいろいろあるでしょう。

あなたのオウンドメディアはそれらのどのパートで貢献できそうでしょうか？
商品の必要性を十分に理解している人にもうひと押しして、ECサイトに来てもらうこと？それとも何だか面白そうな会社だなと気付いてもらうこと？

今私がした質問がそのままオウンドメディアの効果が何なのかを決めるプロセスになります。

「測定」できる形に「効果」を加工

オウンドメディアの「効果」が何なのかは決まりましたので、次は「測定」の方の話をしましょう。今決めた「効果」を、「測定」できる形に加工しなければなりません。

もう一つ質問をさせてください。

４.オウンドメディアがどのようになれば「達成すべきこと」に対して貢献できているといえますか？

ある特定のページがたくさん見られることかもしれませんし、ある特定のページに掲載された外部サイトへのリンクボタンがたくさん押されるかことかもしれません。あるいはオウンドメディアのコンテンツがTwitterでたくさんシェアされることで、あなたの会社の社名をTwitter上に多く露出させることかもしれません。「オウンドメディアが発展すること」や「盛り上がること」といった漠然としたイメージではなく、上記のようにできるだけ具体的に考えてみてください。

オウンドメディアがどのようになればよいのか、今考えていただいたこれが、オウンドメディアの効果測定における目標になります。

オウンドメディアの効果を定め、目標を定めましたので、晴れていよいよ「測定」が可能になりました。どうでしょうか？Google Analyticsで分かるページビュー数でOKという方もいらっしゃれば、もう少し別のデータを取得せねばならないという方もいらっしゃったかもしれません。とにかく、それがあなたのオウンドメディアの効果測定の方法です。

効果測定はそのときどきで変わる

ところで、先ほどの質問について、こういう方もいらっしゃったかもしれません。ひょっとしたらあなたのオウンドメディアは、立ち上がったばかりで上で述べたようなことをうんぬんする段階になく、とにかくコンテンツが増えることが「達成すべきこと」に対する貢献、だと。

実はこれは大事な視点を含んでいます。オウンドメディアの「目標」は、オウンドメディアが今どのような状態にあるかによって変わるのです。

例えば、あなたのオウンドメディアの「効果」が、「20代の人々に商品の名前を覚えてもらうこと」だったとします。この「効果」は、立ち上げたばかりのオウンドメディアでは発揮できないことは皆さん何となく想像できるでしょう。立ち上げたばかりのオウンドメディアは、その効果が発揮されるまでに、成長していかねばなりません。20代の人々にオウンドメディア自体に興味を持ってもらう⇒興味を持ってくれた人にアクセスしてもらう⇒一度アクセスしたくれた人に定期的にアクセスしてもらう、といった成長段階を経る場合もあるでしょう。

あなたのオウンドメディアが真に効果を発揮するまでにどのような成長段階を経るのかを考え、そしてその成長段階ごとに「目標」を設定せねばならないのです。

実際の効果測定

ウェブサイトを含め、PRの効果測定には大きく分けてアウトプット（施策の成果）とアウトカム（目的に対する成果）の２種類があります。

アウトプットには、さらに定量的に捉えるものと定性的に捉えるものに分けることができます。ウェブサイトの場合、定量的に把握する調査には、Google Analyticsによるページビュー、セッション、滞在時間、お問い合わせ数などのアクセス解析などがあります。定性的に把握する調査にはIPインテリジェンスを活用した訪問者の属性調査や、フォーカスグループで自社ウェブサイトと競合ウェブサイトを比較調査する手法などがあります。デザインの先進性の比較調査やユーザビリティーといった使いやすさをチェックしている企業やブランドも存在します。

アウトカムには、大きく分けてオンラインとオフラインでの測定に分けることができます。オンラインではECの売り上げや寄付などを確認することになりますが、オフラインでは、具体的な商談が成立したか、採用に応募してきた学生の数が増えたかなど、営業部門や人事部門から情報を入手したり、ウェブサイトの管理部署だけではなく、他部署と連携して効果を把握することが必要となります。

例えば、テクノロジー系のBtoＢ企業の場合はどうでしょうか。

ある企業が運営するコーポレートサイトは、テクノロジーの先進性を訴えることが目的のひとつになっています。
この企業では年に数回、人々からどのようなイメージで見られているかをテーマとした調査を行っており、その中でこの企業が持つテクノロジーの先進性がどのくらい認知されているかを測定しています。

また、これに加え、コーポレートサイトのアクセス分析をGoogle Analyticsによって行っており、どのようなコンテンツが掲載されたときに、どういった人々がどういったアクセス行動をするかを毎月計測しています。

これら二つの調査・計測から得られたデータを突き合わせることにより、ある期間について、どういったコンテンツが掲載されたときに、Google Analyticsの数字がどのように動き、それがこの企業の先進性の理解にどのようにつながっているかを把握することができます。

「測定」を考える前に「効果」を考えよう

オウンドメディアは、ただ漫然と続けているだけで自覚されていない何らかの問題が自動的に解決されるようなものでは決してありません。オウンドメディアは、更新さえしていればなんとなく適切に運営できているように見えてしまうため、効果の定義がされづらく、効果測定の悩みも深くなるのかもしれません。

オウンドメディアはあくまで手段。それ自体を目的にしてしまうのは文字通り本末転倒といえるでしょう。マーケティング上のどのような課題を解決するものなのかを明確に設定し、解決の度合いを測る指標を見つけ出した上で行われるべきコミュニケーションなのです。

まとめ

・会社のミッション・コミュニケーションの目的を確認、オウンドメディアがそれに貢献できることは何かを確認。
・測定を考える前に効果を考えよう。
・オウンドメディアはあくまで手段。それ自体を目的にしてしまうのは文字通り本末転倒。