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　記念すべき新年最初の重賞・京都金杯（G3）は、岩田康誠騎手の12番人気ケイデンスコール（牡5、栗東・安田隆行厩舎）が大激走。18年8月の新潟2歳S（G3）となる重賞2勝目を挙げた。

　2着に2番人気ピースワンパラディが入ったものの、3着に14番人気のエントシャイデンが食い込んだことで3連単は122万8010円の大波乱となった。

　この復活劇はコンビを組んだ岩田康誠騎手の好騎乗抜きでは語れない。

　初コンタクトとなった昨年のポートアイランドSでは8番人気で11着と敗れた。しかし、次走のオーロC（OP）を4番人気で6着に敗れたものの、岩田騎手には手応えがあったのだろう。3戦目のコンビとなった京都金杯で待望の勝利を手に入れた。

　レース後、岩田康騎手は「最高ですね。枠順もそうだし、馬も応えてくれた。狙ったレースで、それがドンピシャにはまった。最高のポジションでレースができました」と会心の勝利を振り返った。

　これには元JRA騎手の安藤勝己氏も公式Twitterにて「インの岩田やね。スタートから自分の競馬に徹して脚がタマっとるで、更にインを狙って狭くなっても、切り返してまた弾けた」と岩田康騎手が得意とするイン突きを絶賛した。

　フルゲート16頭立てのレースは各馬の騎手の駆け引きが大きく影響した。先手を取ったボンセルヴィーソがスローに落とそうとするも、外からエントシャイデンが競り掛けてハナを主張。積極的に3番手につけたのもタイセイビジョン程度。近走は後方待機策から末脚に懸けるレースが多かった馬の奇襲に、他の騎手は面喰ったのかスローな流れに落ち着いた。

　3頭が後続を3馬身ほど離してレースを引っ張る。外目の4番手につけたピースワンパラディを前に見る形で岩田康騎手はケイデンスコールを6番手のインに導いた。隊列に大きな変化もなく、3コーナーから4コーナーにかけて各馬が動き出す。

　徹頭徹尾インに拘ったケイデンスコールは抜群の手応えで最後の直線を迎えた。直線半ばでボンセルヴィーソに進路を塞がれる危機もあったが、これをやり過ごすと後は末脚を伸ばすのみ。早々と勝利を確信した岩田康騎手からはゴール板を通過する前ながらもガッツボーズが飛び出した。

「最近は以前ほど大舞台での活躍が見られなくなった岩田康騎手ですが、やはりここ一番での勝負強さは光りました。狙ったレースと枠と展開とすべてが完璧にハマった結果といえるでしょう。

特に明暗を分けたのは福永騎手が騎乗したピースワンパラディとの仕掛けのタイミングです。勝負所で先手を取ってワンテンポ早くポジションを上げた岩田康騎手に対し、福永騎手は後手に回ってしまった印象が拭えません。

インの最短距離を走っていた勝ち馬との差があるとはいえ、乗り方次第で2頭の着順が逆だったとしても不思議ではない着差だったようにも感じます」（競馬記者）

　勿論、18年のNHKマイルC（G1）でアドマイヤマーズの2着に入り、グランアレグリアに先着したこともあるケイデンスコールの実力も大きいが、岩田康騎手あっての復活劇だっただろう。

　また、岩田康騎手は昨年のスワンS（G2）でも人気薄の馬を重賞勝利に導き大波乱を起こした。このときコンビを組んだカツジは16頭立てで11番人気の大穴。後ろからの競馬が続いていた馬でアッと驚く逃げを披露してG1馬であるステルヴィオ、アドマイヤマーズの追撃を封じた。

　プロ野球では名監督といわれた野村克也さんが、成績の落ちた選手を指導してV字回復させたことを野村再生工場と称賛されたのは有名な話だ。この快進撃が続くようだと岩田再生工場といわれる日もそう遠くはないかもしれない？

　ミドリムシが青汁を買収――。どちらも緑色。相性はいいのだろうか。

　ミドリムシを活用した機能性食品・化粧品を展開するユーグレナ（東証1部上場）が、ケール青汁などで知られる健康食品通販のキューサイ（福岡市、非上場）を買収し、連結子会社にする方針だ。投資ファンドのアドバンテッジパートナーズ（AP）、リース大手の東京センチュリーとユーグレナの3社共同出資で特別目的会社（SPC）を設立。全キューサイ株をもつコカ・コーラ ボトラーズジャパンホールディングス（CCBJH、東証1部）から21年1月末をメドに保有株を買い取る。買収額は明らかにしていないが、400億円程度とみられている。

　キューサイ株の“受け皿”となるSPCには、APが157億円（出資比率は約67％）、東京センチュリーが47億円（約20％）出資して主導権を握る。ユーグレナは当初30億円（約13％）にとどまるが、1年以内にSPCへの出資比率を最大49％まで高めるとしている。APと東京センチュリーからユーグレナが買い取る株式の総額は102億円。最終的にユーグレナは132億円を投下することになる。出資分は銀行からの借り入れが主体となりそうだ。

ミドリムシを使ったジェット燃料の開発を目指す

　ユーグレナの出雲充社長は東大発のベンチャー起業家。1998年、バングラデシュに渡航した折に「栄養失調に悩む住民を目の当たりしたのが起業のきっかけ」と話す。当時18歳で東京大学の1年生だった出雲氏は農学部でバイオ技術を学び、2005年、ミドリムシを使った健康食品の製造・販売会社を設立した。

　ミドリムシの大量培養技術に強みを持ち、健康食品の素材として製薬会社などにミドリムシを販売している。12年、東証マザーズに上場（14年に東証1部に昇格）した。20年5月、出雲氏は経団連の審議員会副議長に40歳という歴代最年少で就任した。

　財界のお墨付きを得て、若手ベンチャー起業家の代表格となったが、本業の業績は振るわない。20年9月期の連結決算は売上高が前期比5％減の133億円、営業損益は18億円の赤字（前期は74億円の赤字）、最終損益は14億円の赤字（同97億円の赤字）だった。赤字幅は縮小しているが3期連続で赤字が続く。経団連の審議員会副議長に就いた時には、「黒字転換を最優先すべきで、財界活動は10年早い」と市場関係者から厳しい声が上がった。

　市場が期待しているのはミドリムシを使ったバイオ燃料の製造である。ジェット燃料を実用化する資金を得るというのが株式上場の目的だった。売上の内訳としては、食品・化粧品などのヘルスケア事業が129億円で96％を占める。バイオ燃料の開発は実証段階で、2025年に商業プラントを建設する計画だ。世界的な脱炭素の流れのなかで将来性は見込めるものの、膨大な研究開発資金を捻出する必要がある。

　そこで打ち出したのがキューサイの買収だ。青汁を軸にコラーゲンの健康食品やケールを使った化粧品の販売を主体とする知名度の高い通販企業だ。19年12月期の売り上げは249億円、営業利益は27億円、純利益は13億円。37万人のユーザーを抱える。新型コロナウイルスの感染拡大の影響は限定的で業績は順調だ。

　ユーグレナにとっては過去最大のM＆A案件である。「小が大を飲み込む買収」の成否が問われる。

CMで青汁は全国区に

「まずい！　もう1杯！」。悪役俳優の八名信夫さんがグラスの鮮やかな緑色の液体を一気に飲み干し、顔をしかめ、しゃがれ声でこう言うCMが強烈な印象を与え、青汁の大ブームを巻き起こした。1990年のことだった。

　創業者は長谷川常雄氏。京都市出身。同志社大学経済学部卒。大沢商会に入社し、福岡支店に勤務していた時に独立。63年、菓子製造販売会社の長老製菓（のちの長谷川製菓）を創業し、ニチレイの協力工場として冷凍食品を製造していた。

　長谷川氏本人が体調不良の際にケールを搾った青汁を飲んで効果を実感したことから、82年、ケールを原料とする冷凍タイプの青汁の製造販売を始めた。だが、独特の苦みがあり、売れ行きは芳しくなかった。

　95年、キューサイに商号変更。97年、株式を店頭公開した。青汁を表看板に増収増益を続け、99年9月、東証2部と福岡証券取引所に上場した。急成長の裏側で青汁の品質に関するトラブルが起きた。2000年6月、「ケール100％」をうたいながら原料にキャベツを使用していたことが発覚した。前年に熊本県に上陸した台風の影響を受けたケール畑が大きな被害を受け、生産を委託している農事組合法人が深刻な原料不足に陥ったのが直接の原因。消費者に断りなく原料にキャベツを加えていた。公正取引委員会から排除命令を受けた。急成長を続けていたキューサイの信用はガタ落ちとなった。

　創業者の長谷川氏はキューサイを売却する。06年12月、大和証券グループ本社と三井住友銀行が共同出資していた投資ファンド、エヌ・アイ・エフ食品スーパーBCベンチャーズ（現・SMBCベンチャーキャピタル）の関連投資会社に全株式を売却した。07年3月、キューサイは上場廃止となった。創業者一族は400億円あまりのキャッシュを手にした。長谷川氏や家族はロンドンに生活拠点を移した。英国への移住は相続税対策といわれた。晩年になって長谷川氏は望郷の念が強まったためか、日本に帰国。19年4月、85歳で亡くなった。

コカ・コーラは360億円で買収したキューサイを400億円で売る

　キューサイを買収した投資会社は10年3月、全株式を九州が営業地盤のコカ・コーラウエストに約360億円で売却した。キューサイの買収にはコカ・コーラの米本社が反対していた。ウエストは飲料事業が苦戦しており、利益率の高いキューサイの売り上げを取り込もうとした。しかし、不特定多数を相手にする清涼飲料メーカーと特定顧客に商品を売り込む健康食品メーカーでは、商品の開発や販売の手法がまったく違う。「健康面での効能をうたう商品はリスクがつきもの」というのがコカ・コーラの米本社の反対の理由だった。

　実際、17年、キューサイ子会社の日本サプリメントが許可条件を満たしていない商品を特定保健用食品（トクホ）として販売。「景品表示法違反（優良誤認）にあたる」として消費者庁から課徴金の納付の命令を受けた。

　17年、コカ・コーラウエストとコカ・コーライーストジャパンが経営統合し、コカ・コーラ ボトラーズジャパンが誕生。これを機に米本社の圧力が強まった。キューサイを買収した当時の経営陣の影響力も薄れ、必然的に売却の流れが早まった。キューサイの売却では国内外の複数の投資ファンドが入札に参加した。地元では佐賀県鳥栖市に本社がある、貼り薬・サロンパスで知られる久光製薬が“受け皿”になることへの期待があった。

　競り落としたのはユーグレナ、AP、東京センチュリー連合。決め手は買収価格。400億円と最も高かった。創業者が手放した青汁のキューサイは、投資ファンド、コカ・コーラを経て、ユーグレナに渡った。

　ユーグレナの業績は水面下の動きが続く。そうしたなかでのキューサイの子会社化の動きを市場（マーケット）はどう評価するのだろうか。

（文＝編集部）

　日本看護協会が昨年12月22日に開いた記者会見で、福井トシ子会長は、コロナ禍で看護師への差別と偏見がますます増えていると訴えた。第1波が襲来したときに医療従事者への差別と偏見が頻発したが、一向に事態は改まっていないのだ。

　会見で発表された「看護職員の新型コロナウイルス感染症対応に関する実態調査」の結果によると、調査対象の看護師（有効回収数3万8479件）で、20.5％（7904件）の看護師が、差別・偏見が「あった」と回答した。

　差別・偏見の内容は多い順に「家族や親族が周囲の人から心無い言葉を言われた」「患者から心無い言葉を言われた」「地域住民から心無い言葉を言われた」「勤務先の同僚から心無い言葉を言われた」「家族や親族が勤務先等から出勤を止められた」「子どもが通っている保育園・学校等から入室を断られた」だった。

　福井会長はこの事態について「20.5％はたいへん多い数字だと思う。他の団体の調査でも20％を超えている。第3波が来てからは、形を変えて差別や偏見が酷くなっている」と深刻に受け止めている。こんな例があるという。

「コロナに感染した患者が入院すれば、その患者に対して看護職は防護服を着て対応するが、『どうして私のところにそんなに大袈裟な格好をしてくるのか？』と言われることがある。患者は不安だから、そういう対応をせざるを得ないのかもしれないが、コロナ問題を自分事として考えない人が増えているのではないか。それが第三者への攻撃的な発言として現れていることは、状況として歪んできていると思う」

　本来なら謝辞を述べるべきところ、差別や偏見が続くようでは看護師の士気の低下は避けられない。この問題は国民にいくら呼びかけたところで、失業や減給による生活困窮者や自殺者が増加して世相が荒廃に向かう時勢に、容易に解消されるとは考えられない。看護師の人権問題として俎上に載せるべきでないのか。

看護師の数が不足

　さらに福井会長は看護師不足を取り上げた。

「そもそも日本全体で看護師の数が不足しているので、コロナ対応で大変な病院に対して、うちの病院から看護師を派遣しようという応援が簡単にできない」

　調査によると「看護職員の不足感があった」と回答した病院は34.2％。感染症指定医療機関・新型コロナウイルス感染症重点医療機関・新型コロナウイルス感染症疑い患者受入協力医療機関ではさらに不足感が強く、45.5％に達した。

　看護師が不足した場合の確保方法では「病棟再編成や配置転換等により院内で人手を確保した」が圧倒的に多く、全体で68.9％、感染症指定医療機関等では79.6％。過半数が院内での確保に頼っていたのだが、日看協が都道府県看護協会からの要請を受けて看護師を応援に派遣する仕組みを整備し、北海道には岩手県から1名、東京都から3名、大阪府には奈良県から1名、東京都から2名の派遣手続きを進めている。

　全国70万人と推計される潜在看護師の雇用も進んで2015名（12月7日時点）が復職したが、調査では、潜在看護師の雇用に意外にも病院が積極的とはいえない現状が明らかになった。

「雇用する」は病院全体の53.7％、感染症指定医療機関等では47.8％にとどまった。「どちらともいえない」は、それぞれ41.2％、44.7％。「どちらともいえない」と「雇用しない」と回答した病院において、雇用しない主な理由は「潜在看護職員の知識・技術の程度がわからない」「感染症下では教育・研修の余裕がない」「看護職員を加配する経営的な余裕がない」だった。

　ホテルでの軽症者対応が多かった第1波に比べて、第3波では院内での重症者対応が増えた。その結果、ICU勤務経験を持つなど即戦力が求められているため、潜在看護師をすぐにコロナ専用病棟での戦力に起用できない事情があるという。

　この調査では、新型コロナウイルス感染症対応を理由とした離職状況もわかった。病院全体の15.4％が、コロナ対応に起因する離職が「あった」と回答。感染症指定医療機関等では「あった」が21.3％と病院全体を上回った。

「家族が感染を心配して退職を促しているケースが多い。近所の人から心無いことを言われたりして、感染が心配なのはわかるが、病院は十分に感染対策をしていることを理解してほしい」（福井会長）

清掃や洗濯などすべての業務が看護師に

　だが、看護師の業務負担は改善されるどころか、ますます過酷になっている。福井会長は次のように報告した。

「第1波に比べて第3波では、看護職の就労環境はますます悪化していると言い切ってよい。重症者の病棟に清掃業者などは入ってこられない状況で、清掃や洗濯などすべての業務が看護職に回ってきていて、本来の業務に専念できていない。病院で働いているのは看護職だけではない。各部門・全職種を含めて施設全体で業務遂行体制を見直してほしい。日看協は清掃業の業界団体と話し合いをする」

　看護師には使命感の強い人が多いが、多くの看護師の心身はもはや限界に達しているという。

「新型コロナに対応する看護職だけでなく、一般の病院や福祉施設の看護師、保健所の保健師は、疲労困憊の状態が今年の春から続いていている。報われていると思うことも看護師には必要ではないだろうか。いくら強い使命感を持っていても、給与の減額やボーナスのカットによって心が折れてしまう。危険手当の支給も含めて一刻も早く財政支援をしてくれるように、国に引き続き要請していきたい」

　コロナ禍で医療と経済は対立関係に捉えられ、ともすれば双方の関係者とも自陣営の都合を主張しがちだが、福井会長は会見当日の夜に出演したテレビ番組で「大変なのは看護職だけではなく、飲食業や観光業も大変なことはわかっている」と理解を示した。

（文＝編集部）

　世界の頭脳が集まるダボス会議。2021年に開催されるダボス会議のテーマが「グレート・リセット」です。これは資本主義の行き過ぎ、社会の分断、地球温暖化などあらゆる視点でみて現行の社会システムが機能不全に陥りかけている現状を鑑みて、それをどうリセットすべきなのかについて議論をするという壮大なテーマです。

　新型コロナウイルスの影響でダボス会議は5月に延期され、場所もスイスのルツェルンから暖かいシンガポールへと変更が発表されました。具体的にどのような議論が行われるのかは、これから検討されていくでしょう。すべての産業に大きい影響を与えるテーマなので、ダボス会議がどこまで踏み込むのか世界の関心が高いと思われます。

　さて、その期待も込めて、本来であれば今、世界はどこまでグレート・リセットが必要なのかについてこの記事でまとめてみたいと思います。

地球温暖化

　まず第一のリセットの議題として、地球温暖化を挙げさせていただきます。このテーマはアメリカの新大統領がジョー・バイデン氏に確定した影響がとても大きい項目です。というのは、持続可能な社会に戻したいというのがバイデン新大統領の最大の公約だからです。

　トランプ大統領がパリ協定を離脱したため、現在アメリカは温室効果ガス削減に後ろ向きな立場をとっているのですが、2021年からはその方針が180度変更されることが想定されます。

　日本政府が最近、脱化石燃料を打ち出してトヨタ自動車を慌てさせたのも、このアメリカの政権交代を意識しての方針転換だと思われます。もともと欧州と中国は温室効果ガス削減に前向きなので、ダボス会議では地球温暖化阻止に向けたひとつの流れができるのは間違いないと思います。

　ただここでひとつ、実は大きな論点があります。今、温室効果ガスとしては二酸化炭素の削減だけが大きく取り上げられています。しかし地球温暖化を本当に止めるのであれば、実はメタンと一酸化窒素の規制にも踏み込まなければならない。そうするかどうかが世界の利害関係者の意見が最も分かれるポイントです。

　二酸化炭素の削減は工業と輸送産業の問題であり、コストがかかるけれども技術的な解決策もある問題でもあります。しかし、メタンと一酸化窒素は農業と酪農の問題であり、解決策は化学肥料の利用をやめるか、家畜の飼育をやめるという踏み込みにくいテーマが論点となってしまいます。

　そのためグレート・リセットといっても、おそらく議論の中心は二酸化炭素にとどまり、結果としては2040年頃に想定される「もう立ち戻れないポイント」をリセットできずに地球全体の温暖化は進むことになるのではないかというのが現実派の観測です。いずれにしても、これが最初のアジェンダです。

富の格差

　次に注目すべきアジェンダとして挙げるべきは、資本主義が生み出した富の格差をリセットできるかどうかです。

　日本でも非正規労働者と正規労働者の間の生活水準格差や安定度の格差が社会問題になり始めていますが、この問題は他のグローバルな先進国でさらに深刻です。アメリカでは日本と違って経済はインフレ基調であるうえに、医療保険制度が日本のように皆保険となっていません。その結果、フルタイムで働いても生活が成り立たない世帯が増えています。

　一方でビリオネアと呼ばれる成功者たちはプライベートジェットに豪華な別荘を持ち、一生かかっても使いきれない財産が保証されています。

　資本主義というのは本来、そのような成功者が生まれる社会制度です。成功者への報酬が大きいのは、資本主義の成功者たちによって経済が成長し、社会全体が豊かになるからです。そして1700年代から2000年頃まで、資本主義はさまざまな欠陥を抱えながらも経済が成長するという点においては機能してきました。

　しかし「ITと金融がそのメカニズムを変えてしまったのではないか？」というのが、現在指摘されている新しい資本主義の欠陥です。今、世界の新しい富の半分はIT企業の経営者たちが得ています。そのIT企業は生み出す雇用が少ないことで利益を上げやすいというこれまでの歴史になかった特徴をもっています。一方で金融機関では高給が約束されているうえに、リーマンショックのような問題が起きた際にも政府が救ってくれるという優遇がまかりとおっています。

　雇用に関しては、もちろんアマゾン・ドット・コムのように大量の雇用を生み出しているIT企業もありますが、その場合はITの力で「給与の高くない雇用ばかりを生んでいる」という別の批判が浮上します。

　繊維産業も自動車産業も化学産業も製鉄業も、これまで資本主義が生んできた巨大産業はすべて、大量のフルタイムの雇用を生んできました。そして、そのフルタイムの雇用にありついた労働者はそれなりに豊かな生活を維持できた。この前提が2000年代以降は機能しなくなってきたことが深刻な問題です。ここをどうリセットするかが、ダボス会議の2つめの見どころです。

　ここは実は経済学的には良い解決策がない領域です。シンプルに考えると最低賃金を上げるというのが正解に思えますが、それは経済学者の多くが「やるべきではない」と考える政策です。別の言い方をすれば、資本主義的にはそれをやるべきではない、しかし共産主義ならそれはありだという政策ですから、そこに踏み出すとしたら、まさに資本主義をリセットするという話なのです。

民主主義

　さて、3番目の論点として問題提起すべきは、民主主義のリセットです。アメリカ合衆国の大統領選挙では最後の最後までドナルド・トランプ大統領が「選挙に不正があった」と主張して選挙結果に抵抗しました。アメリカのマスメディアの論調は、そのトランプ大統領の姿勢を批判していましたが、実は多くのアメリカ人がアメリカの選挙制度が機能していないことを指摘しています。

　最大の問題は有権者の声が政治家に届かないことです。なぜならアメリカの議員たちはロビイストからの献金で選挙戦を戦っているために、特定産業からの働きかけを断ることができないのです。

　ですから有権者がNOを訴えている政策のほとんどが、大企業の意向どおりに決まってしまいます。民衆の代表である議員が選挙に勝つためには献金が必要で、献金を受けると有権者が望む政策を支持できないというのは、パラドックスであると同時に民主主義の欠陥に他なりません。

　そして、この3番目の問題は、アメリカだけではなく日本を含めた世界中の民主主義国家が多かれ少なかれ直面している問題でもあります。民主主義に問題があるとわかっていても、それをより良い方向に変えられた国はまだどこにもない。お手本がないうえに、大企業や特定産業などの利害関係者にとってはリセットせずにこのままのほうがいいという問題でもあります。

　こうして並べてみると、グレート・リセットは簡単にはリセットできない問題ばかりを扱うテーマだということがわかります。逆に言えば、世界最高の権力の座についた人間や、世界の富のかなりの部分を動かせるところまできた富豪だからこそ、そこから多少マイナスな状況になったとしても、世界がそれで良くなるのであれば受け入れられるというテーマなのでしょう。

　そう考えると世界のあらゆる機関の中でグレート・リセットを議論できる唯一の組織がダボス会議だということこそ、真実なのかもしれません。

（文＝鈴木貴博／百年コンサルティング代表取締役）

●鈴木貴博（すずき・たかひろ）

事業戦略コンサルタント。百年コンサルティング代表取締役。1986年、ボストンコンサルティンググループ入社。持ち前の分析力と洞察力を武器に、企業間の複雑な競争原理を解明する専門家として13年にわたり活躍。伝説のコンサルタントと呼ばれる。ネットイヤーグループ（東証マザーズ上場）の起業に参画後、03年に独立し、百年コンサルティングを創業。以来、最も創造的でかつ「がつん！」とインパクトのある事業戦略作りができるアドバイザーとして大企業からの注文が途絶えたことがない。主な著書に『ぼくらの戦略思考研究部』（朝日新聞出版）、『戦略思考トレーニング　経済クイズ王』（日本経済新聞出版社)、『仕事消滅』（講談社）などがある。

　コロナ禍で、同一空港を発着地とする遊覧フライトが活況を呈している。大幅な運休や減便で遊休化した航空機や乗務員を活用する運航が、海外等の行先を失った客層や自粛疲れの客層を捉え、折からのGo Toキャンペーンによる下支えもあって、「移動」ではなく「飛行・機内・空港」そのものを楽しむという新たな商品を生み出しているようだ。

　全日本空輸（ANA）はホノルル線用のエアバスの超大型機A380を活かして、ハワイイメージを演出する遊覧飛行を毎月のように行っている。8月に実施された第1弾は、もともと機体の維持管理のために行う運航を商用に切り替えたものと思われるが、豪華なファーストクラスなど国際線機内とハワイの雰囲気を楽しめるとあって、抽選販売された約300席への申し込みは150倍に達し、9月に追加実施したフライトも100倍を超える人気であった。

　11月には飛行時間を1.5時間から3時間に延長してイベント内容を拡充し、運賃も高めに設定した。12月にはクリスマスフライトとして、地方空港からも羽田経由で顧客を集めている。この遊覧フライトは、例年実施している正月の初日の出フライトを含め、年明けも続く見込みである。

　日本航空（JAL）はANAより1カ月遅れて星空フライトをスタートさせた。国際線の機材を使い、話題性のある機内食を加えた3.5時間のフライトである。ビジネスとエコノミーの2クラス編成であるが、記念品を充実させるなど、演出にも凝っている。

　シンガポールイメージのフライトや港内バスツアーを付加するなど、時宜に応じて内容を変化させながら、やはり毎月のように運航しており、中部空港発着のトワイライトフライトも計画されている。正月には成田、羽田、中部の3空港で初日の出フライトを運航する。

　国内ローカル線を運航するフジドリームエアラインズ（FDA）はさらに積極的である。使用している機材（E170型）が約80席の小型機であるという利点を活かして、地方空港を結ぶチャーター運航にはもともと積極的であったが、今年は静岡、名古屋（小牧）、神戸各空港発着の遊覧フライトを高い頻度で実施し、年明けには出雲発着フライトも予定している。

　ANA傘下LCC（格安航空会社）のPeach Aviation（ピーチアビエーション）は11月に遊覧飛行事業への参入と定期便未就航地のチャーターへの進出を表明し、初めてとなる遊覧フライトを関西空港で実施した。顧客は関西航空少年団を中心とする126名、使用機材は新鋭のエアバス「A320neo」であった。

埋没コストもカバーできる収益を確保

　遊覧フライトの口火を切ったANAのA380による遊覧フライトは、苦肉の策ともいえるものであった。破綻したスカイマークの再建に参画する際に、ANAはエアバスの協力を得たが、その経緯で購入したのがこの巨大機である。機内は広く、シャワールームを配する航空会社もあるなど居住性は抜群である。他方、運航コストが高く、特別な搭乗橋を必要とするなど用途や乗入れ空港の制約もあって使い勝手は必ずしもいいとはいえない。

　ANAはこの機材をハワイ路線に投入した。ハワイはANAが唯一JALに後れをとっている市場であるが、これを覆す絶好のツールであった。その道を歩み始めた時に降りかかってきたのがコロナ禍である。導入済みの2機が地上待機となったのだ。

　特異性、話題性の高いこの機材は、ANAマイレージクラブの会員やANAファンのみならず幅広い注目を得ており、それを手軽に体験できる遊覧フライトの人気は続きそうだ。

　台所事情はJALも同じである。コロナの影響で国際線の運航は現在ほぼ止まっており、国際線用の航空機は地上に多数駐機されたままである。しかし点検や整備作業は必要であり、定期的に試動もさせなければならない。固定的な出費だけが嵩み、それを飛ばせるパイロットも遊休化している、いわば赤字の垂れ流し状態といえる。

　機材や人件費などの固定的出費（埋没コスト）を与件として置けば、飛行機を飛ばすことで追加的に発生する費用は燃油費・空港使用料等（変動費）に限られる。その変動費を回収できる収入を得られるならば、飛ばす価値は十分ある。搭乗率にして3割程度を確保できればそれをクリアできるであろう。

　遊覧フライトをみると、ANA、JALともに販売単価はかなり高く、販売席数こそ制限して少ないものの、ほぼ全便が満席で運航されている。個々の便では変動費はもとより埋没コストもカバーできる収益をあげ、その分日銭も稼いでいるといえる。

「稼ぎの行動」

　国内ローカル線を事業領域とするFDAは、オリンピック年の需要増を見越して増機し、神戸空港にも乗入れたが、コロナ禍での運休・減便は大きい。機材は単一クラスの国内線仕様であるため機内で目新しさを演出するのも難しい。しかし約80席という小型機は、柔軟にチャーター便や臨時便を組むには適合性が高く、遊覧フライトもこれに含まれる。

　FDAのフライトは、富士山遊覧を中心に、操縦室や機体の見学と記念撮影、航空教室などを付加し、有名ホテルでの食事、神戸港クルーズや大井川鐡道SL乗車等と組み合わせるなど、機外を含めイベント内容が多彩なことが特徴である。そのほとんどがGo Toトラベルの適用対象でもあり、クラブツーリズムなどコラボ相手も多い。9月以降1月までの実績や計画は約40便にのぼっている。

※注：Go Toトラベルの一時停止に伴い取りやめとなるフライトも発生している。

　遊覧フライトが稼ぐ収益という定量効果は、会社全体の中で規模としては大きなものではない。しかし定性的効果は大きい。休止していた生産ラインが稼働し、社員が技量を発揮する。座席を満たすために、飛行や機内自体、そして空港など付加部分にも価値を持たせて新たな市場を開拓する。旅行会社やホテルなどとのコラボも必要である。

　こうした「稼ぎの行動」がもたらすモチベーションの高揚は、澱んだ気持ちに活力を注ぎ、コロナ禍で傷んだ経営の再建へとつながっていくことになろう。

（文＝赤井奉久／航空経営研究所所長）　

　新型コロナウイルスの感染者が増え続けていますが、今の季節、さらに風邪やインフルエンザにかかる心配もあります。咳や発熱、のどの痛みなどの症状が現れた場合、とりあえず市販の風邪薬を飲もうという人も多いと思います。

　しかし、安易な服用はやめたほうがよいでしょう。風邪薬に風邪を治す効果はありませんし、かえって風邪の治りを遅らせてしまうことになりかねないからです。

　市販の風邪薬の効能・効果はいずれも、「風邪の諸症状の緩和」です。ある風邪薬の説明書には、「効能・効果：のどの痛み、発熱、せき、鼻水、鼻づまり、たん、関節の痛み、筋肉の痛み、くしゃみ、悪寒、頭痛」とあります。ほかの風邪薬もだいたい同じです。

　つまり、発熱によって上がった体温を下げたり、頭痛を抑えたり、咳やのどの荒れなどを抑えるというもので、すべて対症療法的効果なのです。裏を返せば、風邪の原因となっているウイルスを退治して、風邪を治すという効果はないということです。

　風邪の原因の約9割は、ライノウイルスやコロナウイルスなどのウイルスです。これらのウイルスが、鼻やのどなどの上気道の細胞に入り込んで増殖し、炎症を起こした状態が風邪です。

　新型コロナウイルスの場合は、肺まで達して、その細胞の中で増殖し、炎症を起こします。それが悪化すると、肺炎を起こして呼吸困難に陥り、最悪の場合、死に至るのです。

　ちなみに、新型コロナウイルスは、コウモリなどに存在していたコロナウイルスの一種が変異し、人間に感染するようになり、肺炎やその他の症状を起こしやすくなったと考えられています。

　しかし、市販の風邪薬に含まれる各成分は、風邪の原因となっているウイルスを攻撃して、消滅させる作用はありません。ですから、風邪薬を飲んでも、風邪は治らないのです。

　それどころか、かえって風邪の治りを遅らせてしまうことになりかねません。というのも、体の免疫力を弱めてしまう可能性が高いからです。

　通常の風邪にしても新型コロナにしても、その原因ウイルスを退治することができるのは、体に備わっている免疫でしかありません。侵入してきたウイルスを免疫システムが察知し、機能を開始してウイルスを攻撃し、消滅させるのです。そして、この免疫は体温が高いほうが活発に働くのです。風邪をひいて発熱するのは、体温を高めて免疫力を高めるためでもあります。

　ところが、解熱鎮痛剤（イブプロフェンやアセトアミノフェンなど）を含む風邪薬を飲んで、無理に体温を下げてしまうと、免疫の機能が低下し、ウイルスを攻撃する力が弱まってしまうのです。

　また、風邪のウイルスは低温のほうが活動が活発になるので、それで増殖しやすくなり、症状を悪化させてしまう可能性もあります。つまり、風邪薬を飲むと、かえって風邪の治りが遅くなってしまいかねないのです。

スティーブンス・ジョンソン症候群

　さらに、風邪薬によって副作用が現れる心配もあります。発疹・発赤、かゆみ、青あざなどのほか、吐き気・嘔吐、食欲不振、胃部不快感、めまい、動悸、息切れ、排尿困難、目のかすみ、耳なりなどの症状が現れることがあります。

　体質によってはアレルギーの一種のアナフィラキシーショックを起こすこともあります。これは、服用後すぐに皮膚のかゆみ、蕁麻疹、動悸、息苦しさなどが現れるというものです。

　また、ごくまれにですが、スティーブンス・ジョンソン症候群という重い副作用が現れることがあります。体の免疫が風邪薬の成分に過剰に反応するために発症するもので、高熱がでて、目の充血、唇のただれ、のどの痛み、皮膚の広範囲の発疹・発赤、全身倦怠感などの症状が持続したり、それらの症状が急激に悪化するというものです。

　したがって、市販の風邪薬を安易に飲むことはやめたほうがよいのです。風邪を治すためには、体を温かく保ち、栄養や休養を十分にとって免疫力を高めることが何より重要です。

　私の場合、風邪気味になったときには、これらの対策をしたうえで、早めに漢方薬の「葛根湯（粉末状）」を飲むようにしています。「葛根湯」はカッコン、マオウ、ケイヒ、タイソウ、カンゾウなど7つの生薬成分を含んでいて、古くから風邪に効果があるとされています。これら7成分のうちのケイヒ、タイソウ、シャクヤク、カンゾウ、ショウキョウの5成分は、免疫を活性化させる「桂枝湯」と同じものであり、免疫力を高めることも期待できます。

　なお、「葛根湯」を服用する際には、お湯に溶かして飲むと、体が温まってより効果を得られると考えられます。ただし、漢方薬でも、人によっては副作用が現れることがあるので、その点は注意してください。

（文＝渡辺雄二／科学ジャーナリスト）

「新型コロナウイルス流行でリモートワークに対応できない企業は軒並み淘汰される」――。業務コンサルティングを手掛けるカイト合同会社の藤川勝廣ＣＥＯはこう話す。

　年明け間もない７日にも新型コロナウイルス感染症対策で緊急事態宣言が発令される見通しとなり、リモートワークが新たな働き方として日本社会に定着することは既定路線となっている。一方で、日本では対面や会議、紙ベースの取引を重んじてきただけに、５０代以上のベテラン社員を中心に、新型コロナウイルスの感染拡大から１年近く経っても戸惑いが消えないのも事実だ。今後ビジネスパーソンに必要なスキルや考え方について、２０１４年の創業以来、リモートワーク導入も含めて１００社以上のコンサルティングの実績のある藤川氏に聞いた。

本当は必要なかった通勤定期

「もはや日本人は元の働き方に戻れません。かなりの人がリモートワークを経験したので、これまで導入に難色を示していた企業の経営幹部も『やったことがないから取り入れない』という言い分は通用しなくなった」

　これまで日本社会では通勤や対面会議などで物理的に「会社に姿を見せる」ことが「仕事」だとみなされてきたが、リモートワークでこの常識が強制的に崩された。企業側は製造業など現場作業が不可欠な業種以外では、人事・総務・経理などバックオフィス系の業務は在宅勤務を導入する流れが強まっている。これに伴い、通勤やオフィス賃料などのコスト削減が進むとみられる。

　実は、日本企業では当然支給されるものと考えられている通勤定期代も、企業側にとっては回数券にしたほうが支出を削減できるケースがほとんどだ。通勤手当は定期区間を２１復以上しないと割引効果が出ない仕組みで、日本企業の営業日が２１日程度であることを考えれば、休日出勤を重ねない限り回数券のほうが得することはあまり知られていない。

　通勤定期券がひと月当たり１万～１．５万円程度であるとすれば、１０００人従業員がいる会社ならリモート化で月に１０００万円程度もコスト削減できることになる。

　オフィスも一等地に構える必要もなくなる。ＩＴ大手のＧＭＯインターネットグループの熊谷正寿会長兼社長はコロナの危険性が広まり始めた昨年２月の時点で「そもそもオフィスは必要か真剣に考えている」とツイートし注目を集めた。もちろん業種によって事情は違うだろうが、賃貸コストを年間億単位で節約できる企業も多い。企業側にとってオフィス規模縮小の流れは進むとみられ、特に上場企業の場合、株主がリモートワーク導入をコスト削減要求案として要求してくるケースも出てくるだろう。

　従業員サイドとしても、通勤のストレスがなくなるなど嬉しいサプライズとなったと感じる人も多い。

「従業員の側も通勤のストレスがなく、趣味の時間が増えたりして快適だという経験をしてしまった以上、今後、リモートワークを働き方として選べる企業かどうかが転職の大きな基準になるでしょう。有能な人材ほど、意味もない通勤などにコストをかけずに本質的なことに投資しているか見極めるのは当然です」

言語化能力がカギ

　さて、リモートワーク時代に生き残るために、ビジネスパーソンにどのように能力が求められるのか？

「コロナ禍前の日本企業では上司部下や同期といった社内での人間関係に依拠したコミュニケーションや、共通の職場が前提となっていました。『コレやって』とか『アレどうなった？』とかが代表例です。しかし、リモートワークでモニター越しに仕事をするようになると、その前提が崩れる。結果として『何が言いたいか言葉でしっかりと表現できる力』が求められるようになったというわけです」

　当たり前だが、在宅勤務では馴染んだ職場とは違い、それぞれが自宅からモニター越しで会議をするようになれば、５Ｗ１Ｈをしっかり伝えなくてはならなくなる。日本人はよく外国人から「何を言いたいのかわからない」という批判を受けてきたが、日本国内で働く上でも同様の批判を受けることになったというわけだ。

「私がコンサルティングした経験からいうと、マネージャー以上のレベルの人で口頭での指示だけでなく、文章できっちりと伝える能力が低い人が想像以上に多い。リモートワークで必須のメール作成にも時間がかかっているのが現状です。ましてやＩＴツールを利用した指示連絡はなおさら。これまで多くの人が情報整理を特定の部下や同僚に頼ってサボってきたのがバレてきたということでしょう。客観的に見て、リモートワークにスムーズに移行できたマネージャーは、全体の２割もいないのではないでしょうか」

　海外で日本より先にリモートワークが普及した理由として、日本企業は個々人が担当する業務内容が曖昧な一方、他の国では職責が決まっていることが多いことが大きな理由だといわれる。会社内での役割分担が決まらない背景には、企業全体として取り組むべき目標設定が曖昧で「どのような組織にすればそれを達成できるか」という意識が経営幹部などマネジメント層に低かったこともあるだろう。「会社の存続」が至上命題で、上司や先輩に恥をかかさないよう前例を踏襲して、目の前の仕事をこなしていれば「仕事をしているように見える」面があったのは否めない。

「リモートワークの導入で『本当に必要な仕事は何か』という見方が強まり、明確なアウトプットが求められる風潮が強まり、ゴマカシが効かなくなった。新しいことが苦手な人、臨機応変に対応できない人も可視化されたと思います」

時間単位の管理はイケてない

　リモートワークを導入した企業の中には、トイレに行く時間や食事に行く時間も厳密に管理するシステムを採用する向きもあるが、藤川氏によると愚の骨頂だという。

「こういう企業は表面的に在宅勤務を採用しただけで、リモートワーク時代は『座っている＝働いている』という感覚が通用しなくなるということを、まったく理解していない。実際には１日、２日くらいボーっとしていても期日にはしっかりアウトプットを出せれば、まったく問題ないわけで、モニターに顔が映っている時間とかタイプしたデータ量とかで評価するというのは完全な間違いです。

　では、どういう人事評価がいいのかというと、個人個人にあった評価軸をつくるしかない。私の経験からいうと、まず一人一人がある一定期間働いてもらった中身を精査して、最高と思われるパフォーマンスのレベルをみるところから始めます。そこから明らかに落ちていれば、仕事をしていないということになるし、精神的な要因があるのならメンタルケアをすればいい。リモートワークを導入すると慣れない部分もあるでしょうが、できなかった部分をすぐにフィードバックして合わせて修正していけば大概の人はできるようになります。

　個人個人にあった評価軸をつくるのは手間がかかりますが、そもそも手持ちの戦力を把握して配置するのが経営陣の役割。これまで時間を評価軸としてきたのは、曖昧な指示でも現場の個々人の努力や負担に依存できたからですが、これはもう通用しない手法です。さらには、評価されないなら有能な人ほど離職傾向が強まるでしょう」

「使えないオッサン」は人事の問題でもある

　リモートワークの拡大で、にわかに話題となっているのが「使えないオッサン問題」だ。アウトプットによる評価が高まると、会社に来るだけで仕事をしているとみなされてきた５０代以上のオッサンのパフォーマンスの低さが暴かれてしまったと各種メディアで話題になっている。確かにリモートワークという新しい働き方になじみのない世代にとっては脅威といえるだろう。ただ、藤川氏は「使えないと切り捨てるのは簡単だが、そんな理想的な人材ばかり獲得できれば苦労はしない」と異議を唱える。

「先ほど申し上げた通り、マネジメントの基本は手持ちの戦力の把握で、『使えない』と呼ばれるオッサンだって配置次第では『使える』人材に化ける可能性はあるわけです。日本企業の人材育成はジェネラリスト志向が強く、本人が本来向いていない仕事をやらされているケースも多い。そこが企業としての工夫のしどころというわけです。ある程度の期間で成果がでなければ、配置転換してなんとか可能性を一緒に探る姿勢がなければいけません。

　キレイゴトのように聞こえるかもしれませんが、リモートワーク時代ではＳＮＳによる評判も無視できず、社員に寄り添う姿勢をまったく見せない企業は社会的評判を失う時代にもなったのも事実なのです」

安易なクビの切り方はリスク

　コロナ禍による業績悪化で、従業員を解雇する際の企業は後を絶たないが、解雇の仕方が話題になった例も少なくない。

　米配車大手のウーバーは昨年に全従業員の１４％に当たる３５００人の解雇を発表したが、在宅勤務している対象者にオンライン会議のＺｏｏｍ（ズーム）を通じて「今日が皆さんのウーバー勤務の最後の日となる」と突然伝え、ひんしゅくを買った。

　一方で、民泊サービスのエアビーアンドビーは、全従業員の２５％に当たる約１９００人の解雇を発表した際、ＣＥＯが経営状況についての詳細を提供するなど説明責任を果たし、追加給与なども支払うという手厚い対応をとったことで評価を上げた。

　確かに、企業側に余裕があるかないかの違いもあるため、一概にはいえないが、世の中が厳しい状況であるため、一層、企業としての本質が現れるともいえる。一度「本質的に悪い企業」だとみなされてしまえば、企業の社会的責任が問われるようになった今、企業価値自体の低下につながり、中長期的に見てマイナスになることは間違いない。

　リモートワークは確かに、日本社会にとって馴染みのない働き方ではある。ただ、コロナ前の世界には戻ることが事実上不可能な以上、対応しなければならない。藤川氏はこう話す。

「日本人は前例がないというのが苦手ですが、逆にほかがやっていないから優位に立てるというふうに発想転換できた企業や人は、強みを発揮できる世の中になったといえます。小さくリスクをとっていくことが大きなリスクを避けることにつながるということを、リモートワーク導入ということから実感し始めるいい機会にしてはいかがでしょうか」

　いつの時代も変化に対応できた集団が生き残ることは変わらない。リモートワーク拡大という日本社会での大きな契機にどう向かい合うかが試されている。

（文＝松岡久蔵／ジャーナリスト）

●松岡 久蔵（まつおか きゅうぞう）
Kyuzo Matsuoka
ジャーナリスト
マスコミの経営問題や雇用、農林水産業など幅広い分野をカバー。特技は相撲の猫じゃらし。現代ビジネスや文春オンライン、東洋経済オンラインなどにも寄稿している。ツイッターアカウントは @kyuzo_matsuoka

ホームページはhttp://kyuzo-matsuoka.com/

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