カテゴリー: 電通報

2018年3月に設立された「北海道ボールパーク」は、北海道日本ハムファイターズ（以下・ファイターズ）、日本ハム（以下・日本ハム）、電通の3社が出資した合弁会社です。

この設立の背景にあるのは、23年の開業を目指して着々と進んでいる、ファイターズのボールパーク構想。電通がこのプロジェクトに携わる狙いを、社内のプロジェクト推進リーダーであるスポーツ局・若林亮部長に聞きました。

【目次】
▼「ボールパーク」と「野球場」はどう違う？
▼日本のスポーツビジネスはかつてない拡大・発展期に！
▼ボールパークという空間をあらゆるジャンルのパートナーと“共同創造”する
 

電通スポーツ局・若林亮

「ボールパーク」と「野球場」はどう違う？

ボールパークとは、野球場を中心として周辺に商業施設やホテル、レストランなどが併設されている空間の総称です。

ボールパークは単なる球団事業ではなく、人々の生活を豊かにする「街づくり事業」「都市計画事業」という側面も持っています。例えば米メジャーリーグ（MLB）では、各球団が行政も巻き込みながら、スタジアム・商業施設・アトラクション・公園など、さまざまな施設・要素で複合的に構成されるボールパークを建設しています。

そうすることで、野球ファンはもちろんのこと、野球に関心のない人々も広く引きつけ、市民の日常生活における重要な構成要素として、地元に溶け込み・親しまれることを目的としています。

電通がファイターズのボールパーク構想に携わる理由は大きく二つあります。

一つは、スポンサーシップ権や球場の看板広告の販売などといった既存の電通のスポーツビジネスの延長線上で、ファイターズのお手伝いをすること。

もう一つは、ファイターズと共同で新しいビジネスモデルを構築することで、東京オリンピック・パラリンピック以降の日本のスポーツビジネスの持続的成長に貢献する、ということです。

北広島市に建設を予定するボールパークのイメージ図。野球場を中心に、各種商業施設、宿泊施設、アミューズメント施設、市民のコミュニティースペースなどが一つの大きなボールパークを構成する

日本のスポーツビジネスはかつてない拡大・発展期に！

13年のIOC総会で東京オリンピック・パラリンピックの開催が決定されて以降、日本のスポーツビジネスが未曽有の拡大・発展期に突入していることは、皆さんも何となくお察しかと思います。

スポーツ庁からは、12年時点で5.5兆円規模だった日本のスポーツ市場の規模を、20年までに10.9兆円、25年までに15.2兆円へ拡大させる目標が示されています。スポーツビジネスは、超高齢化社会に伴い国としての成熟・衰退期を迎える「課題先進国」日本を、経済的にもムード的にも盛り上げていくと期待されています。

出典：スポーツ庁・経済産業省「スポーツ未来開拓会議中間報告」（2016年6月）

一方で、中国のスポーツビジネスバブルを背景に放送権を中心とした各種権利料が高騰したり、OTT（※）をはじめとする新しい市場にDAZNやAmazonなどの新しいメガプレーヤーが台頭したりと、ビジネスの枠組みを変えるような大きな波が押し寄せてきています。

電通もこうした状況を受け、従来のようにスポンサーシップや放送権のエージェンシーとして機能してきたビジネスモデル以外の、新しいモデルを構築する必要が出てきました。

※Over The Topの略で、インターネット回線を通じて動画、メッセージ、音声などの配信を行う事業者のこと。動画配信を行うYouTube、メッセージ機能・音声通話ができるLINE、Skypeが代表的な例。複数のデバイスで同じ内容にアクセスできるという特徴がある。

ボールパークという空間をあらゆるジャンルのパートナーと“共同創造”する

青い四角は北海道の鮮やかな空を示し、底辺の緩やかなカーブは北海道の広大な地平線と新球場の屋根を想像させ、七光星は東の空から上る新たな希望の光、新しい未来の幕開け宣言であり、道民の誇りの象徴

ファイターズのボールパークは23年の開業を目指しており、建設候補地も北広島市総合運動公園に内定しました。このボールパーク建設計画を推進していくのが、日本ハム、ファイターズ、電通の合弁会社である「北海道ボールパーク」です。

ボールパーク建設に先立ち、このボールパークという空間を一緒に創造していくパートナー企業とのマッチングの領域を、電通が中心になって取り組んでいます。

まだまだカチッとした枠組みは決まっていませんが、さまざまなパートナー企業とともに、それぞれの強みを持ち寄りながら、最高のボールパークを実現したいと思っています。ボールパークには、以下の3つの重点テーマがあります。

このテーマに沿って、例えば、以下のようなことを考えています。

• テクノロジーを活用した新しいスポーツ観戦体験を設計する
• 北海道らしい温泉やサウナなどを併設し、近隣の方に日常の中で「普段使い」をしてもらう
• 地元の食材を利用したレストランやカフェを作って今まで野球観戦しようと思わなかったライト層にも足を運んでもらう

こうしたことを実現するには、従来のスポーツ施設の概念に収まらない、多様なジャンルのパートナーが必要です。

ファイターズの主催試合だけで年間に約200万人のファンの動員が見込まれるボールパークを「次世代の事業・マーケティングを試みる、最先端の実験場」として活用いただくこと、そして企業と社会の持続的な成長に役立てていただくことで、パートナー企業とWin-Winの関係を構築することをイメージしています。

既存の事業・マーケティングモデルから脱却するきっかけを探しているクライアントから、スポーツを軸に新しい仕掛けを考えている電通グループ社員まで、皆さんと一緒に、最高のボールパークを“共同創造”したいと思っています！

本連載では、ボールパークのコンセプトづくりを担当している同期の小布施典孝氏（3CRP局）をはじめ、ボールパークに携わるキーパーソンが登場し、どんな夢を実現していくかのビジョンを徐々に皆さんにお伝えしていきます。お楽しみに。

ボールパークに関わるスポーツ局・３CRP・BD&A局のメンバー

皆さんこんにちは。前回は、スタートアップ企業のイノベーションを支える、シリコンバレーの生態系と「失敗を奨励する文化」についてご紹介しました。今回は、経営戦略の大家であるロバート・バーグルマン教授が行うスタンフォードビジネススクールの名物授業、「Strategic Management of Technology and Innovation」を通じて、私が実際に学んだ、大企業のイノベーション事例をご紹介します。

授業の様子。ロバート・バーグルマン教授と、スタンフォード学生から絶大な人気を誇るロブ・シーゲル講師のタッグによって進行します。中央の黒服の方は、デジタル決済の草分けであるペイパル社のCOO、ビル・レディ氏。豪華なゲストスピーカー陣から学べるのが魅力です。

事例１：Alphabetを支えるイノベーション工房、X（エックス）の挑戦

数ある事例の中で最も印象に残っているのが、Googleの持ち株会社であるAlphabetの傘下でイノベーション工房として活躍する、X（エックス）と呼ばれる独自組織の事例です。Alphabetは、日本最大であるトヨタ自動車（約25兆円）の３倍以上という圧倒的な時価総額を誇るビッグカンパニーで、2018年5月9日時点での時価総額7520億ドル（約83兆円）。その成長の一端を、Xが支えています。

Googleの共同創業者であるラリー・ペイジ氏の肝いりで発足したXは、「ムーンショット」（※）と呼ばれる革新的なニュービジネスの種を生み出すことを使命としています。例えば自動運転の分野は、Xによって深耕されたのちWaymoという事業会社にスピンアウトされた実績があります。

※ムーンショット…“50年以上前、アメリカ大統領のジョン・F・ケネディは次のように述べて、世界の夢をふくらませた。「我が国は目標の達成に全力を傾ける。1960年代が終わる前に、月面に人類を着陸させ、無事に地球に帰還させるという目標である」。こうして、ムーンショット（月ロケットの打ち上げ）という言葉は、「困難な、あるいは莫大な費用のかかる取り組みで、実現すれば大きなインパクトが期待できるもの」を意味する用語となった。”

出典：ダイアモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー「ムーンショットー未来から逆算した斬新な目標」から抜粋

Xが機能する上で重要と思われるのが、「組織の独立性」「スピード重視のプロセス」「失敗を奨励する文化」の3点です。

言わずもがなですが、大企業が存続できるのは既存事業の収益があるからです。これが揺らぐことは最も避けるべき事態であり、競争力を維持するために常に注力が必要です。しかし経営陣が同時に考えなくてはならないのが、新しい事業価値をつくること、つまりイノベーションになります。しかしイノベーションへの取り組みの悩ましいところは、すぐに収益を生み出すとは限らないことです。人件費を含めさまざまなコストが掛かる中で、例えばそれを横目で見つつ既存事業に従事する社員からすれば「誰のおかげで食べていけると思っているんだ」と言いたくもなるでしょう。このような摩擦はイノベーションを担う組織に独立性が求められる理由のひとつと考えられます。

イノベーションを生むという使命を全うするために、周囲から適度な距離を保てる環境づくりや、スタートアップ企業並みに素早い意思決定、シリコンバレー的な組織風土を備えていけるようにすることが必要です。XはもともとGoogle内のR&D部門のような位置付けで設立されましたが、持ち株会社Alphabetができたことで、Googleから離れ完全に独立した会社になりました。AlphabetのCEOラリー・ペイジ氏直轄で、他の事業会社に遠慮することなくチャレンジができるようになったのです。

またXがイノベーションを生み出すプロセスでは、スピードが重視されています。筋の良いアイデアには、数十万円の予算と数週間の猶予が与えられ、即プロトタイプをつくり、実現性をテストします。社内にエンジニアやプログラマーがいるが故のスピード感だと思いますが、プロトタイプをつくるのに半年や１年もかけないのです。この初期段階のテストで大半のアイデアが落選し、通過したものはさらなる予算と時間を与えられ、プロジェクトとして詰めていくことになります。最終的に事業化するまで四つのステップを経るそうですが、何といっても特徴的なのは、上述したように「発案から間もない段階で、予算をつけ高速でプロトタイプをつくりテストをする」スピードだと思います。

そして、Xの文化には、前回もご紹介した「フェイル・ファースト」が根付いています。スピード重視のプロセスはまさにそれを体現したものだといえそうです。Xでは「失敗の奨励」を非常に重視しており、アイデアが採用されず落選となった際、それに関わったチームは「よくぞ早く失敗した！」と、挑戦をたたえて上司・同僚から拍手で迎えられる上に、何とボーナスが出るそうです。そこまでやるのか…と感じてしまいますが、「新しいモノを生み出し続けるためには、失敗の奨励（そしてそこから学ぶこと）が不可欠である」ということを確信しているが故の制度だと思われます。

独立した環境で、スピーディーに挑戦・失敗・学習のサイクルを回し続け、多くの失敗の中から一握りの成功が生まれる。Google・Alphabetがこれまでの成功に安住することなく、将来にわたりラディカル・イノベーション（従来の技術と連続性を持たないような、より革新的なイノベーション）を生み出し続けるための仕組みのひとつがXなのです。

電通OBで、現在はGoogle本社に務める野津一樹さん（右）と。お話する中で、Googleの魅力は「閉塞感と無縁な、どこまでも外部にオープンなスタンス」と「上下や年次など、縦の階層を感じさせないフラットで平等な組織」なのだと思いました。Alphabet全体で社員が約9万人という大企業にスケールした今も、スタートアップであった時の良さを変わらずに保ち続けようとする強い意志を感じます。

 

事例２：ドイツの伝統的メディアグループ、アクセル・シュプリンガーの再生イノベーション

もうひとつご紹介したいのが、1946年に創業されたドイツ発のメディアグループ、アクセル・シュプリンガーの事例です。ドイツ国内の有力紙を一手に保有し、そこから国外へと勢力を拡大しヨーロッパでは知らぬものがいない有力メディアとなりました。ところが、同社が保有していたメディアは新聞・雑誌の紙媒体が中心で、それゆえに90年代の終わり以降、インターネットの普及とコンテンツのデジタル化に伴い苦しい経営状況に置かれました。

しかし同社は、2002年に39歳の異例の若さで社長に就任したマティアス・ドフナー氏の強力なリーダーシップによって、見事にデジタル化とグローバル化に対応し、現在も更なる成長を遂げようとしています。70年もの歴史を持つ伝統的大企業のイノベーション成功事例。貴重な例として、スタンフォードビジネススクールでもケーススタディーとして研究されているのです。

同社のイノベーションは、先述したラディカル・イノベーションに対し、インクリメンタル・イノベーション（既存のものに積み重ねて改善する）と呼ばれるものに該当します。メディア事業のデジタル化を進める上で、会社のミッションから根本的に見つめ直し、戦略・組織・文化を再構築するといった取り組みを行いました。電通をはじめ、既存事業の存在感が強い大企業にとって参考になる事例です。

　授業には同社CEOとして現在も活躍されているドフナー氏がドイツからスカイプで参加してくれました

同社のイノベーションが成功に至った最も大きなポイントは「われわれは何者か？なぜ社会にとって必要な存在といえるのか？」という根本的な存在意義の問いに向かい合い、企業のミッションを再定義したこと。同社は、自らの核となる使命を「われわれの本分はジャーナリズムである」と明らかにしました。

その上で、同社がこれまで競争優位としていたメディア「網」ではなく、コンテンツそのものを「強化すべきケーパビリティー」と定め、コンテンツのクオリティーアップに注力。Facebookなどのテクノロジープラットフォームとの関係を再構築し、コンテンツをどうマネタイズするか？という課題に向き合っています。

さらに、シリコンバレーに社員を送り込みスタートアップ企業から直に学ぶVisiting Fellow Programをつくるなど、さまざまな「自前主義ではなく、外部との関わりを通じた学びの仕組み」を推進しています。

己の存在意義と、主要なケ-パビリティ-が何であるかを見つめ直す。その上で、自社の殻に閉じこまらず、外に向かって手を伸ばす。アクセル・シュプリンガーは、外部との密なパートナーシップを通じて日々学ぶことで、イノベーションを起こせる企業へと進化し続けています。

第５回となる次回は、スタンフォードでの学びを総括しながら、広告についても考えてみたいと思います。