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どんな職場でも人間関係の悩みはつきものだ。中間管理職の立場にある人は、上層部に対する部下の悩みや不満を耳にして、対応に困ることがあるかもしれない。例えば、自分の部下から、自分の上司（課長であれば部長、役員など）の愚痴や不満を聞かされた場合、あなたならどう応えるだろうか。デキる上司のスマートな対応とは。

●この記事のポイント
・外資撤退が相次ぐ東南アジアで、イオンベトナムは洪水時も営業を継続。災害を想定した設計と現場判断で「地域の盾」として信頼を獲得した。
・店舗数拡大ではなく、都市規模や生活様式に合わせたマルチフォーマット戦略を推進。自社物流を軸に、2030年までに事業規模3倍超を狙う。
・日本モデルをそのまま持ち込まず、惣菜・PB・寿司を現地化。政府や地域と信頼を築き、「非常時に選ばれる企業は平時にも選ばれる」戦略を体現した。

　東南アジア市場は「成長余地が大きい」と語られ続けてきた。だが現実には、未整備のインフラ、激甚化する自然災害、そして不透明な制度の壁に阻まれ、多くの外資小売が撤退や縮小を余儀なくされている。その過酷な環境下で、着実に、かつ圧倒的な信頼を伴って事業規模を拡大している企業がある。イオンベトナムだ。彼らの強さは、洪水という非常時にこそ、鮮明に浮かび上がった。

●目次

• フエを救った「嵩上げ」と「バケツリレー」
• 地域のニーズに応じた“マルチフォーマット戦略”の推進
• 日本モデルの「破壊」と「再定義」
• 政府・地域と築く「信頼のインフラ」

フエを救った「嵩上げ」と「バケツリレー」

　2025年、ベトナム中部の古都フエ（Hue）を襲った記録的な豪雨。街の多くの機能が停止し、ウェットマーケット（伝統市場）や個人商店・中心市街地のスーパーマーケットやレストランまでもが営業停止に追い込まれる中、市民の命綱となった場所があった。1年前にオープンしたばかりの「イオンモール フエ」である。

　特筆すべきは、その「守備力」だ。2026年1がつ16日付当サイト記事『なぜ「イオンの奇跡」は起きたのか…豪雨冠水にも耐えたイオンモール フエの設計』でも言及したが、イオンは過去の災害経験から、建設段階で過去最大級の水害を想定し、土地そのものを嵩上げ（かさあげ）して建設していた。周囲が濁流に飲み込まれる中、イオンだけは浸水を免れ、地域の灯を消すことはなかった。

「イオンにとって大型店舗は、日常だけでなく、災害時にも地域を支える防災拠点です。食料品や生活必需品を安定して提供し続ける『社会インフラ』の一部であるべきと考えています」とイオン側は語る。

　その言葉通り、現場の対応は迅速だった。本部の指示を待つまでもなく、各店舗の判断で店内を避難所として開放。帰宅困難者には休憩スペースを提供し、命の綱となるスマートフォン充電サービスを無償で提供した。さらに、物流が遮断され商品搬入が困難な状況下では、スタッフたちが「バケツリレー」のように商品を運び込み、食品売場を一日も休まず営業し続けたのである。

　他店が閉まり物価が急騰する中、イオンが適正価格で供給を続けた姿勢は、人々の平静を保ち、SNSを中心に大きな話題となった。洪水が落ち着いた直後のセールには、旧正月（テト）に匹敵する反響があったという。非常時に「地域の盾」となった企業が、平時に選ばれるのは必然の理であった。

地域のニーズに応じた“マルチフォーマット戦略”の推進

　かつてメディアは、イオンのベトナム戦略を「○○店舗への拡大」という数字で語った。しかし現在のイオンベトナムは、その表面的な数字を超えた「事業規模の拡大」を見据えている 。

「特定の店舗数を掲げるのではなく、地域のニーズに応じた“マルチフォーマット戦略”の推進によって、2030年までに事業規模を現在の3倍以上に拡大することを目指しています」

　ベトナムは地域ごとに街の成長スピードや商圏特性が劇的に異なる。人口が密集する広いスペースの確保が難しい都市中心部には利便性の高い「小型店」、中核都市には日常生活を支える「GMS（総合スーパー）やSSM（スーパーマーケット）」、そして郊外には体験価値を提供する「ショッピングセンター」。画一的な出店ではなく、その街に最適な形をパズルのように組み合わせていく。

　現在、ベトナムの食品分野におけるモダントレード（近代的な小売業）の比率はわずか1〜2割にすぎない。この巨大な「伸びしろ」に対し、イオンは単なる店舗網の拡大ではなく、自社の物流網（サプライチェーン）を強化し、安定供給と高品質を自前でコントロールする体制を整えている。

日本モデルの「破壊」と「再定義」

　イオンベトナムの成長を支えるもう一つの柱は、徹底した「ローカル最適化」だ。驚くべきことに、ベトナムにおける惣菜・デリカの1人当たり売上は、日本を上回る結果を出している。

　その背景には、東南アジア特有の「屋台文化」と、近年の住環境の変化がある。都市部では住宅スペースが限られていることや、時短・家族で食事する・屋外で食べる習慣・快適でエアコンも効いている・買ったほうが安い・早い・ゴミもでないなどの理由から、自宅で調理するよりも外食や中食が定着している。しかし、従来のウェットマーケットでは衛生面への不安がつきまとう。そこに、イオンが持つ「日本基準の品質管理（QSC）」と「清潔なイートインスペース」を、ローカルフードと同等の価格帯でぶつけたのである。

　特に「寿司」は、日本企業としてのアイデンティティを示す重点カテゴリーとして強化され、他社との圧倒的な差別化要因となっている。

　また、イオンのプライベートブランド（PB）である「トップバリュ」も進化を遂げている。当初は日本からの輸入販売が中心だったが、現在はベトナム国内での現地開発にシフトした。

「お求めやすい価格と、ベトナムの生活者ニーズに合った品揃えを両立させるため、現地パートナーとのOEM開発を加速させています」

　彼らは、日本のGMSモデルをそのまま輸出しているのではない。デジタルネイティブ世代が台頭し、EC利用率が高く、モダンな価値観を持つベトナムの若年層に合わせ、「新しい総合業態」を現地でゼロから定義し直しているのだ。

政府・地域と築く「信頼のインフラ」

　外資企業がベトナムで成功する上で避けて通れないのが、政府との関係構築である。多くの企業が「許認可対策」としての関係作りに奔走する中、イオンのアプローチは本質的だ。

「政府と良好な関係を築くうえでは、企業として地域社会の課題解決に貢献できる存在であることが重要です」

　イオンは長年、植樹活動や災害支援、環境保全活動を政府と連携して継続してきた 。これは単なる社会貢献（CSR）活動ではない。政府から「ベトナムの近代化と安全な暮らしに欠かせないパートナー」として認められるための、長期的な信頼投資である 。

　この信頼があるからこそ、困難な土地の取得や複雑な許認可プロセスにおいても、地域社会と足並みを揃えた展開が可能になる 。

　イオンの根幹には、「地域社会の平和があってこそ、小売業の繁栄がある」という理念がある 。

　ベトナムでの成功は、決して低価格戦略やマーケティングの妙によるものではない。インフラが未整備で災害リスクが高いという地域の「不完全さ」を直視し、それを受け入れた上で、いざという時に地域を守る覚悟を事業設計（嵩上げや自社物流、BCP対策）に組み込んできた結果である 。

「非常時に信頼される企業だけが、平時にも選ばれる」

　東南アジアという激動の市場で、イオンが示したのはそのシンプルで、しかし実行が極めて難しい真理だった。彼らは今日も、ベトナムの街角で「地域のインフラ」として、人々の日常と非常時の両方を支え続けている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

●この記事のポイント
・外資撤退が相次ぐ東南アジアで、イオンベトナムは洪水時も営業を継続。災害を想定した設計と現場判断で「地域の盾」として信頼を獲得した。
・店舗数拡大ではなく、都市規模や生活様式に合わせたマルチフォーマット戦略を推進。自社物流を軸に、2030年までに事業規模3倍超を狙う。
・日本モデルをそのまま持ち込まず、惣菜・PB・寿司を現地化。政府や地域と信頼を築き、「非常時に選ばれる企業は平時にも選ばれる」戦略を体現した。

　東南アジア市場は「成長余地が大きい」と語られ続けてきた。だが現実には、未整備のインフラ、激甚化する自然災害、そして不透明な制度の壁に阻まれ、多くの外資小売が撤退や縮小を余儀なくされている。その過酷な環境下で、着実に、かつ圧倒的な信頼を伴って事業規模を拡大している企業がある。イオンベトナムだ。彼らの強さは、洪水という非常時にこそ、鮮明に浮かび上がった。

●目次

• フエを救った「嵩上げ」と「バケツリレー」
• 地域のニーズに応じた“マルチフォーマット戦略”の推進
• 日本モデルの「破壊」と「再定義」
• 政府・地域と築く「信頼のインフラ」

フエを救った「嵩上げ」と「バケツリレー」

　2025年、ベトナム中部の古都フエ（Hue）を襲った記録的な豪雨。街の多くの機能が停止し、ウェットマーケット（伝統市場）や個人商店・中心市街地のスーパーマーケットやレストランまでもが営業停止に追い込まれる中、市民の命綱となった場所があった。1年前にオープンしたばかりの「イオンモール フエ」である。

　特筆すべきは、その「守備力」だ。2026年1がつ16日付当サイト記事『なぜ「イオンの奇跡」は起きたのか…豪雨冠水にも耐えたイオンモール フエの設計』でも言及したが、イオンは過去の災害経験から、建設段階で過去最大級の水害を想定し、土地そのものを嵩上げ（かさあげ）して建設していた。周囲が濁流に飲み込まれる中、イオンだけは浸水を免れ、地域の灯を消すことはなかった。

「イオンにとって大型店舗は、日常だけでなく、災害時にも地域を支える防災拠点です。食料品や生活必需品を安定して提供し続ける『社会インフラ』の一部であるべきと考えています」とイオン側は語る。

　その言葉通り、現場の対応は迅速だった。本部の指示を待つまでもなく、各店舗の判断で店内を避難所として開放。帰宅困難者には休憩スペースを提供し、命の綱となるスマートフォン充電サービスを無償で提供した。さらに、物流が遮断され商品搬入が困難な状況下では、スタッフたちが「バケツリレー」のように商品を運び込み、食品売場を一日も休まず営業し続けたのである。

　他店が閉まり物価が急騰する中、イオンが適正価格で供給を続けた姿勢は、人々の平静を保ち、SNSを中心に大きな話題となった。洪水が落ち着いた直後のセールには、旧正月（テト）に匹敵する反響があったという。非常時に「地域の盾」となった企業が、平時に選ばれるのは必然の理であった。

地域のニーズに応じた“マルチフォーマット戦略”の推進

　かつてメディアは、イオンのベトナム戦略を「○○店舗への拡大」という数字で語った。しかし現在のイオンベトナムは、その表面的な数字を超えた「事業規模の拡大」を見据えている 。

「特定の店舗数を掲げるのではなく、地域のニーズに応じた“マルチフォーマット戦略”の推進によって、2030年までに事業規模を現在の3倍以上に拡大することを目指しています」

　ベトナムは地域ごとに街の成長スピードや商圏特性が劇的に異なる。人口が密集する広いスペースの確保が難しい都市中心部には利便性の高い「小型店」、中核都市には日常生活を支える「GMS（総合スーパー）やSSM（スーパーマーケット）」、そして郊外には体験価値を提供する「ショッピングセンター」。画一的な出店ではなく、その街に最適な形をパズルのように組み合わせていく。

　現在、ベトナムの食品分野におけるモダントレード（近代的な小売業）の比率はわずか1〜2割にすぎない。この巨大な「伸びしろ」に対し、イオンは単なる店舗網の拡大ではなく、自社の物流網（サプライチェーン）を強化し、安定供給と高品質を自前でコントロールする体制を整えている。

日本モデルの「破壊」と「再定義」

　イオンベトナムの成長を支えるもう一つの柱は、徹底した「ローカル最適化」だ。驚くべきことに、ベトナムにおける惣菜・デリカの1人当たり売上は、日本を上回る結果を出している。

　その背景には、東南アジア特有の「屋台文化」と、近年の住環境の変化がある。都市部では住宅スペースが限られていることや、時短・家族で食事する・屋外で食べる習慣・快適でエアコンも効いている・買ったほうが安い・早い・ゴミもでないなどの理由から、自宅で調理するよりも外食や中食が定着している。しかし、従来のウェットマーケットでは衛生面への不安がつきまとう。そこに、イオンが持つ「日本基準の品質管理（QSC）」と「清潔なイートインスペース」を、ローカルフードと同等の価格帯でぶつけたのである。

　特に「寿司」は、日本企業としてのアイデンティティを示す重点カテゴリーとして強化され、他社との圧倒的な差別化要因となっている。

　また、イオンのプライベートブランド（PB）である「トップバリュ」も進化を遂げている。当初は日本からの輸入販売が中心だったが、現在はベトナム国内での現地開発にシフトした。

「お求めやすい価格と、ベトナムの生活者ニーズに合った品揃えを両立させるため、現地パートナーとのOEM開発を加速させています」

　彼らは、日本のGMSモデルをそのまま輸出しているのではない。デジタルネイティブ世代が台頭し、EC利用率が高く、モダンな価値観を持つベトナムの若年層に合わせ、「新しい総合業態」を現地でゼロから定義し直しているのだ。

政府・地域と築く「信頼のインフラ」

　外資企業がベトナムで成功する上で避けて通れないのが、政府との関係構築である。多くの企業が「許認可対策」としての関係作りに奔走する中、イオンのアプローチは本質的だ。

「政府と良好な関係を築くうえでは、企業として地域社会の課題解決に貢献できる存在であることが重要です」

　イオンは長年、植樹活動や災害支援、環境保全活動を政府と連携して継続してきた 。これは単なる社会貢献（CSR）活動ではない。政府から「ベトナムの近代化と安全な暮らしに欠かせないパートナー」として認められるための、長期的な信頼投資である 。

　この信頼があるからこそ、困難な土地の取得や複雑な許認可プロセスにおいても、地域社会と足並みを揃えた展開が可能になる 。

　イオンの根幹には、「地域社会の平和があってこそ、小売業の繁栄がある」という理念がある 。

　ベトナムでの成功は、決して低価格戦略やマーケティングの妙によるものではない。インフラが未整備で災害リスクが高いという地域の「不完全さ」を直視し、それを受け入れた上で、いざという時に地域を守る覚悟を事業設計（嵩上げや自社物流、BCP対策）に組み込んできた結果である 。

「非常時に信頼される企業だけが、平時にも選ばれる」

　東南アジアという激動の市場で、イオンが示したのはそのシンプルで、しかし実行が極めて難しい真理だった。彼らは今日も、ベトナムの街角で「地域のインフラ」として、人々の日常と非常時の両方を支え続けている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

●この記事のポイント
・外資撤退が相次ぐ東南アジアで、イオンベトナムは洪水時も営業を継続。災害を想定した設計と現場判断で「地域の盾」として信頼を獲得した。
・店舗数拡大ではなく、都市規模や生活様式に合わせたマルチフォーマット戦略を推進。自社物流を軸に、2030年までに事業規模3倍超を狙う。
・日本モデルをそのまま持ち込まず、惣菜・PB・寿司を現地化。政府や地域と信頼を築き、「非常時に選ばれる企業は平時にも選ばれる」戦略を体現した。

　東南アジア市場は「成長余地が大きい」と語られ続けてきた。だが現実には、未整備のインフラ、激甚化する自然災害、そして不透明な制度の壁に阻まれ、多くの外資小売が撤退や縮小を余儀なくされている。その過酷な環境下で、着実に、かつ圧倒的な信頼を伴って事業規模を拡大している企業がある。イオンベトナムだ。彼らの強さは、洪水という非常時にこそ、鮮明に浮かび上がった。

●目次

• フエを救った「嵩上げ」と「バケツリレー」
• 地域のニーズに応じた“マルチフォーマット戦略”の推進
• 日本モデルの「破壊」と「再定義」
• 政府・地域と築く「信頼のインフラ」

フエを救った「嵩上げ」と「バケツリレー」

　2025年、ベトナム中部の古都フエ（Hue）を襲った記録的な豪雨。街の多くの機能が停止し、ウェットマーケット（伝統市場）や個人商店・中心市街地のスーパーマーケットやレストランまでもが営業停止に追い込まれる中、市民の命綱となった場所があった。1年前にオープンしたばかりの「イオンモール フエ」である。

　特筆すべきは、その「守備力」だ。2026年1がつ16日付当サイト記事『なぜ「イオンの奇跡」は起きたのか…豪雨冠水にも耐えたイオンモール フエの設計』でも言及したが、イオンは過去の災害経験から、建設段階で過去最大級の水害を想定し、土地そのものを嵩上げ（かさあげ）して建設していた。周囲が濁流に飲み込まれる中、イオンだけは浸水を免れ、地域の灯を消すことはなかった。

「イオンにとって大型店舗は、日常だけでなく、災害時にも地域を支える防災拠点です。食料品や生活必需品を安定して提供し続ける『社会インフラ』の一部であるべきと考えています」とイオン側は語る。

　その言葉通り、現場の対応は迅速だった。本部の指示を待つまでもなく、各店舗の判断で店内を避難所として開放。帰宅困難者には休憩スペースを提供し、命の綱となるスマートフォン充電サービスを無償で提供した。さらに、物流が遮断され商品搬入が困難な状況下では、スタッフたちが「バケツリレー」のように商品を運び込み、食品売場を一日も休まず営業し続けたのである。

　他店が閉まり物価が急騰する中、イオンが適正価格で供給を続けた姿勢は、人々の平静を保ち、SNSを中心に大きな話題となった。洪水が落ち着いた直後のセールには、旧正月（テト）に匹敵する反響があったという。非常時に「地域の盾」となった企業が、平時に選ばれるのは必然の理であった。

地域のニーズに応じた“マルチフォーマット戦略”の推進

　かつてメディアは、イオンのベトナム戦略を「○○店舗への拡大」という数字で語った。しかし現在のイオンベトナムは、その表面的な数字を超えた「事業規模の拡大」を見据えている 。

「特定の店舗数を掲げるのではなく、地域のニーズに応じた“マルチフォーマット戦略”の推進によって、2030年までに事業規模を現在の3倍以上に拡大することを目指しています」

　ベトナムは地域ごとに街の成長スピードや商圏特性が劇的に異なる。人口が密集する広いスペースの確保が難しい都市中心部には利便性の高い「小型店」、中核都市には日常生活を支える「GMS（総合スーパー）やSSM（スーパーマーケット）」、そして郊外には体験価値を提供する「ショッピングセンター」。画一的な出店ではなく、その街に最適な形をパズルのように組み合わせていく。

　現在、ベトナムの食品分野におけるモダントレード（近代的な小売業）の比率はわずか1〜2割にすぎない。この巨大な「伸びしろ」に対し、イオンは単なる店舗網の拡大ではなく、自社の物流網（サプライチェーン）を強化し、安定供給と高品質を自前でコントロールする体制を整えている。

日本モデルの「破壊」と「再定義」

　イオンベトナムの成長を支えるもう一つの柱は、徹底した「ローカル最適化」だ。驚くべきことに、ベトナムにおける惣菜・デリカの1人当たり売上は、日本を上回る結果を出している。

　その背景には、東南アジア特有の「屋台文化」と、近年の住環境の変化がある。都市部では住宅スペースが限られていることや、時短・家族で食事する・屋外で食べる習慣・快適でエアコンも効いている・買ったほうが安い・早い・ゴミもでないなどの理由から、自宅で調理するよりも外食や中食が定着している。しかし、従来のウェットマーケットでは衛生面への不安がつきまとう。そこに、イオンが持つ「日本基準の品質管理（QSC）」と「清潔なイートインスペース」を、ローカルフードと同等の価格帯でぶつけたのである。

　特に「寿司」は、日本企業としてのアイデンティティを示す重点カテゴリーとして強化され、他社との圧倒的な差別化要因となっている。

　また、イオンのプライベートブランド（PB）である「トップバリュ」も進化を遂げている。当初は日本からの輸入販売が中心だったが、現在はベトナム国内での現地開発にシフトした。

「お求めやすい価格と、ベトナムの生活者ニーズに合った品揃えを両立させるため、現地パートナーとのOEM開発を加速させています」

　彼らは、日本のGMSモデルをそのまま輸出しているのではない。デジタルネイティブ世代が台頭し、EC利用率が高く、モダンな価値観を持つベトナムの若年層に合わせ、「新しい総合業態」を現地でゼロから定義し直しているのだ。

政府・地域と築く「信頼のインフラ」

　外資企業がベトナムで成功する上で避けて通れないのが、政府との関係構築である。多くの企業が「許認可対策」としての関係作りに奔走する中、イオンのアプローチは本質的だ。

「政府と良好な関係を築くうえでは、企業として地域社会の課題解決に貢献できる存在であることが重要です」

　イオンは長年、植樹活動や災害支援、環境保全活動を政府と連携して継続してきた 。これは単なる社会貢献（CSR）活動ではない。政府から「ベトナムの近代化と安全な暮らしに欠かせないパートナー」として認められるための、長期的な信頼投資である 。

　この信頼があるからこそ、困難な土地の取得や複雑な許認可プロセスにおいても、地域社会と足並みを揃えた展開が可能になる 。

　イオンの根幹には、「地域社会の平和があってこそ、小売業の繁栄がある」という理念がある 。

　ベトナムでの成功は、決して低価格戦略やマーケティングの妙によるものではない。インフラが未整備で災害リスクが高いという地域の「不完全さ」を直視し、それを受け入れた上で、いざという時に地域を守る覚悟を事業設計（嵩上げや自社物流、BCP対策）に組み込んできた結果である 。

「非常時に信頼される企業だけが、平時にも選ばれる」

　東南アジアという激動の市場で、イオンが示したのはそのシンプルで、しかし実行が極めて難しい真理だった。彼らは今日も、ベトナムの街角で「地域のインフラ」として、人々の日常と非常時の両方を支え続けている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

●この記事のポイント
・生成AIと脱炭素を背景に世界で進む「原発回帰」。だが2030年代にウラン供給制約が顕在化し、原発の低コスト神話は崩れつつある。電力は新たな経営リスクとなる。
・ウラン需要倍増と鉱山寿命の壁が、原発の経済性を揺さぶる。商社、重電、データセンターなど日本企業は、電力確保の巧拙で競争力が二極化する局面へ。
・原発と再エネは対立か共生か。資源制約が進む中、電源の多様化こそが企業防衛の鍵となる。電力は「選ぶ時代」から「奪い合う時代」に突入した。

　カーボンニュートラルと生成AIブーム。この二つの潮流が交差する地点で、世界は再び「原子力」という選択肢へと舵を切り始めている。かつて安全神話の崩壊とともに停滞した原子力発電は、いまや「脱炭素」と「巨大電力需要」を同時に満たす現実解として、主要国のエネルギー戦略の中核に返り咲いた。

　だが、この“原発ルネサンス”の裏側で、ビジネス界が十分に織り込めていない構造的リスクが静かに進行している。それが、ウラン資源制約という新たなボトルネックだ。

●目次

• ビッグテックが主導する「原発回帰」の本質
• 「原発＝低コスト」を揺るがすウラン制約という盲点
• 日本企業を直撃する「4つの産業インパクト」
• 再生可能エネルギーは敵か、味方か
• 電力は「選ぶ時代」から「奪い合う時代」へ

ビッグテックが主導する「原発回帰」の本質

　米国のエネルギー市場では、いま異例ともいえる動きが相次いでいる。グーグル、マイクロソフト、アマゾンといったビッグテックが、原子力発電事業者と長期売電契約（PPA）を結び、小型モジュール炉（SMR）の新設や休止原発の再稼働を後押ししているのだ。

　背景にあるのは、生成AIの爆発的普及がもたらしたデータセンター（DC）の電力飢餓である。AIモデルの学習・推論を24時間365日稼働させるDCにとって、天候に左右される再生可能エネルギーだけでは安定運用が難しい。CO2を排出せず、出力が安定したベースロード電源として、原発が再評価されるのは必然ともいえる。

　この潮流は日本も例外ではない。2014年度に稼働ゼロとなった日本の原発は、2024年度には発電比率9.4％まで回復。政府はエネルギー基本計画で、2030年度に20～22％への引き上げを掲げている。

　一見すると、日本は「安価でクリーンな電力」を再び手に入れつつあるように映る。

「原発＝低コスト」を揺るがすウラン制約という盲点

　しかし、この楽観的なシナリオに疑問符を投げかけるデータがある。世界原子力協会（WNA）によれば、2040年までに原子炉用ウラン需要は現在の約2倍、年15万トン規模に拡大する見通しだ。

　問題は供給だ。現在のウラン市場は、すでに供給余力が乏しく、冷戦期の軍縮で生じた余剰在庫の放出によって、かろうじて均衡を保っている状態にある。さらに深刻なのは、主要ウラン鉱山の多くが2030年代に寿命を迎えるという事実だ。

　新規鉱山の開発には、探査から操業開始まで10～15年を要する。すなわち、需要が急増する2030年代前半に、供給が追いつかない「空白期間」が生じる可能性が高い。

「原発は『建設費は高いが燃料費は安い』という前提で語られてきました。しかし、ウラン価格の構造的上昇と、濃縮・輸送・安全対応コストを含めると、その前提自体が崩れつつあります」（エネルギー政策の専門家である佐伯俊也氏）

　燃料費の上昇は、原発のLCOE（均等化発電原価）を押し上げ、長期的な電力価格の不安定化を招きかねない。

日本企業を直撃する「4つの産業インパクト」

　この原発回帰とウラン制約は、日本企業の競争環境に深い影響を及ぼす。

（1）総合商社：資源確保は「権益」から「工程支配」へ
　三菱商事や丸紅などの商社にとって、今後の焦点は単なる鉱山権益ではない。濃縮・加工・燃料供給まで含めた垂直統合が不可欠となり、資源ナショナリズムが強まる中で高度な外交・交渉力が問われる。

（2）重電メーカー：SMR競争の鍵は「燃料込み提案」
　三菱重工業、日立製作所などにとって、SMRは成長機会だが、単なる炉の性能競争では勝てない。燃料効率、燃料調達、運用コストまで含めたトータル提案力が差別化要因となる。

（3）データセンター事業者：電力確保で進む二極化
　DC事業は、電力コストが利益率を左右する。原発近接地で「電力地産地消モデル」を構築できる企業と、都市型DCで高騰する系統電力に依存する企業の収益格差は急速に拡大するだろう。

（4）物流・建設業界：専門技能者の争奪戦
　原発関連の輸送・保守・廃炉に必要な専門人材は限られている。その争奪は、一般インフラ工事の人件費上昇という副作用をもたらす可能性が高い。

再生可能エネルギーは敵か、味方か

　原発再稼働の進展は、再エネ普及とどう向き合うのか。

　短期的には、送電網容量の制約から出力制御の増加という「衝突」が起きやすい。だが長期的には、ウラン高騰によって原発のコスト優位性が相対的に低下すれば、蓄電池と組み合わせた再エネの競争力が高まる。

　さらに、原発の夜間余剰電力を活用した「ピンク水素」と、再エネ由来の「グリーン水素」が併存することで、水素インフラ整備が加速する可能性もある。

「原発と再エネは二者択一ではありません。むしろ資源制約が強まるほど、電源の多様化が企業リスク管理の核心になります」（同）

電力は「選ぶ時代」から「奪い合う時代」へ

　かつてのエネルギー論争は、「安全か、環境か」という価値観の対立だった。しかしAI時代の現在、電力は産業競争力そのものであり、確保できなければ市場から退場を迫られる。

　ウラン資源という見えにくい制約を前に、原発再稼働は決して安定解ではない。それは、不確実性を内包した綱渡りの始まりにすぎない。

　ビジネスパーソンはいま、自社のサプライチェーンが「どの電源に、どの資源リスクで支えられているのか」を根本から問い直す局面に立たされている。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

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人との関わり方には、「当たり前」だと思われているルールがいくつもある。ただ、仕事でもお金でも成果を出し続ける人は、その「当たり前」を一度立ち止まって見直している。相手がどう感じるかを丁寧に読み取り、自分の価値観だけで判断しない。そんな姿勢が、信頼やチャンスを呼び込む下地になっているのだ。経済評論家・加谷珪一による3つの問いは、単なる性格診断ではない。お金や人間関係との向き合い方に、ひとつ新しい視点を加えてくれるはずだ。※本稿は、加谷珪一『本気で考えよう！自分、家族、そして日本の将来　物価高、低賃金に打ち勝つ秘策』（幻冬舎）の一部を抜粋・編集したものです。

横浜DeNAベイスターズの監督を務めた中畑清氏の決め台詞といえば「絶好調！」だ。明るいキャラクターのイメージだが、実は本来は繊細な人だったようだ。明るい言葉を叫ぶ中畑氏の行動の狙いは、ビジネスパーソンも見習うべきところがある。