カテゴリー: 暮らしの情報センター

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●この記事のポイント
・売上55%減の危機にあった創業150年の老舗梅干し店が、越境ECサイトの立ち上げでV字回復を果たした。
・成功の鍵は、コストをかけず自作サイトから始める「スモール・トライ」と、顧客の声に基づく地道な改善だ。
・英語が苦手でもAmazonなどを活用すれば、日本の「いい物」は世界100カ国以上に売れると実証している。

　国内市場の縮小が叫ばれる日本企業にとって、海外市場への進出は急務ともいえる課題である。しかし言語や為替などの障壁がネックとなって二の足を踏む企業は多い。そうしたなか、海外販売に乗り出し、大きな成果を上げている老舗企業が存在する。それが、神奈川県小田原で150年以上続く梅専門店「ちん里う本店」だ。常務取締役のゾェルゲル・ニコラ氏に海外市場に挑んだ経緯と成功の秘訣を聞いた。

●目次

• 海外市場は無限大
• 越境ECサイトを0から開設
• 成功の秘訣はいたってシンプル
• 海外進出の最初の一手はコレがオススメ
• 成果を生み出すスモール・トライ

海外市場は無限大

「私たちのような小さな会社からすると、海外市場は無限ともいえる大きさです」

　そう語るゾェルゲル・ニコラ氏は、2012年に立ち上げた越境ECサイト「NIHON ICHIBAN」を通じて現在、世界中に日本の商品を販売している。

「自社の梅関連商品からスタートし、今は日本生まれの“いい物”や“本物”を世界に輸出しています。主なカテゴリーは伝統食品と工芸品。サイトは英語表記なのでアメリカ、オーストラリア、イギリス、カナダからの注文が中心ですが、ほかにも全世界100カ国以上から注文が来ています。最近は日本酒も扱うようになり、現時点で22の酒蔵と契約。南アフリカやドイツ、デンマーク、メキシコにも輸出しています。世界各地のレストランが主なお客さんで、お醤油なんかも売れていますよ」

　ドイツ出身で独仏ハーフのゾェルゲル氏が同社の経営に携わるようになったのは2010年のこと。ドイツで出会って結婚した日本人女性が、家業の「ちん里う本店」の五代目を継いだのがきっかけだった。しかし当時「ちん里う本店」の経営は厳しい状況にあったという。

「百貨店やお中元、お歳暮など、かつて会社を支えていた売上がみるみる減っていた。調べてみると、それまでの10年間で売り上げが55%も落ち込んでいました。そうなると従業員のモチベーションも下がりますし、かなり大変な状況で。日本の老舗企業は家族や社員が一丸となって経営しますよね。だから私も妻と2人で引っ張っていくしかないと思ったんですが、自分は梅干しを作る職人タイプではない。それなら得意な財務やITを生かせないかと考えました」

　こうして夫婦は代々続く老舗を守るため、店舗の改装や新商品の開発など、経営刷新に着手する。なかでもゾェルゲル氏が可能性を感じたのは、海外への進出だった。

「日本の人口自体が減っている以上、海外に踏み出さなければ先はないと思いました。初めは宣伝を兼ねてFacebookとTwitter（現X）で海外向けに日本の言葉や文化を紹介するブログを始めたところ、1年ほどで10万人近くからフォローされた。それで海外に市場があることを実感したんです。そのことから越境ECを始めることにしました。それが『NIHON ICHIBAN』です。おかげで今は経営難から脱却し、業績を2倍に。現在は会社の売上の6割以上を海外への販売が支えています」

越境ECサイトを0から開設

　ゾェルゲル氏はドイツ出身。大学卒業後、SONYドイツ法人などで財務・ITの経験を積み、縁あって来日。T-Systemsジャパンで副社長兼CFOを経て、前述したように、妻の実家が営む「ちん里う本店」の経営に参画。2012年、越境ECに挑戦することを決意する。

　では、「NIHON ICHIBAN」をどのように軌道に乗せていったのか。取り組みを3つのステップで話してもらった。

ステップ1：費用をかけないために越境ECサイトを自作

「以前は大手企業にいたので、ノウハウや人脈で簡単に成功できたと思われがちですが、現実は真逆でした。無駄なコストは一切かけられない状況だったため、まずは自分で簡単なウェブショップを作ってスタートしたんです。日本の商習慣も、越境ECもわからず、最初は失敗続きでした。

　初めて売れた商品は梅酒。しかし、郵便局に商品を持ち込んだところ、『アルコールはアメリカに送れない』と言われて初注文がキャンセルに。オーストラリア行きの40kgの本わさびが税関で許可が下りず廃棄になったこともあります。品目欄に“Fresh Wasabi（生わさび）”と書いたのが原因で、生態系保護の観点から『Fresh』という単語が厳しく扱われる国だったんです。今は“Real Wasabi”と表記しています（笑）」

ステップ2：品揃えを広げ、集客力を強化

「最初は自社商品だけでしたが、“海外に売りたいけれど方法がわからない”という地元の老舗仲間から声をかけられ、他社の商品も扱うようになりました。利益が出始めると、今度は自分で全国の老舗を訪ね、在庫を持つことも視野に入れ、取り扱い交渉を進めました。現在は約300社、8000点のアイテムを販売しています。

　商品数が増えたことで、SEO効果も向上。幅広い検索ワードに対応できるようになり、今でも広告費はほぼゼロです」

ステップ3：DXで業務を効率化

「品揃えが増えるほど、在庫管理や通貨、配送のオペレーションが複雑化しました。そこで、注文処理の自動化や顧客データ分析ができるERPシステムを導入し、販売から生産まですべての情報を一元化。DXを一気に進めました。このあたりは前職の経験が生きているかもしれません」

成功の秘訣はいたってシンプル

　こうして10年の月日をかけて徐々に売上を拡大してきた同社だが、ゾェルゲル氏が語る成功の鍵は特別なことではない。

「結局、やってみないとわからないということです。例えば日本の風鈴。NIHON ICHIBANでは100種類ほどの風鈴を扱っていますが、あるときお客さんから“短冊にメッセージを書いてほしい”とリクエストをいただきました。そこでプラス250円で希望の文言を日本語に訳して入れられるようにしたんです。すると今度は、“短冊だけ売ってほしい”という注文が来るようになった。それで短冊を単独の商品にしてみたところ、本当に売れて、今では50以上のレビューが付く人気商品になりました。こんな展開になるとはまったく予想していませんでした。でも、こうしたことの連続なのです」

「和蝋燭も見た目が可愛いと思って扱い始めたのですが、それだけでは売れませんでした。あるときオランダ人のスタッフが、“和蝋燭は石油ではなくて木から作られる蝋、つまり植物由来だからヴィーガン蝋燭だ”と言ったんです。それで『ヴィーガン・フレンドリーな蝋燭』と打ち出してみたら、売れるようになった。やっぱり、ただ売りたいという気持ちだけではダメで、誰が、なぜ、買うのか、その人はどこにいるのか、お客さんの反応を見ながらきめ細かく考えるのが非常に大切なんです。

　そして、やってみる。その結果が思った通りにならなければ、またきめ細かく考えて試す。その繰り返しです。ですから私は想定外のリクエストでも面倒がらずに対応します。そこから一気に広がることを何度も経験してきたのですから」

海外進出の最初の一手はコレがオススメ

　昨今のインバウンド・ブームに見られる海外からの日本に対する興味は、決して一過性のものではないとゾェルゲル氏は語る。

「例えば、名人が揚げた美味しい天ぷらを食べたら、スーパーで売ってる冷めた天ぷらでは物足りなくなりますよね。外国人の日本文化に対する反応も同じです。日本で本場のおいしいお寿司を食べたら、自国のスーパーで売っているお寿司じゃ満足できなくなる。丁寧に手作りされた器を使ったら大量生産の食器はつまらない。そう考えると日本特有の本物の魅力は一時的なブームで終わるようなものではない。

　それに、日本は海外からすると、日本人にとってのフランスと同じで一度は訪れてみたい国の一つです。自分も日本の食文化には昔からずっと興味がありました。工芸品の方は詳しくありませんでしたが、NIHON ICHIBANがきっかけで各地の職人さんを訪問するようになり、自らの目で製作工程を見る内にどんどん夢中になった。それだけ日本の伝統産業が持つ品質や歴史には魅力があると思います。

　特にこれからのAIの時代、3Dプリンティングの時代においては、どの製品も物としての価値自体が希薄になっていく。だからこそ伝統産品のような一つひとつが異なる、手作りの価値を持つ製品は、魅力を増していくだろうと思っています」

　とはいえ海外進出となると、高いハードルを感じてしまう人も多いだろう。しかしゾェルゲル氏は誰でもできると断言する。

「海外販売を始めるのは本当に簡単になりました。今は翻訳アプリもあるし、ブラウザにも翻訳機能が付いている。英語が苦手でもできるんです。おそらくもっとも簡単なのは、Amazonアメリカのマーケットプレイスでの販売です。管理者画面は日本語表示も設定可能なので、マーケットプレイスの使い方さえ覚えてしまえばアメリカ向けでも同じことができます。

　発送もアメリカのAmazon倉庫に商品を送れば、そこから出荷して、お客さんとやりとりしてくれる。利用料も、高くても月40ドル程度なのでローリスクです。本気で売りたい物があるのなら、試してみないのは本当にもったいない」

成果を生み出すスモール・トライ

　地道な試行錯誤を続けた結果、同社は彼の妻が5代目に就任以降、売上が2倍にまで拡大。見事V字回復を果たした。その一番の要因を聞いたところ、ゾェルゲル氏は「スモール・トライ」と即答した。

「今もNIHON ICHIBANはスタッフと2人だけで運営しています。だから本当に小さな工夫の積み重ねです。どうしたら成功するか、それは誰にもわかりません。自分も最初の決算書を見た時は正直、1年頑張ってこれだけかって思いました（笑）。だから長く続けるしかない。

　でも重要なのは、ただ待つだけではなく改善し続けること。例えば商品の説明はどういうふうに直したらいいか、それは今でも常に考えています。毎月1パーセントの改善でも、継続すれば数年後には何倍にもなる。だから私は毎日、今日は何を改善できたかを自分に問いかけるようにしています。するべき業務が多いので大変ではありますが（笑）」

　ドイツから来日し、それまでのキャリアとは異なる未知の世界に踏み出し、大きな成果を得たゾェルゲル氏は今、さらに大きな目標を掲げている。

「私のミッションは日本文化を世界中に広げること。そのために日本の老舗を守る団体を作りたいと思っています。今、日本の伝統産業は国内市場の縮小だけでなく、若手の職人不足や後継者問題という大きな課題を抱えています。例えば職人さんの人材マッチングであったり、老舗同士がお互いをサポートし合えるような仕組みを作りたい。私は今55歳ですからあと15年は仕事ができる。その間に実現できれば、自分のミッションは達成できたと言えるかなと考えています」

（文＝米津香保里／経営者の担当編集者）

（プロフィール） ゾェルゲル・ニコラ 150年続く梅専門店「株式会社ちん里う本店」常務取締役。1969年ドイツ生まれ。日本人女性との結婚を機に妻の家業である「ちん里う本店」の経営に参画。2012年、日本の「いいもの」「本物」を世界に届ける越境ECサイト「NIHON ICHIBAN」を立ち上げ、8000点以上の商品を100カ国以上に販売するまでに成長させる。日本を愛し、日本の伝統産品の魅力を世界へ橋渡しすることを自らの使命としている。

NIHON ICHIBAN https://anything-from-japan.com

●この記事のポイント
・アサヒGHDはランサム攻撃で受発注・在庫など基幹システムが全停止したにもかかわらず、現場の即時アナログ切替と取引先との連携により、売上を前年同月比9割まで維持した。
・事件はERP一極集中の脆弱性や、バックアップがあっても即時復旧できないという“誤解された安全神話”を浮き彫りにし、効率化がむしろリスクを増幅させる構造問題を示した。
・企業が今後重視すべきBCPは「ITが使えない前提でどう事業を回すか」。紙・電話・FAXなどアナログ手段を含む代替プロセスの設計と、現場の自律的判断力こそレジリエンスの核心となる。

　2025年秋、アサヒグループホールディングス（GHD）を襲った大規模ランサムウェア攻撃は、日本の製造・流通業に大きな衝撃を与えた。

　受発注、在庫、出荷指示──企業の「血流」となる業務システムが連鎖的に停止し、一部工場では操業休止を余儀なくされた。

　通常であれば、物流は即座に麻痺し、売上は数割単位で落ち込む。しかしアサヒが発表した数字は、事件発生直後でも前年同月比9割の売上確保という驚くべき内容だった。しかも、身代金の要求には応じず、独力で復旧を進めている。

　なぜ、SKU（Stock Keeping Unit：在庫管理における「最小の管理単位」）での管理さえ困難な状況で、ここまで事業を維持できたのか。本稿では、アサヒの事例から企業が学ぶべき「BCPの新常識」を紐解いていく。

●目次

• なぜ侵入を許したのか？ 経営陣が語った「基本動作の遅れ」
• 「売上9割維持」の舞台裏：ハイテクを凌駕した“アナログの底力”
• ERP一極集中の是正論：効率化の裏で失われた“冗長性”
• BCP戦略のパラダイムシフト：「ITが死んだ日」をどう生き延びるか
• デジタルを救うのは、結局「人」である

なぜ侵入を許したのか？ 経営陣が語った「基本動作の遅れ」

　アサヒGHDは会見で、侵入を許した要因として次の2点を挙げた。いずれも多くの企業にとって“身に覚えがある”内容だ。

（1）VPNパッチ適用の遅れ
　攻撃者が悪用した脆弱性は、すでに修正パッチが公開されていたもの。サイバー攻撃の世界では「公開された時点で攻撃が始まる」のが常識だが、企業側のパッチ適用は遅れがちだ。

（2）管理者パスワードの管理不備
　権限を持つ管理者アカウントのパスワードが使い回されていた可能性が指摘されている。攻撃者はこれを突破口に、システム全体へ横移動し、暗号化に至った。

■バックアップの“見えない罠”

　アサヒは、バックアップ自体は取得していたが、そのデータがすでに汚染されていないか（整合性確認）に非常に時間を要した。

　サイバーセキュリティに詳しいITジャーナリスト・小平貴裕氏は、こう指摘する。

「バックアップは“置けば安全”ではなく、“復旧できるかどうか”が本質です。ランサムウェア攻撃では、バックアップ領域まで侵害されるケースも多く、RTO（復旧時間）設計こそが企業の生死を分けます」

　今回の事件は、「データを持っていること」と「すぐに使えること」はまったく別問題であると改めて示した。

「売上9割維持」の舞台裏：ハイテクを凌駕した“アナログの底力”

　システムが止まれば物流が止まる──これは多くの企業が抱く常識だ。しかしアサヒは、この前提を覆した。

■システム停止という“最悪のシナリオ”

・受発注システム … 使用不可
・在庫照会 … 不可能
・伝票発行 … 自動化できず
・配送計画 … ほぼ手動に逆戻り

　これは、大手消費財メーカーにとって致命的な事態である。

■現場の判断：「使えないなら、使わない」

　アサヒの現場は、わずかな逡巡の後にアナログへの即時切り替えを行った。メール、エクセル、電話、FAX──かつて当たり前だった手段が、最前線の“武器”として蘇った。ここからが本質的な問いだ。

■なぜ売上の9割を維持できたのか？

① ベテラン社員の“暗黙知”と取引先の関係性
　主要商品の出荷量、繁忙期の傾向、得意先の在庫感──データがなくても、現場には身体感覚として残っている。物流の関係者は、「高度にデジタル化した物流でも、実態としては“人間の現場勘”が極めて重要です。平時から信頼関係がある企業は、有事に“あうんの呼吸”で協力し合える」と語り、デジタルが進むなかにあっても人間関係を構築していることの重要性を説く。アサヒの強靭さは、まさにこの点にあった。

② SKU管理を捨て、主要製品に集中
　SKU（品番）単位での細かい制御を諦め、市場に影響が大きい製品にリソースを集中した可能性が高い。“パレートの法則”に従えば、売上の8割は2割の主力商品から生まれる。つまり、すべてのSKUを管理しなくとも、事業は止まらない。

③ 現場への権限委譲という文化的強み
「本部指示待ち」をしていては、混乱は長期化する。アサヒは、各拠点が自律して判断する文化が比較的強いとされる。“システムがないなら、自分たちで回す”との姿勢こそ、今回の最大の勝因だった。

ERP一極集中の是正論：効率化の裏で失われた“冗長性”

　多くの企業は、ERP（統合基幹システム）に業務を集約している。リアルタイム経営、在庫最適化、オペレーション効率化──ERPは企業運営の核となる存在だ。

　しかし今回露呈したのは、「一本化＝効率的だが、攻撃に弱い」という構造的リスクである。

■一本化の“影”がアサヒ事件で浮き彫りに

・一点突破で全滅
攻撃者が管理者権限を奪取した瞬間、ほぼ全ての業務領域が影響を受けた。

・部分最適を排除しすぎたリスク
ある経営学者はこう指摘する。
「効率化は“余白”や“冗長性”を削る行為でもあります。日本企業は過度にERP依存を進めた結果、有事の“逃げ道”を失ったのではないか」

　ここで重要なのは、“効率化”と“強靭性”はトレードオフであるという視点だ。

■これからの潮流：疎結合アーキテクチャへ

　企業は今後、次の方向へ舵を切る必要がある。
・ERPを「一本化の核」ではなく「複数モジュールのハブ」に
・クラウド／オンプレを併用するハイブリッド構成へ
・各業務が“単体で稼働できる余白”を持つシステム設計へ

　これはDXの逆行ではなく、「サイバー攻撃時代のリアル」を踏まえた賢い進化である。

BCP戦略のパラダイムシフト：「ITが死んだ日」をどう生き延びるか

　日本企業のBCPはこれまで、「ITが止まったときに代替ITを使う」という発想に基づいていた。

・予備サーバー
・クラウドバックアップ
・DR（ディザスタリカバリ）サイト

　しかしランサムウェアは、ITそのものを“使用不能”にする攻撃だ。つまり、従来型BCPは通用しない。

■これから必要なのは「ITなし」での事業継続力

　アサヒの事例は、BCPの常識を覆す以下の教訓を与えた。

（1）紙・FAX・電話の再評価
“アナログ回帰”ではなく、「ITが壊れたときの保険」として仕組み化する必要がある。

（2）現場での即時切替訓練
　非常時に備え、受注を紙でどう取るか、配送指示をどう回すか、請求処理をどう行うか、を“実際にやってみる”訓練が必要だ。

（3）デジタル依存マインドの是正
「システムが直るまで待つ」は、もはや通用しない。

　小平氏は、アサヒの危機対応を評価し「身代金を払わず、アナログで事業を死守した点は極めて高く評価できます。日本企業にとって、“BCPとはITを守ることではなく、ビジネスを守ること”という原点回帰を促す事例です」と述べ、多くの企業にとって学びとなる好例であるとの見解を示した。

デジタルを救うのは、結局「人」である

　サイバー攻撃を100％防ぐことは不可能。重要なのは、侵入後にどこまで“事業を止めずにいられるか”である。

　アサヒGHDは、・セキュリティ管理の不備という反省点を抱えながらも、
・アナログと現場力で事業を維持し、
・身代金を拒否し、
・復旧を自主的に進めた。

　この姿勢は、単なる危機管理ではなく、「企業レジリエンスの新しいモデル」として評価されるべきだ。

　DXが進むほど、企業はデジタルに依存し、脆弱性を抱える。その弱点を補うカギは、最先端技術ではなく、“人間の現場力とアナログ手段”である。

　日本企業が次に備えるべきBCPは、こうした問いに答えるものだ。

　ITが止まったとき、自社はどこまで事業を続けられるか？──この問いに真正面から向き合うことこそ、アサヒGHDの事件が私たちに突きつける、最も重いメッセージである。

（文＝BUSINESS JOURNAL編集部）

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