NiziU公式Twitterより
NiziUを生んだ『Nizi Project』（Hulu）ブームにより、ここ最近の日本では、オーディション番組への印象が良くなっているようだ。
たとえば、NiziUのファンであることを公言しているマツコ・デラックスは、J.Y. Parkをゲストに呼んだ『マツコ会議』（日本テレビ系／2020年9月12日放送回）で、『Nizi Project』について＜オーディションってやっぱり面白いなって、オーディションってすごいなって。人間ドラマの縮図を見せてもらえる＞＜オーディション番組って、テレビで見せるエンターテインメントとしては常にあってもいいもんだよなっていうのは、改めてテレビに携わっている人間として思い知らされましたよ＞と発言していた。
すでに韓国では、ここ数年ずっとオーディション番組が人気だ。こうした番組を通じてデビューメンバーを決めることが主流となっており、TWICE（2015年放送『SIXTEEN』出身）、IZ*ONE（2018年放送『PRODUCE 48』出身）といった日本でもおなじみのグループのいくつかはオーディション番組出身である。
キリンビールは、「キリン一番搾り 糖質ゼロ」の発売前日である10月5日、発売記念イベントをオンラインで開催した。
「キリン一番搾り 糖質ゼロ」は、ビールカテゴリーで国内初の「糖質ゼロ」商品。コロナ禍で健康志向が高まる中、同社の高い技術力により糖質ゼロのビールを実現した。10月1日の酒税改正と相まって、当初計画よりも事前受注が好調だという。
冒頭、「一番搾り」ブランドマネージャー鈴木郁真氏は、開発期間5年、試験醸造350回以上を重ね、技術的な困難を乗り越えて国内で初めてビールで糖質ゼロを実現したと同商品を紹介。麦芽の選定から見直し、新技術「新・糖質カット製法」と、麦のうま味を引き出す「一番搾り製法」により、外出自粛でコロナ太りを懸念する人も、糖質を気にせずおいしく楽しめると説明した。
イベントには、新CMキャラクターの唐沢寿明さんと木村佳乃さんが「一番搾り」のパッケージカラーである深い青とゴールドの衣装で登場。発売を祝して乾杯した。
乾杯とともにビールを楽しんだ唐沢さんは、「ビールで一番気になるのは糖質。このビールなら、食事も気兼ねなく一緒に楽しむことができる。帰宅が遅くなって夜飲む一本としても罪悪感なく飲めるし、おいしいのでおつまみなしでもこれだけで満足できる」と語った。
木村さんは、「飲んだ瞬間、スキッとしていて雑味がなく、ふわっと麦の香りを感じた。自粛太りも気になりますし、アルコール度数がおさえめなので、女性にオススメ」とコメント。自宅で食事と一緒に楽しむ際には「梅水晶や枝豆、きゅうりのぬか漬け、からあげなどと合わせています」と日常の食卓の様子を語った。
会では、同商品を飲んだ〇〇なシチュエーションの「おいしい！」のリアクションを唐沢さん・木村さんが披露し、キリンビール鈴木氏が当てる、「『おいしい！』リアクション当てゲーム」ゲームを実施。
唐沢さんは、「これまでに見たこともない雄大な景色を見ながら飲んだときの『おいしい！』」を「うわぉぉぉ！おいしぃぃぃ！わっははっは!!・・・カット！」と両手を広げて豪快な演出。次のCMはぜひ雄大な景色でのロケを、と添えた。
木村さんは、「家族との時間を楽しみながら、飲んだ時のシチュエーション」を「はぁ～おいし！」と顔をかしげてかわいらしく披露し、日常におけるおいしい瞬間を表現した。
電通は、企業や事業全体のデジタルトランスフォーメーション（以下DX）課題をスコアリングして、市場・業界内でのポジションを把握し、課題に沿ったソリューションを提供する「Dentsu Digital Transformation診断」のサービス提供を開始しました。
「Dentsu Digital Transformation診断」
顧客接点に関する領域を「マーケティングDX」と捉え、電通が独自に行った調査結果を元に、DX進捗度を偏差値によって測る診断ソリューション（リリースはこちら）。
この記事では、同サービスのローンチに先駆けて実施した調査で得た結果を基に
・日本国内でどの程度DXが進んでいるのか？
・DX先進企業の特徴とは何か？
・DX推進における課題は何か？
など、DXで成果を上げるために必要不可欠なものは何かを明らかにします（調査概要は本文末尾に記載）。
昨今、「DX」という言葉を見かける機会が非常に増えています。
近年、国内市場の成長が鈍化していく中、ビジネス変革と成長を推進する手段としてDXが注目されてきました。例えば営業ツールの導入による効率化や成果の共有、自社アプリを構築して顧客との新しい接点を設けることなどです。
そうした中、コロナ禍により、DXに対してもこれまで以上に注目度が高まりました。コロナで強制的に芽生えた“３密”回避の意識により、非接触決済の浸透やDirect to Consumer（D2C）、リモートワークの加速など、各市場・業界のマーケティングルールが激変しています。ただ「DX」と一言で言っても、あまりに扱う範囲が広いため、今回は顧客との接点に関する領域を「マーケティングDX（※1）」と捉え、
①顧客体験変革
②システム変革
③人材変革
④組織・業務変革
の四つの視点から調査を行いました。
調査に回答した日本企業の大半（約83％）がマーケティングDXに取り組んでいると回答。しかし、成果が出ていると答えているのは全企業の約半数でした。
「成果が出ている」と回答している企業は、そうでない企業と何が違うのか。調査結果からひもといていきたいと思います。
一つ目の特徴的な調査結果です。
マーケティングDXで成果が出ていると回答した企業の約73％は経営トップがコミットメントを行っていると回答しました。当たり前の結果だと思われるかもしれませんが、やはりマーケティングDXは「ビジネス変革のための『手段』」であるため、トップのコミットメントは必須です。
もちろん中にはシステム部門が主導でDXを推進し、成功している企業もあるかもしれませんが、一般的に考えると、トップコミットメントがあるのとないのでは大きく成果が違ってきます。
二つ目の特徴として、マーケティングDXで成果が出ていると回答した企業の約85％は、ミッション／ビジョン／バリューが定義・明文化され、全社レベルで浸透していると回答しました。
コロナ禍の中で、企業の根幹となるパーパス（社会における自社の存在意義）が改めて注目されていますが、なぜマーケティングDXで成果を出すためにミッション／ビジョン／バリューが重要なのでしょうか。
成果が出ていない企業は、DXを「生活者主体」ではなく「企業主体」で考え、短期的なKPIを達成することに注力するなど、DXという手段自体が目的化しているケースが多いのです。自社のさらなる成長、他社との差別化のために自社アプリの開発や営業ツールの導入などを推進したはずが、結果的に他社と同じ顧客体験を生み出しただけに終わり、中長期で見るとコモディティー化を推進する結果になってしまいます。
ミッション／ビジョン／バリューという “企業としてのよりどころ”があることで、自社が何を生活者に提供するのかが明確になり、それによってオンライン・オフライン通じたあらゆる接点での体験が一貫したものになります。これはマーケティングDXにおいても変わりません。結果的に、中長期で他社との差別化、自社の成長にもつながるのではないでしょうか。この回答結果は、そのことを示唆していると考えます。
三つ目の特徴としては、マーケティングDXで成果を上げている約87％が、顧客を中心に捉えた取得データを基に、データドリブン型の顧客体験変革を行っていると回答しました。
生活者も市場も、常に目まぐるしく変化しています。
顧客データ管理システムをはじめとした仕組みを構築しただけ、あるいは単純に取得するデータが多いだけ、といった状況では、成果はなかなか出にくいでしょう。
「営業効率化のためにツールを導入したけれど、営業の現場に使ってもらえない」
「顧客から獲得できたデータがあるんですが、何かに使えませんか」
「顧客との接点を増やすために自社アプリを開発したのですが、ユーザーの利用率が…」
という企業の悩みを電通では多く受けています。生活者ではなく自社を中心に構築した仕組みには血が通わず、目的が明確でなく、「何かに役立ちそうだから」と、とりあえず集めたデータは顧客体験の向上に生かせません。
DXという言葉は、企業主語の言葉であるため、どうしても生活者のことがいったん脇に置かれがちです。改めて、「DXの成果が出ていない」と感じている企業責任者の方は、企業を中心に生活者の「ことも」考えるのではなく、生活者を「中心に」考えたときに自社のマーケティングDXがどうあるべきなのか、立ち返ってみてはいかがでしょうか。
まとめ：DXで成果を出すためのポイント
① DXはあくまでもビジネス変革のための手段であり、マーケティングDXの成功にはトップのコミットメントが必須。
② マーケティングDXにおいてミッション／ビジョン／バリューの定義・明文化と、全社レベルでの浸透が重要。
③ 生活者を中心に捉え、取得したデータを基に、データドリブンで顧客体験を常にアップデートすることが大切。
以上が、今回のDX調査結果から見えた、マーケティングDXにおいて成果を出している企業の特徴です。
電通グループではマーケティングDXの推進・支援に当たって調査結果を元に、診断メニューを開発いたしました。診断メニューでは、企業のDXにおける課題の可視化を行います（リリースはこちら）。今後も、個別に抽出した課題を基に、生活者視点でのクライアントのDXを支援、具現化していきます。
次回は、マーケティングDX診断を行った企業の声をお届けします。
デリバリーピザチェーンのドミノ・ピザ ジャパンは9月29日、日本上陸35周年記念イベントをオンラインで開催した。同社は1985年9月30日、東京・恵比寿に1号店をオープンし、ピザの宅配サービスを開始した。
冒頭、ジョシュア・キリムニック社長は、消費者と従業員ら関係者へ感謝を述べ、700店舗目のオープンを記念して、人気の「クワトロ・ハッピー」の割引キャンペーンと、周年記念の「プレミアムシェイク カラフルケーキ」の販売を発表した。また、9月30日を「宅配ピザの日」として制定したとした。さらに、電動車両を使った宅配の推進や、医療従事者や教員、学童らへの無料ピザ提供による地域支援を行いながら、2030年に1000店舗を目指すと明かした。
イベントには、特別ゲストとしてドミノラバーを自認するタレントの眞壁かをりさんが登場し、柿内宏之執行役員と35年の歴史を振り返った。
サービス開始時の、配達時間30分保証サービスや、宅配専用の3輪バイクの開発、日本市場に向けたオリジナルメニュー導入、ヒット商品の誕生、業界初のECサイトや宅配注文アプリの導入など、話題は多岐にわたり、眞鍋さんは「ユーザーの要望を先取りして実現してしまうところが素晴らしい」と感心しきりだった。
また、GPS機能を使って、アウトドアなどでも届け先を指定できる「GPSポイントデリバリー」や、配達状況を地図上で確認できるシステム「GPSドライバートラッカー」に話が及ぶと、眞鍋さんは「配達を待つ身には、時間を有効に使えて助かる限りだ」と話した。
近年でも電動自転車による配達の本格導入、持ち帰り3分、宅配10分を目指すプロジェクト「3TEN」の発表とサービスの進化は止まらない。
そして2020年には、「デリバリーの最低注文金額撤廃」「持ち帰り全品半額」を打ち出すに至って、眞鍋さんは「ドミノ、本当に大丈夫ですか？」と、心配顔になりながらも「デリバリーピザの進化は、ドミノの情熱。これからも応援し期待している」とコメント。柿内役員も「テクノロジーの発達に合わせて、さらにサービスを向上させる」と応じた。
二人は、4種の味が楽しめる「クワトロ・ハッピー」と「プレミアムシェイク カラフルケーキ」で35周年を祝い、チーズプロフェッショナルの資格を持つ眞鍋さんが「ドミノさんに、ワインに合うピザを開発してほしい」と話すと、柿内役員は「ぜひ眞鍋さんに監修していただきたい」と笑みを見せた。
YouTuberやインスタグラマーなど、個の発信者が隆盛を極める中で、インフルエンサーの社会的な注目度が高まり、それに比例して広告主からのニーズが上昇しています。
なぜ、YouTuberは生活者に受け入れられているのか？その理由により深くアプローチするため、電通は2018年からUUUM株式会社と共同調査を進めてきました。本連載ではその成果を報告します。
連載では次の3点を解説します。
・YouTubeクリエイター（インフルエンサー）は今、生活者にとってどんな位置価を持つのか
・YouTubeクリエイターの動画を生活者が熱量高く見てしまう理由（脳波計測リサーチ）
・UUUM＋電通の考えるYouTubeクリエイターのソリューション力
初回は、2018年末に実施したインフルエンサーの影響力についての調査知見のエッセンスをまとめ、本連載の後半につながる議論の下地を整えます。なお、当調査については既にUUUMからニュースリリースが発信されており、今回の内容もそれに準じるものとなります。
https://www.uuum.co.jp/2019/04/15/33670
先んじて、今回の調査から得られた発見をお伝えします。
1．生活者の購買プロセスにおいては、自分に合うという「親和性」の重要性が高まっている
2．インフルエンサーに対しては、個人の親しみや共感を意味する「信望性」を感じている
3．インフルエンサーの「信望性」は、その活動の内発性や本音感に支えられているインフルエンサーは、生活者の“新しい情報ポジション”として独自の価値を築いていることが分かりました。以下、1～3の発見について解説します。
SNS普及後の生活者は、購買プロセスにおいて、自分が最適な選択をするために商品・サービスを合理的に比較検討するようになりました。それに加え、本当に自分に合っていると納得するための「親和性」を重視するようになっています。
ただし、「これまで生活者は価格やスペックを基に合理的に購買選択を行っていたが、現代では親和性や共感を重視するようになっている」という、耳当たりよく頻繁に語られる図式には、少々留保をつけておく必要があるでしょう。さも新しいシフトが起こっているかのように語られがちですが、筆者は別の見方を持っています。
「限定合理性」という考え方があります。“生活者の情報行動の多くが、得るべき情報の選択肢をすみずみまで検討して最適なものを選んでいる”というのはかなり理想的な仮定に基づいており、知識・時間・体力の制約から人々は最初に出合った「条件を満たすもの」に満足して探索を中断しているのだ、という見方です。つまり、合理的な判断は常に未完に終わり、その中断の仕方が変わったにすぎない、と捉えるのがより正確でしょう。
特に今回の調査では、「インターネットでものを買うことが多い現代人は、他者の推奨によってすぐに決めてポチるものだ」という多くの人が抱くイメージ──つまりは、「即断しがち説」が本当なのかどうか、それを検証したいと筆者は考えました。
結論を先に言うと、その仮説とは逆の示唆が得られました。インフルエンサーに影響を受ける人ほど購入に慎重な、賢い消費者であることが見えてきたのです。
私たちは「一般層」「SNS影響層」「インフルエンサー影響層」という三つのセグメントを設定し、商品の購買に至るまでに
「その商品に興味を持った」
「その商品について調べた」
「その商品を他の商品と比較した」
といったファネルにおいて意思決定のステップをいくつたどるかを聴取しました。
平均回答数は一般層で2.39回、SNS影響層で2.74回、インフルエンサー影響層で3.14回という結果が得られました。インフルエンサー影響層は一般層よりも、「買おう！」「決めた！」となるまでの検討回数が実は多く、慎重に検討を重ねる層であることが分かります。
同様のことが、認知から購入までの判断時間の長短についてもいえます。図表1は、左にいくほど即断をする率が高く、右にいくほどよく悩むということを示しています。一般層が10分未満、30分未満…といったところでより多く決断していくのに対して、インフルエンサー影響層はそのスコアが低いことが分かります。
特に“即断”といえる「1日未満まで」の割合を見てみると、「一般層＞SNS影響層＞インフルエンサー影響層」でした。つまり、即断をするよりも、ちゃんとものを考えていろいろな情報を収集して、その中でインフルエンサーに影響を受けることで最終的にものを買っているのです。
【図表1】
このような購買プロセスにおいて、商品購入の決め手になる意識変容として「その商品が自分に合うと感じた」を挙げたのは、一般層で33.9%、SNS影響層で38.0%、インフルエンサー影響層で44.0%となっています。インフルエンサー影響層は比較・納得のフェーズで「自分に合うかどうか」という親和性を重視しており、そこにインフルエンサーの情報発信が役立っていることが分かります。
この結果からは、SNS影響層とインフルエンサー影響層は必ずしもインフルエンサーの推奨で「衝動買い」するようなことはなく、「自分に合うか」という基準を大事にしながら丁寧に比較検討する「慎重な買い手」であることがうかがえます。
現代の生活者はさまざまなメディアから日々情報を得ています。では、その横並びの比較においてインフルエンサーの情報発信はどんな価値を有しているのでしょうか。
図表2は、インフルエンサー影響層の視点で各メディア・情報源を「信頼性」と「信望性」の軸でグラフ化したものです。前者は、社会的な信用、伝統といったリソースを裏付けとするもので、後者はパーソナルな親しみ、好感、共感性を意味しています。どちらがより重要かということではなく、情報メディアの多様化によって生活者は異なる判断基準を明確に持つようになった、という仮説の検証が目的です。
【図表2】
縦軸が信頼性のスコアを指しており、テレビやポータルサイトが上位にきています。そしてテレビ・新聞の公式サイト、新聞、雑誌などが続きます。具体的なスコアは、テレビは信頼性が77.0%、信望性は24.7%。有名ポータルサイトAは信頼性が69.3%、信望性は17.7%。どちらも信頼性では優位となっており、第2象限に位置しています。毎日ちゃんと新聞が届くことなど、情報の質はもちろん、それを支える社会的な装置の盤石性が影響していると考えられるでしょう（メディアの社会性・産業性の側面）。
その一方で、信頼性は高くないが信望性は高いものとして、「家族・友人・知人」や店舗での店員との会話、あるいは口コミなどが挙がります。確かに日常的にこうした場で得る情報には一般性はないものの、「私」にとって親しみや共感といったフィルターをくぐって浸透してくるものに他ならないわけです。
では、信頼性と信望性はトレードオフなのでしょうか？
そうではないことが第1象限に注目すると分かります。ここに位置するYouTubeクリエイターは信頼性が54.7％、信望性が66.1％。そして、Instagramクリエイターは信頼性が55.1％、信望性が68.5％となっています。信頼性に加え、他のメディアや情報源と比較して信望性が高いスコアとなっており、どちらも特異的なポジションを獲得しています。
またYouTubeよりもYouTubeクリエイター、InstagramよりもInstagramクリエイターの方が信望性スコアが高いことも、ここでの論旨に合致しています。
なお、信頼性と信望性は対立する指標ではありません。信望性の高いインフルエンサーも、信頼性の高いマスメディアに露出することで、より自身の信頼性を高めるといったサイクルが生まれます。
具体的な調査設問で確認すると、YouTubeクリエイターについて、「他のメディア（テレビやネットなど）に出ているのを見かける」ことが「広く認知されている」ことだと思う人は、一般層で55.5%、SNS影響層で50.2%、インフルエンサー影響層で42.3%となりました。一般層の方が高いスコアになっているのが示唆的です。同様に、Instagramクリエイターについて、雑誌に出ていることで「価値が保証されている」と思う人は、一般層で40.5%、SNS影響層で16.4%、インフルエンサー影響層で26.1%となっています。
ここから、インフルエンサーもまた他のメディアとの関係性の下で成立していること、つまり重複効果が発生していることが分かります。
インフルエンサーの信望性は何によって担保されているのでしょうか。調査結果から分かったのは、インフルエンサーが“個”としての発信を全うできているか否かということでした。
YouTubeクリエイターについて、「本音で発言している」ことが、信頼性を高めると考えるのは、一般層で51.9%、SNS影響層で56.8%、インフルエンサー影響層で71.1%となりました。また、「純粋に楽しんでいる」ことが信頼性を高めると考えるのは、一般層で39.1%、SNS影響層で36.0%、インフルエンサー影響層で50.0%となっています。
同様に、Instagramクリエイターについて、「本音で発言している」ことが信望性を高めると回答している人の割合は、一般層で42.9%、SNS影響層で44.6%、インフルエンサー影響層で50.0%となりました。
YouTubeクリエイター、Instagramクリエイターは、動画再生回数/チャンネル登録数・フォロワー数など量的な指標も生活者側からチェックされていますが、今回の調査で分かったのは投稿姿勢の重要性です。
純粋に楽しんでやっているという自発性が感じ取れるかどうかが鍵であり、「やらされている感」ではなく、その人自身の楽しさや内発性によって「その人が発信している情報を信頼できるな」「参考にしてみようかな」と思えるわけです。
これに関連して、西原彰宏氏、圓丸哲麻氏、鈴木和宏氏による論文「デジタル時代におけるブランド構築―ブランド価値協創」（2020年）における興味深い整理を紹介したいと思います。いわく、企業が一方向的にブランド構築を行う「ブランド価値説得」から、企業と消費者がともにブランドをつくり上げる「ブランド価値共創」を経て、現代ではその両者に加えてブランド構築に寄与する第三者＝BIT（Brand Incubation Third-party）とが連動し合う「ブランド価値協創」のパラダイムが見られるというのです。私たちの議論も、まさにその第三項についてのものだったと捉え返せるでしょう。
インフルエンサーは、いわば生活者と企業の間に立つ存在「第三項」。その「私」がSNSを通じて「公」として発信できているという両面のバランスこそが、インフルエンサーの発信の価値を支えているのです。
日本人は社会学的にいえば農耕民族的思考が根付いている民族だといわれています。特徴としては忍耐力があって一族や集落を大切にする。昭和時代の大企業の日本的経営というのは、まさにそのようなかたちで、会社を家族のようにとらえ、辛抱強く何十年もかけて製品や事業を育てる経営が行われてきました。
大企業ではない中小企業の経営者も、似た気質を持っている方が多いと思います。ハイテクのITベンチャーなどはもっと短期志向の方も多いのですが、昔ながらの業種の経営者は総じて粘り強いことが多い。
そのような農耕民族的経営が行われている典型的な業種が飲食業です。その土地に根付いて、開業当初はなかなかお客さんが来ないのですが粘り強く営業を続け、そのうち固定客が1人、2人、10人、100人と増え、5年がんばってようやく経営が安定する。そのような粘りを持った経営者でないと、飲食店経営はなかなか務まらないものだといわれます。
さて、今回の本題はアフターコロナです。この夏、よく目にするようになったのが飲食チェーン店の大量閉店のニュースです。そのなかでも消費者目線で仕方がないと感じるのは店舗網の5％から10％程度の縮小です。吉野家ホールディングスが国内外3300店のうち最大150店舗を閉店するとか、スガキヤが300店舗超の国内店舗網のなかから約30店舗を閉店するというのがその事例です。コロナの苦境で不採算店を整理するのは仕方ない自衛策でしょう。
一方でニュースとしてつらいのは、そのお店しかないお店の閉店や、大半のお店が閉まるといったニュースです。最近の例でいえば、大きなふぐの提灯で知られた大阪の新世界の名物だった「づぼらや」の閉店は悲しいニュースでした。また東京のキッチンジローが15店舗のうち13店舗を閉店するというニュースがありましたが、これも消費者目線でいえばとても残念なニュースです。
しかし、これらの感想は実は私が消費者目線で感じた感想です。では飲食店の経営者目線で見たら、このコロナ危機をどう捉えるべきなのでしょうか。
ここで冒頭の話に戻ります。アフターコロナをどう乗り切るべきか、農耕民族的思考で考えたら、ここで粘り強くコロナ禍が過ぎるまで待とうという考えになります。コロナ禍についてはいろいろな予測がありますが、ひとつの手掛かりとして、景気が元に戻るのが2021年度末、つまり2022年3月頃だという情報があります。
これは比較的保守的な未来予測だと思います。今年2020年の秋冬におそらく新型コロナの再流行があって、そこではまだワクチンも治療薬も間に合わないため消費者は家に籠らざるをえない。ここまでは通常の予測の範囲内です。
それで楽観的には来年の夏頃にはコロナが収束し始めるという予測もありえます。これは過去のパンデミックでも大きな被害は2年程度だったという経験則からの楽観的な見方です。ワクチンもさすがにこの時期には完成する可能性もかなり高いかもしれません。
しかし、ここで議論しているのは、経営として「あと何カ月この状況を我慢すべきか」ということです。来年の春までは資金繰りがなんとかなるという前提だと、もし来年の春夏にワクチンが完成しなかったら、そこで資金計画が破たんしてしまいます。可能性としては来年の春夏にはまだワクチンも治療薬も開発が間に合わない可能性は十分にある。そして2021年の冬にも3度目の大流行が起きる可能性もあるわけです。
ですから、コロナ禍をなんとか我慢してやり過ごそうと思ったら、あと1年半ちょっと、2022年5月末まで今とそれほど変わらない状況が続いたとしても、耐えられるように体制を縮小して、細々と経営を続けられるようにする。「やまない雨はない」と信じてそれまでがんばる。これが農耕民族的経営の考え方です。
リーマンショックのような過去の大不況の場合は、この農耕民族的思考で対処した経営者が一番被害が少なかったかもしれません。逆に不況のまっただなかで経営権を二束三文で手放すことになってあとで後悔した経営者も多かったはずです。
ただ、この考え方が正しいのは、2022年の夏になれば景気が完全に元に戻るという前提が成立する場合です。ここがコロナのポイントで、アフターコロナについてはこれまでの不況と違い、この回復前提が崩れる可能性があるのです。
キーワードをいえば「新しい日常」と「デジタルトランスフォーメーション」が重要です。わかりやすい例を出すと、今、リモートワークが大企業を中心に広まりつつあります。これは日本経済全体にとっておそらく不可逆的な業務プロセス進化で、コロナ禍がおさまった後も、かなりの仕事が「リモートでこなせばいい」という考え方に変わる可能性があります。そして業務は自宅で、会議もリモート参加でということになると、オフィス街の人口が激減することになるでしょう。
その前提で未来を想定すると、オフィス街で開業する飲食店は2022年の夏が来ても元のようには顧客が戻ってこない可能性が高いということになります。ランチタイムにお店を埋めていたサラリーマンやOLの姿がまばらになり、夜にお酒で盛り上がっていたスーツ姿の集団がやってこなくなる。
よく似たまったく違う変化に見舞われている業界があります。こちらは地球温暖化の影響でしょうか、これまでの漁場でサンマやイカが収穫できないという事態が起きています。なんらかの事情で魚群がこれまで回遊していたルートを離れ、別の場所に移ったのではないかといわれています。
当然漁船の側は農耕民族的にこれまでと同じ漁場でひたすら魚群が戻ってくるのを待つのは得策ではありません。レーダーやソナーを駆使し、仲間の船からの情報を交換しながら、新しい漁場を探索する。これが狩猟民族的な経営思考です。しかし、たとえそのように場所を変えたとしても、かつての北海道のニシン漁のように結局魚は戻ってこないという未来さえありうる。漁船の経営者としては恒久的な変化を想定すべき状況なのかもしれません。
それと同じ理屈で、飲食店の経営でもコロナ禍が過ぎた後、以前と同様に顧客が戻ってくるかどうかを真剣に検討する必要があります。アフターコロナの新しい日常で行動が変わるのはビジネス客だけではありません。住宅街の飲食店でのママ会や女子会といったように変わらなそうな需要ですら、新しい日常でその成立基盤が変わってしまう可能性は十分にあります。
実はこれは飲食店に限らず、観光業、ホテル、小売店、製造業、サービス業すべての経営者にいえることなのですが、アフターコロナの新しい日常では、業界が過剰キャパシティになってしまっている業界が続出するはずなのです。
今回は象徴として飲食業を挙げさせていただきましたが、新しい日常では消費者の行動スタイルが変化してしまうため、これまでと同じ規模の需要がなくなってしまう。そのような前提であるにもかかわらず、同業他社含めて少しだけの閉店や休業でじっと農耕民族的にコロナ禍の嵐が過ぎるのをひたすら待っている。こういった業界が多いのです。
「仮に2022年夏になっても需要が以前の3割減にとどまってしまったら、うちのお店はやっていけるのだろうか？」
この質問を真剣に考えたうえで、その答えによってはいったん店や会社を閉じ、来るべき2022年夏には違う展開ができるように身軽になって準備する。そのような狩猟民族的な発想と行動が必要な企業やお店は、少なくないのかもしれないのです。
（文＝鈴木貴博／百年コンサルティング代表取締役）
●鈴木貴博（すずき・たかひろ）
事業戦略コンサルタント。百年コンサルティング代表取締役。1986年、ボストンコンサルティンググループ入社。持ち前の分析力と洞察力を武器に、企業間の複雑な競争原理を解明する専門家として13年にわたり活躍。伝説のコンサルタントと呼ばれる。ネットイヤーグループ（東証マザーズ上場）の起業に参画後、03年に独立し、百年コンサルティングを創業。以来、最も創造的でかつ「がつん！」とインパクトのある事業戦略作りができるアドバイザーとして大企業からの注文が途絶えたことがない。主な著書に『ぼくらの戦略思考研究部』（朝日新聞出版）、『戦略思考トレーニング 経済クイズ王』（日本経済新聞出版社)、『仕事消滅』（講談社）などがある。